王嘉廉

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

王嘉廉（Charles Wang）

國際聯合電腦公司（CA）的創始人：王嘉廉

　　王嘉廉（Charles Wang），國際聯合電腦公司（CA）前首席執行官兼總裁,1944年生於上海法租界內，其父曾是最高法院的法官。1942年，只有8歲的王嘉廉隨父母移民美國，先是進入布魯克林科技高中就讀，後在市立大學皇後學院畢業。那時生活異常艱辛，王嘉廉常做一些被人瞧不起的活，經常連32美分一頓的午飯都吃不上。許多年後，回憶起早年的痛苦，他總是輕描淡寫地帶過，只是常說自己比比爾·蓋茨經歷的磨難多。"我知道饑餓的滋味，而他卻不知道。"王嘉廉說，"移民生活對我的影響很大。"他對正規教育一直不感興趣，卻十分嚮往獨立創業。他曾說："我不喜歡傳統的學校教育，那是浪費時間。"月轉星移，他證明自己的選擇是對的，當時的皇後學院院長即是現在CA公司董事會的一員。

　　儘管人們常慨嘆電腦行業是年輕人拼搏的戰場,但也有寶刀不老者,55歲的王嘉廉(Charles Wang)就是例證。他領導的CA在國際軟體業是知名的公司,他本人也因是華人卻在白人世界闖出天地而更賦有傳奇色彩。他的人生際遇雖然不能讓後來者完全效仿,但勤奮、刻苦、善於把握先機、勇往直前等優秀品質,卻是值得任何一個想成功者學習的。

　　雖然與蓋茨將近1000億美元的個人財富相比,王嘉廉(Charles Wang)的10多億個人資產不過是蓋茨的一個零頭,但是人們還是常常把他倆擱在一起。他倆都是自己公司的中心和靈魂,都是憑藉鐵腕式的戰略攻城掠地,成為軟體業頭兩號廠商。微軟在PC領域一統天下,CA的企業管理軟體在大型機和客戶機/伺服器領域也是領袖群倫。

　　當然真要比較起來,兩人的差異比共同之處更顯著。蓋茨習慣於在聚光燈下談笑風生;而王嘉廉則習慣保持低調,甚至拒絕在一些大型活動上貼出個人肖像。最大的區別可能還是兩個人的童年:蓋茨出生在舒適的中產階段家庭;而王嘉廉則從小受盡貧困和漂泊。"因為我是移民,我瞭解饑餓。"有一次他接受CNN的採訪時說道:"所以,我可能比蓋茨更加註重實效"。

　　1944年8月19日,王嘉廉生於上海。8歲時,他與父母及兩個兄弟拋下所有東西來到紐約。後來,他進入一所白種人為主的學校,被安排在三年級,但他一句英文也不會說。於是又被放回到一年級。3個月後,他的語言能力得到提高,終於回到原來的班級。無論在小學還是在布魯克林技術高中,王嘉廉都是深受種族歧視的人。母親上夜校,成為一名圖書管理員。父親獲得了哈佛國際法學位,卻不允許在美國執牌從業,只能白天教書,晚上在聖約翰大學從事工作。辛勞的父母成了他學習的榜樣。進入中學高年級,父親將哥哥托尼送入耶魯大學,後又送入康內爾法律學院。而王嘉廉則在當地的皇後大學畢業後就結束了學習生涯。因為中國傳統觀念都是將希望寄托到長子身上,王嘉廉是老二,一切都要靠自己。當時,王嘉廉還不太爭氣,他的專業是數學和物理,在學校他表現平平,無論是成績還是表現都毫無出眾之處,沒有人會對他寄予厚望。畢業後,王嘉廉進入哥倫比亞大學電子研究實驗室當一位程式員新手,結果一下子就愛上了編程。他在好幾家公司從事軟體工作,其中包括標準數據公司。在那裡,他和大學的伙伴Russ Artzt編寫並出售用於IBM大型機的系統軟體。兩人經常拜訪客戶,傾聽企業信息系統管理員反映的各種問題,從而看到了商機,萌生了創業的念頭。

