人力资源规划

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人力资源规划（Human Resource Planning，HRP）

　　狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

　　广义：企业所有各类人力资源规划的总称。

　　按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。

　　按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。

　　1、规划人力发展

　　人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。

　　2、促使人力资源的合理运用

　　只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。

　　3、配合组织发展的需要

　　任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。

　　4、降低用人成本

　　影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。

• 系统地评价组织中人力资源的需求量

• 选配合适的人员

• 制定和实施人员培训计划

　　因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则

　　1、充分考虑内部、外部环境的变化

　　人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正地做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

　　2、确保企业的人力资源保障

　　企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

　　3、使企业和员工都得到长期的利益

　　人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，是能够使企业员工达到长期利益的计划，能够使企业和员工共同发展的计划。

　　人力资源计划应包括的主要内容：

• 总计划（人力资源总计划）：陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

• 职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

• 人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

• 人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

• 人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

• 教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

• 人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

• 投资预算：上述各项计划的费用预算。

• 员工薪酬激励计划：保证人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，对未来薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时间的激励措施。

• 员工职业生涯规划：把员工个人职业发展同组织结合起来，有效的留住人才、稳定企业的员工队伍。

　　（一）保证组织目标的完成

　　人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。制订人力资源计划的一个主要目的是确保组织完成发展战略。目前大多数组织为了生存、发展及保持竞争优势都制订了独特的战略，经营战略与计划一旦确定后，那么下一步就是要有人去执行和完成，人力资源计划的首要目的就是有系统，有组织地规划人员的数量与结构，并通过职位设计、人员补充、教育培训和人员配置等方案，保证选派最佳人选完成预定目标。

　　（二）适应环境变化的需要

　　人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进等作出相应的调整反应。现代企业是处于多变的环境之中，一方面内部环境发生变化，如管理哲学的变化、新技术的开发和利用，生产与营销方式的改变等都将对组织人员的结构与数量等提出了新的要求；另一方面外部环境的变化如人口规模的变化、教育程度的提高、社会及经济的发展、法律法规的颁布等也直接影响到组织对人员的需求，影响到员工的工作动机、工作热情及作业方式。人力资源计划的作用是让企业能更好地把握未来不确定的经营环境，适应内外环境的变化，及时调整人力资源的构成，保持竞争优势。

　　（三）提高使用人力资源管理效率

　　人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。它帮助管理人员预测人力资源的短缺和冗余，在人员管理成本增多前，纠正人员供需的不平衡状态，减少人力资源的浪费或弥补人力资源的不足。良好的人力资源计划能充分发挥人员的知识、能力和技术，为每个员工提供公平竞争的机会；能客观地评价员工的业绩，极大地提高劳动积极性。通过人力资源计划，向员工提供适合个人的职业生涯发展计划，提高员工生活质量，开发员工的生产能力，最终提高组织对人力的使用效率。

　　一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划。一般来说，一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤，如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示。

　　1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

　　通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能出现的各种人力资源状况。

　　1）对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能，包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

　　2）分析组织内人力资源流动的情况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。

　　目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。

• 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作变动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。
• 采用随机网络模式方法。

　　2、对人力资源的需求进行预测

　　经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

　　3、进行人力资源供需方面的分析比较

　　人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。

　　4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

　　在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

　　1）制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

• 培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；
• 进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；
• 延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；
• 重新设计工作以提高员工的工作效率；
• 雇用全日制临时工或非全日制临时工；
• 改进技术或进行超前生产；
• 制定招聘政策，向组织外进行招聘；
• 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。

　　２）制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：

• 永久性地裁减或辞退职工；
• 关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；
• 进行提前退休；
• 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；
• 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；
• 减少工作时间（随之亦减少相应工资）；
• 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

　　人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的收益：

　　1、高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。

　　2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

　　3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就可以有充裕的时间来发现人才。

　　4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。

　　5、经理们的培养工作可以得到更好的规划。

　　各种结果只要可以衡量，都可以做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行对比。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本保持一致。

