企業人本文化

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什麼是企業人本文化

  企業人本文化是指企業在生產經營過程中,無論是在物質創造還是制度制訂或是企業行為等活動都是以人為承載體而形成的文化觀念。

企業人本文化的實質

  企業人本文化的實質是以企業的管理哲學企業精神為核心,凝聚員工歸屬感,積極性和創造性.人本文化要求企業要為員工創造可持續發展的成長環境.企業在追求自身可持續發展的同時,也要兼顧員工的可持續發展.企業的培訓應該聯繫企業文化,著眼於細微之處,融落於生活之中,從做人點滴到做事規則,從理論到實踐,全方位多角度地展開,培育員工的歸宿感,使命感.而員工的全面成長,也將為企業發展蓄備強大後續動力,推動企業現代化管理步入良性迴圈的軌道.建設企業人本文化, 可以根據企業的發展實際,制定長期的發展願景和戰略規劃,使企業與員工有一個共同的奮鬥目標,樹立"企榮我榮,企興我興"的主人翁意識,增強員工對企業的歸屬感和責任感,激發他們努力工作,為企業的發展壯大做出貢獻.同時要正確地分析面臨的形勢和任務,引導員工增強危機意識,風險意識,競爭意識,市場意識和團隊意識,激發員工積極進取,奮力拼搏.用文化約束自己的言行,用優異成績維護團隊形象,實現公司的良性管理.提升管理的科學性,推動企業可持續發展.

企業人本文化的功能

  從理論意義的角度看,企業人本文化既是一個外延彈性很大的範疇,又是一個體系相當寬廣疏鬆的框架。各種各樣的學說、學理都在其中進行自己的解釋。根據筆者進行理論梳理的結果,發現儘管各家各派對企業人本文化的理解與釋義差異很大,但對其基本功能的理解卻是大致相同的。主要是:企業利益的群體認同、企業人的群體親合力或凝聚力、企業發展的群體創造精神。根據對這種共同的理解進行引深和闡發,我認為企業人本文化的實質,可以歸結為企業的利益整合文化和價值整合文化。進一步而論,要知道為什麼在現代市場經濟的企業活動中會出現利益整合和價值整合的問題,就必須瞭解企業人和企業人的本體價值。

企業人本文化的六個轉變[1]

  1.實現由形式宣傳向行動實踐的轉變

  不少企業在人本文化建設中,熱衷於提出動聽的企業口號,設計精美的宣傳手冊,拍攝精彩的電視宣傳片,在企業內外大肆推廣 一時間,整個企業處處可見“以人為本”,時時可聽“以人為本”,似乎昭示著企業已經一步邁人人本文化時代,然而這種形式主義的宣傳方式,對於企業人本文化建設沒有任何意義。實施人本文化管理,絕不僅僅是幾句口號,幾本手冊,幾部電視就可以完成的。企業人本文化的建設是一項系統工程,只有完成由理論到實踐的轉化,落實到企業全體幹部員工的實際行動中,實現具體操作化,才能真正發揮其作用。首先,要讓全體員工透徹瞭解人本文化的深厚內涵,從思想上樹立“以人為本” 的重要理念;其次,針對企業目前的現狀進行診斷分析,制定出符合企業實際的人本文化實施步驟;再次,在人本文化的實施過程中,要打破企業原有的不良行為模式,通過各種強化手段,建立新的人本行為方式,逐步實現企業人本文化的行為化、操作化、實踐化。只有這樣,才能真正將人本文化轉化為員工創新行為的動力和源泉。

  2.實現由少數個體向全體員工的轉變

  由於受傳統文化中等級地位觀念、以及企業中利潤貢獻和實際作用的多重影響,企業在推行人本文化時,經常不自覺地將部門、員工劃分為三六九等,採用不同標準分別加以對待。譬如,對中上層管理幹部談人本,對基層普通員工則置之於外;對企業創利的重要部門談人本,對其他後勤服務部門則置若罔聞;對企業視為頂梁柱的中青年骨幹員工談人本,對其餘不甚突出的一般員工則視而不見。殊不知,這些行為本身就違背了“以人為本”,人本主義所提倡的首要價值觀就是平等理念,企業所有員工,無論地位高低,大家在人格上都應受到平等的待遇。企業是一個有機的整體,任何員工都是這個有機體的一部分,企業的核心競爭力來源於所有員工的共同努力。單靠個人或某個部門即使能夠取得一定的成功,卻無法支撐企業長遠的可持續發展。個人英雄主義時代早已過去,企業的成功必須建立在團隊協作,建立在每一位員工全力拼搏的基礎之上。這就要求人本文化的實行對象,必須毫無偏見地囊括企業的全體員工,讓所有人都能享受到“以人為本”的關懷和激勵,在工作中激發出自身的潛能,產生更多的創新性行為。

  3.實現由物質主導向精神主導的轉變

  “以人為本”可以表現為物質和精神兩方面,企業在推行人本文化時,往往註重以物質的“以人為本”為導向,重視物質滿足、物質激勵、物質地位、物質回報,而忽視了精神的“以人為本”。按照美國著名行為科學弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick H erzberg,1966)的雙因素理論(Motivation—hygiene theory),物質需要的滿足僅僅屬於工作的保健因素,只能讓員工對工作感覺沒有不滿意,卻無法實現滿意的激勵效果。物質上的“以人為本”,對於員工潛能的開發、成就動機的激勵、自我實現的需要無法起到根本的激勵作用,而正是這些精神上的因素才是激發員工產生創新行為的主要動力。所以,企業在實施人本文化管理時,應該註意由以物質主導向精神主導轉變。不僅強調員工物質需求的滿足,更要關註員工自我價值的實現、工作潛能的激發、情感需要的滿足,以及興趣愛好的發展等精神需求上的“以人為本”。同時,塑造一種寬容的企業人本文化,給予員工充分的信任及精神上的支持,提供員工創新行為所需要的相應物質條件,鼓勵員工積極探索、求新求異,最大限度地容忍和接受員工創新過程中可能出現的失敗。

