企業留人

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　　隨著市場經濟的發展，人員的流動呈現驚人的現象。但是我們必須要明白，企業不需要在所有的時候留住所有的人才，企業必須集中資源留住那些最符合自身需求的人員。員工的離職，並不一定都是壞事，尤其是有些員工，技術含量低，綜合素質差的一類，這類員工在市場上不會緊缺，對此類員工，企業不必強留。他們的離職可以看做是企業的新陳代謝，有利於企業尋找到出色的新人。有些員工是企業的關鍵員工，對待此類員工，要謹慎對待，即使員工離職了，應繼續保持與員工的良好的關係，使離職員工成為企業外部的一個資源。

　　企業還需明白，留人要比挖人容易。如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人都會傾向留在原公司，選擇待在熟悉的環境。因此，企業想要留住員工，比其他企業想要挖走員工具有更大的優勢。企業需要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力大於推力，這樣企業就能夠成功地留住員工。^[1]

　　一、薪酬管理

　　薪酬管理是個非常複雜的過程企業的薪酬政策要考慮兩個方面的問題即內部公平性和外部公平性。

　　1.首先要做到部門內的公平，一般可以採取績效與薪酬掛鉤的方法或實行有效的獎勵制度;其次為了達到部門間的公平性我們要制定一個統一的尺度:通過崗位價值分析建立一個適用於本企業所有崗位的模型，對所有的崗位進行評價，評估出相對重要性。企業可以採用專家分析法或頭腦風暴法來給每個崗位打出一個分值來體現它們之間的重要性的不一。不過，根據分值得出的只是崗位工資而年終獎和激勵薪酬還要與個人的績效考核掛鉤，這樣才能實現真正的公平。

　　2.在內部公平的基礎上.企業還要註意外部公平性。所謂外部公平性就是與其他企業相比較.本公司的薪酬水平不能過低。企業要先根據自身的情況繪製員工年薪統計表，作出現行的薪酬水平曲線，再與本行業的薪酬水平曲線作比較得出結論最後做出調整。

　　二、人際關係

　　人際關係範疇很廣，在這裡作者著重提以下幾點:

　　1.企業對員工要忠誠在企業不景氣時儘量避免裁員。在1970年經濟危機時.惠普公司銷售收入急劇減少，但惠普也沒有裁減一個員工，而是減薪20%.減少工作時數20%.結果惠普渡過了難關，保證了全員就業。

　　2.許多國外的企業家們採取了軟管理的辦法真誠關懷員工註意為員工搞福利.使員工感到企業是自己的家。比如說:在奧瑪哈公司.員工的孩子生病勿需請假為妻子舉辦生日宴會也可以申請休假等。

　　3.促使員工和睦相處.促進員工的相互瞭解建立良好的同事關係.為此企業可組織周末的野餐會等其他活動，讓員工間彼此關照，增進感情。

　　4.利用CEO魅力留人。一個具有領導魅力的領導者，往往能夠博得屬下的好感和崇拜。比如:索尼公司的創始人盛田昭夫經常到各個下屬單位瞭解具體情況爭取和較多的員工直接溝通正是這種親和力使得他的員工從沒想過要離開索尼。當然領導者的風格有很多種:身先士的比爾·蓋茨.頗具幽默魅力的CA公司總裁王嘉廉等他們都有一種凝聚眾人的超凡能力。

　　三、支持策略

　　支持策略主要是指企業給予員工自我實現需要的支持最主要就是:

　　1.允許員工犯錯，鼓勵員工創新。這就使員工不輕易放棄任何一個含有進步因素的機會大大地激發其想象空間。人才愛創新，也肯定會有失誤如果不能寬容這些失誤的話公司是留不住這些希望有所作為的人才的而他們往往是公司中優秀的員工。

　　2.讓員工參與管理。福特公司的員工管理方法中最突出的特點就是全員參與生產與決策，加強內部的合作性和投入感信任員工並不斷征求他們的意見。這使管理者無論遇到什麼困難都可以得到員工的廣泛支持。同時這種員工參與管理制度在某種程度上緩和了勞資雙方的衝突矛盾，改變了管理階層與普通員工階層徑渭分明的局面大大減少了企業的內耗，生產效率能有明顯的提高。

　　企業如果不做好留人工作的話.將會給自身帶來諸多不利的影響。作者認為值得註意的是，每個企業應當先對自身的情況有一個清楚的認識然後再選擇適合自身的策略。運用現成策略時不能生搬硬套，要勇於根據實際的情況給予創新。