• 为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

• 对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；

• 由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；

• 企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

　　一、中通客车人力资源现状及分析

　　1.中通客车人力资源总体现状

　　2009年，公司有人员2929人(不包括内退人员，其中正式在册人员2401人，占82％，实习生528人，占18％)，全公司人员平均年龄29．99岁(具体见下表和下面四个图)。

　　2.中通客车总部分类人力资源现状

　　公司总部各职业系统人力资源在数量和结构上均存在着不同程度的失衡，特别是针对公司发展战略对入力资源的总体需求上还存在着较大的差距。(具体见下表)。

　　二、中通客车人力资源规划问题描述

　　2005年公司人力资源部制订并开始实施了《中通客车3年期人力资源战略规划(2005—2007)》，根据公司的战略需求及人力资源现状，对公司的人力资源招聘、整合、培训开发及薪酬策略等进行了规划性的方案制订，通过近3年的分步实施，公司的人力资源管理工作可以说是已进入现代化的人力资源管理阶段，在人力资源的招聘、培训、考核和薪酬方面都已有了相应的管理模式和标准模块，为公司的持续快速发展起到了积极推动作用，但在具体实施过程中还存在以下问题：

　　首先，前期的人力资源规划在重点目标定位和实施策略上脱离了公司的发展战略，特别是针对公司在“十一五”战略中提出的“精益化战略”和“国际化战略”模块，人力资源规划中并未涉及此项内容，或者说并未根据公司的这两个战略有针对性的进行人力资源的规划和实施。因为缺乏相应的人力资源规划支持，致使公司在“精益化战略"和“国际化战略”实施过程中遇到了人才资源的瓶颈性限制。

　　其次，在现行人力资源管理和开发中，还存在以下问题需要解决，以确保人力资源规划的有效和顺利实施：

　　①公司虽已确立了人才职业化管理模式，薪酬、培训等配套体系也均已成体系，但因为运行时间不长，其内部还存在一定的问题，职业模式还需进一步改进、完善，职业体系特别是职级的升降级标准和评价运用体系还需进一步健全和完善。

　　②目前公司的人力资源招聘体系还存在着以下问题：中高级人才特别是高级人才招聘手段和模式单一，致使人才招聘的效果不大、稳定性不足：校园招聘形式单调，所用工具单一，在招聘效果上存在一定的不适合性；社会人才特别是国际化人才招聘力度不够，没走出去，主动出击性不够；招聘制度和流程还有待于继续改进和完善，人才招聘特别是中高级人才招聘的后勤保障和条件不足。

　　③公司五大职业序列薪酬管理体系已基本完善，但还存在如下问题：各职业序列薪酬水平特别是关键和核心岗位相对同行业较低，这是目前制约公司人力资源管理和开发(特别是招聘、激励和留住人才方面)的最根本因素；与薪酬挂钩的因素缺乏中长期激励因素，特别是中高层和核心骨干人才，缺乏长期激励机制；职业化的薪酬模式特别是管理序列还需进一步完善和调整，促进人才职业化生涯管理。

　　④绩效管理虽已开展并运行，但从效果来看并不理想，主要体现在：开展不彻底，部分部门处于应付状态；绩效考核结果运用不明确不彻底，且考核结果的反馈及后期绩效提升等重要环节没有跟上，激励作用不大；与薪酬挂钩的绩效因素还需进一步细化和调整，特别是职业升降级条件及标准不明确，绩效的引导性作用未发挥或发挥不彻底。

　　三、中通客车人力资源需求分析

　　1.人力资源减少分析

　　首先预测一下未来3年公司人力资源的减少计划。根据以往公司人员变动情况及公司正常业务发展情况，预计今后3年内公司将会每年以100人的数量发生人员减少，减少原因主要是退休、辞职、辞退(开除)、工作外调、内退以及其他非正常因素减少。减少的岗位70％是基层员工特别是生产一线员工，技术和营销人员岗位减少占总减少比例的20％左右，管理人员岗位减少占总减少比例的10％左右。

