團隊文化
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團隊文化(Culture of Shared Principles)
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團隊文化是指團隊成員在相互合作的過程中，為實現各自的人生價值，併為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。團隊文化是社會文化與團隊長期形成的傳統文化觀念的產物，包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容。它以全體員工為工作對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規範員工行為，凝聚員工力量，為團隊總目標服務。
團隊文化由以下幾個要素構成，
人(People)，人是構成團隊最核心的力量；
共同目標(Shared Purpose)，共同目標為團隊成員導航，讓團隊成員知道要向何處去；
團隊的定位(Place)，團隊的定位是要明確團隊由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊採取什麼方式激勵下屬等問題；
許可權(Power)，明確團隊在組織中及團隊內部人員的許可權；
加強團隊文化的建設對企業的發展有著一定程度上的積極意義。
團隊已經成為眾多企業實踐企業文化管理過程中強有力的核心價值觀！團隊建設也已經成為企業文化深植過程中一個至關重要的課題。加強團隊文化的建設具有一定的重要性和必要性。
根據經營部實際情況和發展目標及工作計劃，經營部以全面建設“學習型。互動型”團隊出發點，不斷提高組織員工之間的協作精神，開闊事業，調整思維方式和工作模式，及時發現問題，解決問題以營造和諧.蓬勃發展的團隊！
(一)感覺自己不被重視。不要過分渲染團隊概念，團隊最初應去解決自己“影響力範圍”內的問題，給團隊規定一個時間範圍，要求其制定計劃以及如何達到這個目標。明確其許可權，經常申明這些許可權。團隊成功最關鍵的標準是培養團隊精神和完成工作的能力。
(二)苦樂不均。每個人都有自己不同的工作風格，儘管團隊中有一定餘地可以兼容不同工作風格的員工，但也要制定起碼的要求以便避免衝突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質量是所有團隊成員都必須遵守的標準。因此要統一業績標準，平等的業績標準可培養團隊成員的相互尊重。
(三)把握不准“度”。許多團隊剛開始擁有新發現的權力和職責興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，只好打退堂鼓。因此要未雨綢繆，事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，制定應對突發性事件的計劃。最好同時進行幾個項目，一些則可能陷入困境，而另外一些項目必定會成功，把這些成功和失敗作為學習的經驗。
(四)不負責任的態度。團隊成員不得不面臨以下狀況：同時學習幾種職位所必須的知識、隨時準備變換新的工作、升任領導職務、掌握新的技能等。因此，需要有相應的公正獎勵，有相應的激勵措施，調動團隊成員的積極性。
(五)不能相互包容。以下是對幾種團隊人員的應對策略。
1.“天才型”員工：胸藏機杼，工作游刃有餘。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰。因此要讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。
2.“沉默寡言型”員工：工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。因此要讓他們與更積極自信的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作。
3.“大材小用型”員工：未能人盡其才，或相對其工作來說培訓過多。因此要多聽取他們的建議或委派他們擔任更重要的角色。