　　1976年,他終於可以將想法付諸實踐。一家瑞士的CA國際公司,正在尋求一家美國公司,代理銷售CA-EARL大型機軟體。此前CA國際已在美國推出一個十分成功的產品CA-SORT,是由Pansophic公司代理。由於Pansophic有一個自己的產品直接與EARL競爭,因此,他們放棄了代理機會。CA找到了標準數據,雙方成立了一個合資公司。幾個月後,標準數據準備放棄軟體業務。王嘉廉、Artzt和另外兩位朋友Sedino和Habermass就成立了CA國際公司,作為瑞士公司的子公司。在曼哈頓的麥迪遜大街的一間辦公室里,他們開始推銷CA-SORT。當時條件十分艱難,他們是用服務換回了上機機時和辦公室。Sedino為房東擔任招待員,Artzt和Habermass負責產品開發,王嘉廉則是銷售和市場部的光桿司令,負責銷售業務。開始沒有任何業績,王嘉廉就為大樓的休息廳鋪地毯、在走廊中掛鏡子,以抵消房租。這家位於紐約的軟體公司從一開始可以說一文不名,但1980年4月,他們卻以280萬美元買下了瑞士的母公司,從此CA完全屬於他們。也就是從這時開始,CA實施了一系列的購併舉措,以實現高速增長。

　　現在,王嘉廉終於擁有了他垂涎已久的CA-SORT產品。這個集成產品與IBM同類產品相比,價格便宜25%,而且只需占用一半的資源。因此,王嘉廉一下子就將客戶擴大至200餘家。有了這樣的基礎,王嘉廉開始盤算,如果再增添一種產品,不就可以產生更高的價值？自己獨立開發新產品力量不足,風險也大,不如集成和修改原有的產品。1978年中,IBM推出DOS/VS的替代操作系統VSE,使CA的原有產品面臨淘汰危險。後來,CA開發出系統適配軟體,不但實現了與新OS的兼容,而且確保了未來OS的改變不會影響CA產品的生命的力。自己開發還是太危險,CA準備採取購併競爭對手的策略,這需要大量的資金,還要有老謀深算的律師去瞭解和擺平華爾街的裡裡外外。王嘉廉的腦海馬上浮現出一個合適人選。1979年,哥哥托尼(Tony)已是曼哈頓律師事務所的合伙人。王嘉廉找上門來說:"我一點也不懂股市和購併,你到我們公司來吧,幹上兩三年,你可以獲得許多股票,到時你也可以退休。"托尼對軟體毫無興趣,但他還是點頭答應了。於是托尼成了公司總裁,1981年12月CA成功上市,發行了50萬股股票,籌資320萬美元。這個數目比公司收入還少,但足以啟動王嘉廉極具侵略性和殘酷無情的購併策略,因為王嘉廉很早就認識到,購併是擴張的最佳捷徑。

　　王嘉廉的第一個獵物是Capex公司,它在IBM MVS大型機操作系統方面有很強大的產品線,本土收入就達1200萬美元,比CA還高。CA在大型機的DOS市場表現不錯,但在MVS市場上卻已頻臨危機,因此,Capex顯得格外秀色可餐。雖然這是一條大魚,但是王沒費多少力氣就於1982年成功地吞掉了Capex。這是CA發展史極為關鍵的一步,使CA從此可以真正有效地控制大型機軟體市場。購併完成後,公司發動了一次大規模的廣告宣傳活動,宣揚和慶祝它在OS/MS的統治地位。

　　第一次得利後,CA的購併狂熱就一發不可收拾。這種狂熱正是這位CEO極具侵略性的本能反應,而且只要是王想要的,就沒有得不到的。從1982年至1988年6月,CA一口氣購併了16家公司,大多數都是用股票交換獲得。當然,許多都是無名的小公司,連王嘉當年工作過的標準數據也成了CA的囊中之物。1988年,王嘉的胃口更是大開, 一舉購併了大型機系統軟體巨頭Uccel(前Wyly公司)。這是當時軟體業最大的一起購併案,涉及8億美元的股票。這個獵物過於龐大,消化起來費了不少勁,但也大大增強了CA的實力,不論從哪個角度說,這都是一個很成功的購併。