　　2.人力资源需求预测

　　根据公司的战略规划及业务发展规划，结合公司内部人力资源储备及人员减少分析情况，未来3年能支持公司战略发展的人力资源需求情况(见下面两表)。

　　3.外部供给预测

　　根据以上需求计划和公司现有人力资源现状，对人力资源需求外部供给预测如下：

　　(1)对外招聘：因目前汽车行业争夺激励，汽车人才特别是中高级人才特别急缺，且今后中国的劳动力资源也将面临供不应求的局面，这样对公司的外部招聘来讲无疑是面临的最大桃战。可喜的是公司目前的发展势头和前景看好，社会形象地位逐步上升，对人才的吸引力还是可以，如果公司的相关机制特别是薪酬待遇能与市场对接，对外的人才招聘(包括各岗位和级别)还是非常有竞争力的。

　　(2)资源整合：资源整合主要针对公司急缺或临时性需求的中高级特别是高级职位，以项目合作、培训讲座、咨询交流等形式将外部高级或专家级人才智力引进公司。外部资源整合可以有效的弥补公司在中高级职位的临时性或急需开展项目工作上的职位空缺，达到“不为所有但为所用”的最终目的。

　　4.内部供给预测

　　根据公司的人才战略，公司中高级以上人才主要以内部培养为主，且公司经过几年之久才培养、开发和调整，经过这几年人才职业培养和梯队建设，目前公司内部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才，如果是再经过针对性的培养和开发，公司内部的人才供给在资源上还是比较丰富，且公司在3年内将根据人才梯队建设规划不断补充和更新人力资源，所以内部人才供给问题不大(当然后备人才的足量储备是前提)。同时，通过提高团队的结构建设和能力搭配提高组织运营能力，从而也可实现内部人才供给，这一手段的实施主要是职位接替计划、资源架接(上游岗位向下游或平行跨系统安置)、机构重置和项目合作等措施为主。

　　5.人力资源供需平衡分析

　　根据以上人力资源供需预测和分析，未来3年公司的人力资源规划基本能实现供需平衡。

　　首先，从需求上看，公司的发展战略对所需的人力资源(包括数量和结构)与目前人力资源状况存在一定的不平衡，然面这种不平衡是建立在公司未来战略实施的基础上的一种数据体现，这是客观事实也给公司进行人力资源规划提出了供给补充需求；其次，根据公司的内部人力储备和外部供给预测，随着公司战略的分步实施，公司对人力资源的供给计划将会如期实施，从而很好的确保人力资源的及时性供给：最后，公司将会根据人才市场和公司经营发展情况，适时调整相应的激励政策，从而确保公司人力需求与内外部供给的动态平衡。

　　规划目标：健全二个平台，完善二个机制，打造三支队伍

　　两个平台：培训教育平台和高端技术平台。

• 培训教育平台：加强师资队伍建设和课程体系开发，丰富培训形式和培训管理模式。
• 高端技术平台：建立健全博士后科研工作站，根据研究课题并通过与吉林大学、清华大学和长安大学等院校博士后交流站合作，引进博士后加强公司高端技术研发，通过博士后培养带动公司技术人才队伍；同时，通过博士后工作站，加强与高校间的项目合作，进而达到引进高校智力和科研资源的因。

　　二个机制：人才市场化运作机制和薪酬激励机制。

• 人才市场化运作机制：未来3年，将继续深入运作内部人才市场，以目标和绩效管理为基础，加快人才资源的良性循环和绩效水平的螺旋式上升，最终达到公司绩效提升和个人职业成长的双赢。
• 薪酬激励机制：继续以人才职业化管理为中心，在全公司五大职业序列内深入完善实施岗位技能绩效薪酬管理模式，根据市场竞争性薪酬状况，提高薪酬水平，完善薪酬结构，加大对核心骨干和中高级人才的中长期激励，确保实现对终具有竞争力，对内具有公平性的高薪高压和高效“三离"的激励模式。