1.選好優秀的團隊領導。團隊的領導有兩類：先鋒型領導和赤字型領導。前者往往會身體力行，試圖通過榜樣的力量灌輸給團隊成員同樣的品質。後者強調的是領導要善於根據薄弱環節進行補差，團隊缺乏活力，他就提供活力，團隊缺少控制，他就提供控制；前者強調對現有資源進行激發，後者強調為團隊成員提供發揮才智的空間；前者突出領導對團隊要求些什麼，後者突出團隊對領導要求些什麼。進入二十一以來，組織結構的扁平化、知識更新的加速化傾嚮日益凸現，赤字型領導應當成為一種首選模式，註重去培養下屬，鼓勵和支持下屬承擔更為艱巨的任務。
成為赤字型領導必須會要求不同層次的管理者進行適當的角色轉換。企業的基層管理者們必須實現從傳統的經營實踐者角色到充滿進取精神的企業家角色的轉變，中層管理者們必須實現從行政管理者到支持輔導型教練角色的轉變，高層管理者們則必須實現從資源分配者到制度建設型角色的轉變，高層管理者的主要貢獻是為組織提供一種視野和活力。
2.滿足團隊運轉所必須的四個關聯條件。一是團隊內必須充滿活力。活力可以通過員工的創造性、工作熱情、和諧的團隊氛圍體現出來；二是團隊內必須有一套為達到目標而設置的控制系統；三是團隊必須擁有完成任務所需的專業知識(包括技術專業知識、關於運作方法的知識以及政治知識)；四是團隊必須要有一定的影響能力。特別是團隊里要有部分不僅在團隊內部有影響力，而且對團隊以外的更大範圍內有足夠影響力的成員。
3.加大團隊管理上的授權。團隊工作的宗旨就是委托與放權。一個普通的團隊領導者必須經常性在權力下放與權力控制、指令式風格與協商式風格之間做出分析、判斷、比較、抉擇。以團隊為基礎的管理結構並不是指簡單地擺脫權威體系的束縛，領導者更主要的任務是學會改變組織內權力的運用方式，改變對員工的評估標準體系。
4.給予團隊管理充分的尊重。一是特定團隊內部的每個成員間能夠相互尊重、彼此理解，否則，一個團隊將無法運行而走向解散；二是組織的領袖或團隊的管理者能夠為團隊創造一種相互尊重的氛圍，確保團隊成員有一種完成工作的自信心。人們只有相互尊重，尊重彼此的技術和能力，尊重彼此的意見和觀點，尊重彼此對組織的全部貢獻，團隊共同的工作才能比這些人單獨工作更有效率。
5.建立成員間的技能互補、角色分工的團隊。團隊內應該同時有三種不同技能的人：一是需要具有技術專長的成員；二是需要具有能夠發現問題，提出解決問題建議，並權衡建議做出比較性選擇的決策技能的成員；三是需要若幹能夠協調解決衝突，處理人際關係的成員。無論缺少何種類型的人員，團隊都不能高效運轉。因此要充分註意到個體能夠給團隊帶來最大貢獻的個人優勢，並使工作分配與成員偏好風格相一致。
6.培養團隊的創新精神。一支具有創新精神的團隊具備這樣的特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點，支持在可接受範圍內進行不同的試驗；在成員的忠誠程度上，人們願意留在團隊，共同擁有價值觀，並願意為此付出努力；在成員合作方式上，團隊成員之間能夠坦誠交流，互通信息。這樣的團隊要有一個長期的培養過程才能形成。領導必須在組織上為團隊建設提供如下支持：一是明確團隊的目標；二是給予一定的資源，三是提供可靠的信息；四是不斷地培訓和教育；五是定期信息反饋；六是技術及方法的指導。
7.支持和利用團隊來實現組織的目標。一個積極的、運轉靈活的團隊不但非常清楚地瞭解自己的目標體系，而且還會積極主動地與組織的其他部分保持友好的合作關係。一般來說，以任務為導向的團隊，往往易於接受新的工作方式。因此，如果企業主管人員能夠與團隊成員進行必要的溝通，團隊成員為組織實現目標的積極性就會被充分地調動起來。
8.要高度重視企業文化建設。團隊賴以運行的組織文化是團隊是否成功的關鍵因素之一。團隊一個很大特點是信任，一是團隊成員間相互的高度信任，即團隊成員必須彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。二是管理者對團隊成員的信任，主要表現為組織過程中的透明度和公開性。為此，企業高層管理者必須致力於創造一種支持團隊建設的、開放性的組織文化。這種文化既能支持團隊成員積極開發自身技能，建立一種勇於承擔風險的自信心，又能接受來自基層對上級管理者制定的戰略方案、管理模式的種種質疑，容許團隊成員工作中的失敗，進而達到團隊成員創造性潛能的最大釋放。
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