　　Uccel的購併使王嘉廉的膽量壯了不少,不久他就瞄上另一家大型機軟體公司MSA。1988年6月9日,王給MSA的CEO Imlay打去電話,說要吃掉MSA。對手告訴他,絕對不想將MSA賣掉。當時MSA收入達2.58億美元,擁有龐大的全球客戶基礎,光是服務收入就達1億美元以上,對CA來說是最理想不過。當時MSA的幾筆購併不成功,股票從20美元猛跌至8美元,這對於王嘉廉來說,正是吃進的大好時機。Imlay下令不准接CA的電話,但是壓力還是源源而來。CA的律師表示,他們絕不會輕易放棄。CA給MSA發來信件,準備以11.50美元收購所有流通股票。lmlay四處活動,勸說股東不要答應CA的報價。8月4日,MSA股東大會上,終於以88%的反對票將CA推出門外。MSA的旁落使王嘉廉十分失望,但並沒有影響他的大無畏精神。1988年,CA購併ADR,1989年購併Cullient,1991年是Online,1992年是Ponsophic和Nantacket,1994年購併ASK集團,1996年是Legent。CA購併的大多數產品都可歸於三類:資料庫、系統軟體和應用軟體。CA就是大型機軟體領域的三條腿凳子。而且,越來越結實,將用戶牢牢地鎖進CA的產品中。

　　王嘉廉尋找獵物,Tony掌管支票。這個"游戲搭檔"妙不可言。1989年,當時微軟還未發威,CA成為第一家收入超過10億美元的獨立軟體廠商,但是在吞進ADR和Cullinet後,CA這架超負荷的金錢機器首次出現短路,主要是兩家公司的文化如水和油一樣不相融,產品集成也很困難,公司出現低迷狀態,華爾街的鼓手們開始唱起反調。但是令王嘉廉最為痛心的是,以前的朋友和一些員工也開始對他橫加指責。王嘉廉可以毫不留情地裁掉大批被購併公司的員工,但作為CEO,他對公司員工都極為親近。作為CA的"家長",他希望大家對他不會產生距離。儘管公司已達到6000多人,每年還要新增1000多人,但他還是將每位新員工的名字都輸入自己的電子詞薄中。創業以來,他幾乎乾遍了公司的每一個部門,從市場到技術,從財務到傳播,因此他十分瞭解各個部門。每年4月,他都要重組一次,將人員對換崗位。對於員工他有一種家長般的驕傲。事實上,他對員工的關心遠超過他對競爭對手的關註。在福利方面甚至有點過於慷慨,一流的托兒中心,全是最好的設施,而且費用全由公司補貼。1995年,CA被《Computer world》列為最好的公司之一。王嘉廉說:"這是我最引以為自豪和快樂的東西。如果你對投資何處猶疑不定,那麼就把錢投到人身上吧,他們是最好的軟體。"

　　但是CA無情的購併策略還是招來了極大的批評,也使公司形象受損。無論是對待客戶還是合作伙伴,CA總是以一種強硬的姿態出現,衝突頻頻發生,最好的證明就是應接不暇的官司和訴訟。有時它是被告,有時它又是原告,以致於CA的對手斷言:訴訟大概是CA最重要的市場手段。雖然在法律戰場上CA一向勝多負少,因為公司管層中有好幾位法律天才,但是勝利的代價也是慘重的。1993年,在一份121名MIS經理的調查中,CA被評為業內最令人憤怒的供應商,尤其是其公司的產品許可慣例和掠奪性的維護和服務價格。1994年的調查中,80%以上的經理認為CA毫無改善。也正是這個時期,CA開始丟失客戶,包括許多大客戶,局勢極為嚴峻。