　　三支队伍：技术研发队伍、市场营销队伍和生产操作队伍

• 技术研发队伍：确保“一个8％，二个10％”，确保技术研发人员总数占到公司总人数的8％，硕士及以上人员数占到技术研发总人数的10％，主任师级及以上人数所占比例在现基础上增加10％。
• 市场营销队伍：确保“一个8％，三个10％”，确保市场营销人员总数占到公司总人数的8％，高师级以上营销人员总数占到市场营销总人数的10％，本科以上学历占市场营销总人数比例在现基础增加10％，中专及以下学历占市场营销总人数比例在现基础上减少10％。
• 生产一线队伍：确保“三个10％”，确保高级技师人员总数占到生产操作总人数的10％(同时解决技师及以上人员在各工种间结构分布)，多能工(2个工种以上)人员占到生产操作总人数的比例在现基础上增加10％，中专以下学历占生产操作总人数的比例在现基础下降10％。

　　五、中通客车人力资源规划的总体思路

　　以人才职业化梯队建设为中心，以科学完善激励机制为基本点，以运营整合内外部人才和智力资本为重点，最终实现足以支持公司战略的人才资本价值最大化。

　　(1)职业化梯队建设：在未来3年内，进一步加大公司五大职业序列的人才战略性储备和培养，重点建设开发技术研发、营销业务和生产操作等人才队伍，特别是中高级人才队伍的建设和培养。

　　(2)完善激励机制：通过员工职业生涯路线的进一步铺设、升降级标准的调整和完善、绩效薪酬体系的改革以及人才市场化运作的实施，创造足以产生强大执行力的动力和压力。

　　(3)运营整合内外部人才和人力资本：主要通过资本运作三部曲，进一步加大对人才和智力资本的运营：通过招聘和引进特别是中高级才，弥补相对于公司快速发展对人才的应急性需求；通过内部的培养和培训，进一步加大各职业序列人才梯队的培养与建设，加快内部人力资本的开发和运营；

　　1.中通客车人力资源规划方案

　　(一)各职位序列人力资源规划方案

　　(1)中层：中层人员目前总量58人基本可以，占2％，符合中等管理层次人员的管理宽度标准(1:50)，但男女比例太大(女干部只有4人，占6.9％)，应适当培养女干部。平均年龄37岁，从目前来讲正值创业期，但从长远战略的来看，应再适当提拔年轻干部，以使人才梯队更加合理和坚实，使平均年龄控制在33岁左右。从学历上讲，中专及以下学历不能再占据中层管理岗位，所以应加大中专以下人员的淘汰和分流，从而真正发挥中层干部的“中流砥柱”作用。从职称上讲，级别结构基本可以，可在此基础上适当提高高级职称的占有量，另从职称类别上说，经济和会计类职称太少(经济类专业太少)，应以岗位为准加强经济管理类职称的考核和标准，增加经济管理类知识。未来3年内将在中层人员中每年保持5-10％的淘汰率，到2010年公司中层人员将有30％左右被调整，总数控制在65人以内。

　　(2)管理人员：目前公司的管理人员数量基本可以，男女比例也基本平衡，年龄结构也基本可以，如未有其他特殊原因，管理人员数量在未来3年原则上不断增加，并在每年至少有人员进行淘汰或调整。年龄结构可在此基础上可适当降低至平均32岁左右(将一些年龄偏大、学历偏低的适当淘汰)。从学历结构上分析，中专及以下学历156人，占36％，比例有些过高，特别是初中及以下学历应缩减，争取在3年后在管理序列初中及以下学历不再存在，中专学历也按计划降低比例(最多占15％，主要是一些基础的管理岗位)；从职称角度上分析基本和中层相同，即中高级职称特别是高级职称太少，从职称类别和管理的角度上讲，经济管理类(含会计)专业太少，应加大在经济管理类专业领域内进行二次培养开发(现有培训或岗位调整)。

　　(3)技术服务人员：公司技术服务人员有75人，仅占2.8％，根据公司服务战略应在此基础上提高到4％左右，以在保证售后服务的基础上顺利开展和实施售前和售中服务，落实并深入公司的服务战略。从学历结构上看，高中及以下学历在3年内要取消，本科学历由现在的12％提高到20％(主要以海外技术服务和技术支持工程师培养为主)，专科(含高技)由现在的50.7％提高至70％，中专(含中技)学历下调至10％，年龄结构稍偏大(平均34岁)，可适当下调至30岁左右。