  4.實現由無序化向機制化的轉變

  有的企業在推行人本文化時,沒有一個全面系統的計劃和安排,主要依照企業領導或是企業宣傳部主管的主觀決策,即興開展、隨意實施。時而組織幹部員工討論,訂立企業人本工作制度;時而選派員工學習培訓,滿足個人發展需求;時而開展文體娛樂活動,宣揚人本文化理念;時而改善員工工作生活環境,增強員工工作滿意度......如此任意而行,看似熱火朝天、轟轟烈烈,但是由於文化推廣活動方式的零散性、無序性和非結構性,無法在企業建立系統完善的人本文化體系,更不能使人本文化真正融入到員工的思想意識中,對企業創新行為也不會產生積極效果。這就要求企業在推行人本文化中,必鬚根據實際情況,從滿足員工物質、精神需要,激勵員工創新性行為出發,制定系統全面的建設推廣方案和計劃,分階段分步驟地實施,實現由無序化推行人本文化轉變為系統化推行,在企業內部建立完整的人本文化機制,從思想和行為兩方面確保全體幹部員工能夠領悟貫徹。

  5.實現由粗放型向個性化的轉變

  有的企業在推行人本文化時,常採用簡單粗放的方式,不考慮企業的實際情況,導致人本文化建設走入歧途。企業在建立人本制度時,管理者往往根據已有經驗,憑藉主觀刻板印象判斷員工及組織部門,結果常常偏離了員工的實際需要,許多管理者所制定的自以為是的人本制度,往往不被員工認可,達不到積極的效果。企業在實施“以人為本”的制度時,由於缺乏正確的推行理念指導,沒有科學的實踐模式作為參照,方法簡單粗放,行為淺嘗輒止,這種粗放型的手段根本無法真正滿足員工的要求。個體的需要是豐富多彩各不相同的,即使同一個人的需要也會因時因地而有所不同,因此,“以人為本”的施行應該由粗放型向個性化轉變。企業要充分考慮到個體的價值觀、物質需要、精神追求、工作潛能、心理狀況等個性因素的差異,以此為基礎多途徑多渠道地實施“以人為本”,讓員工充分感受到企業人本文化的強大關懷力,增強企業的凝聚力、向心力和生命力,從而激發員工強烈的工作熱情,主動去發現企業存在的問題,積極變革原有不合理的管理方式,進行生產流程再造,探索研發新型技術、新穎產品,形成良好的創新習慣,促使企業涌現出更多的創新行為。

  6.實現由短期重視向長期堅持的轉變

  不少企業家對企業人本文化的提倡和重視,常存在“一鼓作氣,再而衰,三而竭”的現象,一開始幹勁十足,短期內未見效果,企業家的熱情就很快煙消雲散。在建立人本文化的早期,企業家往往大張旗鼓地進行宣傳和推廣,率領幹部考察、組織員工學習、邀請專家會診、制定相應制度、開展各項活動,不遺餘力地企圖通過各種方式,在企業內部迅速營造出一種看似關心人、重視人、塑造人、滿足人的工作氛圍,以標榜企業人本文化的建立。然而,如果這些行為在短時間內沒有激發出員工的創新性行為,為企業帶來明顯的效益,企業家就會半途而廢,放棄對企業人本文化的建設和推廣。人本文化對個體創新行為的影響,不是SR這樣簡單的刺激——反應過程,而是通過人本思想對員工潛移默化、春風化雨般地影響,重新塑造他們的價值觀、事業觀人生觀,激發員工的工作潛能和創造熱情,進而促使員工產生創新行為,這是一個厚積薄發的長期過程。推廣先進的企業人本文化,改變員工原有不合理觀念,建構新的價值理念體系需要時間。個體對於先進的人本行為模式,完成從錶面強制性服從,到行為同化,再到真正內化為自身價值觀念的組成部分,進一步在全體員工中形成良好習慣,演變為集體無意識,成為優良的企業:之化傳統,這、是一個漫長反覆的過程。企業人本文化的建設與推廣絕非一日之功,在實踐中,我們必須做好充分的思想準備,排除急功近利、一蹴而就的錯誤想法,堅持不懈地實施企業人本文化建設,實現由短期重視向長期堅持的轉變。企業人本文化自上世紀八十年代傳入我國後,管理學界和企業界展開了大量的研究和討論,取得了豐碩的理論和實踐成果。但是畢竟時間有限,我們對企業文化包括人本文化的認識仍處於較為初級的階段,在實踐中還存有許多誤區和盲區。在企業推行人本文化的過程中,努力實現上述六個轉變,對於真正落實“以人為本”的文化管理思想,激發企業創新行為,增強企業核心競爭力具有積極的指導意義。當然,這僅僅是如何充分利用人本文化激發企業創新行為的一個側面,相信在今後的研究和實踐中,我們會發現更多更有價值的問題。

參考文獻

  1. 李文勇,黎永泰.轉變企業人本文化激發企業創新行為.科技資訊,2006年26期
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