　　在風暴期,王嘉廉開始越來越依賴年輕的Sanjay Kumar。而Kumar被王視為自己"年輕的弟弟",是自己的一種延伸。1991年,Kumar擔任高級副總裁。1992年,Tony離開公司,去收集各種賽車,Kumar就成為公司的執行副總裁。1994年1月,Kumar被提命為總裁兼COO,併進入CA的董事會。這一年,Kumar才31歲。他開始擔當起公司的日常運作,包括與華爾街和公司客戶打交道,Kumar比王嘉廉要和氣,是改善客戶關係的合適人選。1995年,Kumar承擔起購併的談判工作。5月份,CA宣佈以17.4億美元購併Legent公司,成為繼IBM購併Lotus之後的第二大軟體購併案。此前對於被購併公司的市場和管理部門,CA的態度從來是毫不手軟、大下毒刀,但是這一次,靜候壞消息的Legent員工卻受到異乎尋常的歡迎,大家獲得了更好的崗位,從而贏得了媒介的好評,也贏得了開始關註CA的司法部的好感。許多CA的客戶也紛紛感受到了與日巨增的關懷。現在,CA以強有力的競爭態勢活躍於軟體業。

　　“從不將自己的企業視為大企業，而是永遠當成一個小公司來經營。”

　　生活總以挑戰的方式深入每個人的骨髓，特別是在殘酷競爭的IT世界里。在這裡，生存的奧妙玄機莫測，通向答案的道路也不只一條。王嘉廉告訴記者，自己做企業的生存哲學非常簡單：“就是從不將自己的企業視為大企業，而是將自己永遠當成一個小公司經營。這是我一直保持的心態。因為一旦你將自己視為大企業，你就失去了工作的樂趣。”

　　將企業永遠當成小企業，是因為王嘉廉對官僚主義深惡痛絕。為了保持戰鬥的心態，他創造“從零開始”的重組新觀念——每年4月財政年度開始時，調整公司的每一個部門，讓很多員工來接受新的工作挑戰，重新學習。王嘉廉最討厭等級觀念，他規定每個部門都有自主權，決策可以通過最高主管，不需要浪費時間在寫報告和開會上。

　　與CA公司的人接觸，記者能夠深刻地感受到工作帶給他們的是快樂而非負擔。在王嘉廉的倡導下，CA公司在高新技術產業領域特立獨行，獨創了自己的行為規則。有人這樣描述王嘉廉的公司：“在電腦業的聚會中，CA人不與軟體業巨子們一起泡澡，或互比誰的跑車油漆亮。CA人不怎麼談及遠景或文化。這種做法在對外封閉的一般軟體俱樂部來說，是不夠‘酷’的。實際上，能否列入這樣的俱樂部，對CA人來說並不重要。

　　如果你非要追問王嘉廉成功秘訣的話，他會神秘地告訴你：“與對待錯誤有關：我常常會告訴我公司的員工，當前大企業面臨的各種問題。許多時候他們會設想避免冒險，但我會告訴他們，犯錯誤真的沒有關係，但沒有權利去掩蓋過失。因此，相互指責，推卸責任的現象在我們這裡是沒有的。”

　　“我們並不比其他公司的人更聰明，但不同的是，我們節省了許多相互指責的時間。從錯誤中學到教訓，不斷向上成長。”王嘉廉身邊的人，對他篤定的性格都深有感觸。他的助手藍西對他的精力更驚訝不已。“我從沒有見他露出過疲態。我們常常一起工作到深夜，但他從無倦容。我相信他也有累的時候，但他永遠保持備戰狀態。我們打籃球時也是一樣，他可能在技術上無法超越你，但他可能用意志與決心使你慘敗。談生意時，他的內心裡沒有‘放棄’這個字眼。”

　　王嘉廉告訴記者，他每天早晨5點半就起床。他承認自己精力充沛。“當你喜歡所做的工作時，你就會充滿興緻。我周圍的環境與人都充滿了挑戰與樂趣。但我不像別人想象中的那樣拼命工作。我認為自己是在‘努力游戲’。我將工作當成游戲，純粹為了快樂才工作。”是那種不經意的快樂，是讓人偶爾會想起，偶爾會盼望的快樂。

　　王嘉廉經常敏感地體察別人的內心，也會適時地稱贊自己公司的女員工漂亮。“人們不希望每天為打卡上下班，而且工作那麼多小時。那會使人心不在焉，而且會產生厭惡感。所以，我要讓他們參與決策，問他們問題，讓他們在工作中得到樂趣。”