　　(4)技术研发人员：目前公司技术人员无论从专业设置、学历结构、男女比例、年龄结构和人数上都是比较理想，但今后3年将重点在高尖人才的引进（或智力整合）上加大力度，特别是在底盘、电气、节能和减排方面。

　　(5)营销人员：今后3年内将在营销人员中增加和补充形象气质好、综合素质高且外语水平(海外营销)又好的年轻人，加快海内外营销人才队伍的建设进程。

　　(6)生产工人：今后在生产一线将以提高劳动效率为中心思想，从生产组织、人员素质和技术工艺体系上分别进行调整。生产一线人员具体建设规划如上述，但在此基础上加强高技能和多能工的培养以及知识资本的传播。

　　(二)人力资源规划实施措施

　　以上专业人员的发展规划是在总量和结构规划的框架内，根据实际情况进行调配，根据人力资源规划方案，下步工作策略将主要围绕战略规划目标，对人力资源的“招、育、用、留”等四个环节工作进行深入的流程完善和价值整合。

　　(1)外部招聘

　　人才的招聘和引进，属外部(包括海外)人才资源的资本性开发。外部招聘是人力资源进入企业的入口，把好人力资源的入口关，是企业人力资源管理的重要和关键工作^[3]。

　　以技术研发和市场营销服务序列的中级人才为主，以高级或尖端人才为辅，采取适当措施以招聘引进、项目合作、智力咨询等方式，加大外部中高智力人才的开发；根据公司战略需求，加大对需求特别是技术和营销专业大学生和硕士生的招聘、培养和储备力度；同时，根据生产需求，采取科学形式适量招聘和储备劳动力资源。

　　(2)内部整合

　　①职业序列人才队伍建设，主要通过每年组织的员工职业升降级活动来实施，根据每年的绩效考核、职业标准达标考核一系列的管理、培训、考试和比赛活动，有计划有目的的按比例组织开展各职业序列各层次的人才队伍和梯队建设。

　　②通过内部人才市场的良性运作，加大竞争上岗和末位淘汰的实施力度，加快内部人员流动，提高人岗匹配的优质率，进而提高岗位能力和绩效。今后3年，每年在各职业序列特别是在公司中层、技术、营销和质量等系统内进行竞争上岗和强制性末位淘汰(每年5％-10%)，加快对低水平和低素质人员的清洗力度，争取3年时间在关键和核心岗位实现人岗匹配率90％，一般岗位人岗匹配率95％。

　　③通过岗位特别是关键和核心重要岗位的继任计划，有目地的进行人才储备性培养和锻炼，加强后备人才的接替，确保内部人才市场运作和竞争上岗等措施的有效实施。

　　(三)中通客车人力资源规划实施保障

　　1.组织保障

　　首先，作为人力资源管理的执行部门和人力资源规划的主要制定部门，人员素质上要适应灵活组织的要求，必须具备科学先进的人力资源管理理念。完成由人力资源的管理者向服务者角色的转变，成为部门人力资源工作的服务者、员工职业生涯规划的设计和促进者；更要提倡信息资源的共享和团队的协作。其次，企业的其它各个部门更要重视人力资源规划工作，尤其是部门的领导者，因为他们会不时地涉及到员工的招募、选择、培训、开发、考核、团队建设等人力资源管理职能^[4]。在人力资源管理部门、使用部门和员工之间建立良好顺畅的信息沟通渠道，从而形成战略相连的人力资源规划。只有如此，才能建成灵活型组织，保证人力资源规划对企业发展战略的动态支持。

　　2.制度保障

　　人力资源规划方案的具体落实，必须有与之适应的人力资源配置与培训开发、激励机制、绩效评价、薪酬福利等一系列入力资源管理制度，并且相互配合予以保证。

　　(1)人力资源配置与开发

　　①规范人才招聘流程，完善人才招聘和管理制度通过修订完善《中通公司人才招聘和管理制度》，规范人才招聘流程，明确部门职能分工和配合，细化人才招聘的渠道、工具、来源和不同层次的福利待遇，加强对招聘和引进人才的前期调查了解以及进公司后的绩效管理和开发，确保所招聘和引进人才的高效率、高质量和高效果。