　　他以充滿人情味的方式關懷屬下，並產生了意想不到的神奇作用。“我不能做一名暴君，只顧發號施令，否則再好的人才也不會留下來。在我的公司，每個職位的人都會常常互換不同的職務，這等於給他們提供了機會，接受挑戰和成長。”公司所有員工都直呼王嘉廉的英文名Charles。一位王嘉廉的下屬告訴記者，Charles對員工一直非常率直坦誠。如果你把事情搞砸了，他會輕輕地說：“好吧，告訴我你現在怎麼辦？下一次相同的問題不要再發生了。從這一次經驗中又學到了什麼教訓？”如果你做對了，他會興奮地告訴你：“小伙子，你做得好，你做得真好，我簡直不敢相信你做到了。我真的原本以為你做不到呢，但你卻做得這麼好！”

　　“作為移民子弟，你必須在各方面學會妥協，爭取別人的信任。”

　　東西方文化在王嘉廉的頭腦里交錯著，變幻不定。

　　王嘉廉和許多亞裔一樣，身處一個陌生國度的文化里，走過相同的路。他選修數學、物理，畢業後找到設計師的工作。他認為亞裔在西方的不幸，就在於只強調自己在技術上的專長，不是工程師就是化學家，一談到行政管理、市場行銷、公司總裁，似乎就不適合了，沒有信心了。實際上呢？王嘉廉用自己的經歷證明這個區域亞裔是可以掌控的。

　　中國家庭的結構與父母的重要性，對王嘉廉的思考方式產生了很大影響，管理企業時也表現出深厚的東方風格。“我將CA的人當成一個大家庭的成員。你照顧你公司的人，就是為自己的家人儘力。在家庭中，小孩子做愚蠢的事，你會原諒他們，然後鼓勵他們前進。”

　　他內心有深深的東方人情結：“作為移民子弟，你曾親眼看到自己的父母辛辛苦苦在異邦奮鬥，一切的一切都在重新開始。你到學校上學，你是惟一的中國人與外國人。走到社會上，你必須要在各方面學會妥協，爭取別人的信任。”

　　“所以，在CA公司，哪一種人會成功？他是饑餓的人，是在生活中吃過一些苦頭的人，是第一代移民。他們見過自己父母的掙扎，併在他們抵達這個國家時，只擁有三隻皮箱。”

　　已經57歲的王嘉廉，性格中又極富西方文化中的一派天真。記者在泰國採訪他時，他為了說明一個問題，教記者跟他做一種手動游戲。當他看見記者兩隻手倒騰不開時，會為自己的勝利哈哈大笑，毫不掩飾自己的情緒。“我自小就有些瘋狂。我想我和一般人不同的是，我比別人能更快看清真象。別人看不見的問題，別人想不到的解決方式，我早一步想到，而且知道如何去簡化問題。”

　　今年8月份，CA公司出現了爭奪董事長之位的風波。王嘉廉毫不掩飾對對手的不屑。獲勝後，他也承認“我真是太高興啦！頭一天晚上，我真是徹夜難眠呢。”這種情緒，內斂的東方人一般不會表露。能夠在自我感覺良好的西方世界中叱吒風雲，王嘉廉倘不具非常的個人魅力，很難成為現實。而這種魅力，也與他身為東方人不無關係。CA惠普戰略工商聯盟工商小組約翰·品寇姆說：“Charles確實是這樣的人。我每次有機會和他談話，總能從他身上得到啟發。他言必行，行必果。只要他同意的事，一定能執行到底。”

　　在家庭觀念上，王嘉廉也極“東方”。他不喜歡別人把他當成名人看待，而喜歡極為低調地生活。他享受著普通人難以企及的奢華生活的同時，在家裡則是最普通的兒子、丈夫、父親。在記者隨其赴泰國時，別人都去游玩。他則像許多離家在外的男人一樣，滿街去為自己的孩子、太太採購。在他有特別重要的事情時，他會第一個打電話告訴他的母親。他也會像個最普通的上海男人一樣，經常做上一大桌子菜，心滿意足地看著家人將自己的“成果”一掃而光。

　　他腦子還有東方人強烈的回報意識。他對所有影響過自己的人和事，懷有深深的感情。他花數千萬美元，創辦全球性的慈善事業——幫助兔唇人的微笑列車工程，以及尋找失蹤兒童的工程。