　　②开发人才招聘渠道，加大人才招聘和引进力度，根据所招聘和引进人才的不同(层次、专业和区域等)，综合开发招聘渠道，加强人才招聘组织；在正常进行校园招聘、参加人才交流会、网络媒体招聘的同时，加大与猎头公司、人才招聘公司的联系与合作力度，以在公司的中高级人才招聘和引进上有较大突破。同时，采取定向培养、提前预定和中间组合等形式，与学校合作加大对公司对所需人力资源的储备。

　　③建设外部人才库，扩大外部人才资源的整合空间通过各种方式搜集全国乃至全球特别是同行业竞争或潜在竞争对手中高级人才资源信息，并及时整理存档，随时了解变动情况，有准备地确定人才来源，建立人才库，以在适当时间采取措施对其进行招聘和引进，或者是以某种形式对其进行整合。

　　④健全完善培训的课程体系，加强培训网络和师资队伍建设，根据战略和业务开展需求，对原培训和课程体系进行调整和完善，继续深入实施岗位胜任力培训，加强内部培训管理网络建设和教师队伍建设，利用各种形式，加大力度整合开发外部(培训咨询机构、客户、供应商等)，组建各职业序列金字塔式的职业化培训师资队伍。

　　⑤完善培训模式，丰富培训形式，加大外部资源的引进和整合继续深入完善岗位胜任力培训模式，加大拓展培训形式，研究开发情景模拟、角色扮演等培训形式。同时，根据培训需求，加强对外培训师资的引进和对培训对象(特别是高尖、核心和后备人才)的送出力度，并通过与咨询机构及相关院校的合作，充分发掘利用其设备设施和其他培训性资源。

　　⑥转移培训重心，加强对公司中坚核心和骨干力量的职业化深度培训，未来3年，将加强对中高层以及技术、营销系统的核心骨干和后备人才在精益思想、意识和职业能力等方面的培训力度，实施上游拉动计划，以系统思考、创新思维、职业技能和素养为培训主题，引进开展国际性的培训课题和相关内容》以请进来和送出去的形式，加大培训投入和考评力度。同时，以培训、交流或其他形式的制度或激励，促进中高层对下属的知识传播和影响。

　　(2)激励

　　对员工的激励，就其本质理解，是激发员工的工作行为动机的过程，也就是调动员工的积极性、充分发挥员工作用的过程^[5]。在人才职业化建设中，要增强员工职业生涯管理的意识，建立员工职业生涯管理的制度。在员工进入企业时，引导员工熟悉工作，了解企业文化，增强对企业的认同感；在员工的早期职业阶段，帮助员工建立职业发展目标，发现员工的才能并委以重任；在员工的中期职业阶段，帮助和激励员工，使之事业上再上一层楼；在员工的后期职业阶段，鼓励、帮助其继续发挥余热，为其他员工做好榜样^[6]。

　　(3)绩效管理

　　追求好的工作绩效，无疑是每个企业的重要指标，虽然不是唯一的指标，但企业的绩效又的确与员工个人的工作效果直接相关。因此，对员工工作绩效则是企业人力资源规划管理的重要职能之一^[7]。因此，公司将以职业标准和国标计划的基础，以职业升级和薪酬调整为激励动力，以强制性区域分布为手段加强员工绩效管理，强化职业化工作能力，提高绩效水平，同时，利用其他绩效指标(包括项目管理)，加强团队绩效意识，提升团队整体绩效。

　　(4)薪酬福利

　　根据人才职业管理模式，进一步优化完善岗绩薪酬管理模式，加大岗位、技能和绩效在薪酬结构的三种激励因素的动力性结合，调整优化薪酬挂钩因素，最大程度的发挥薪酬的直接激励作用；提高特别是中坚和核心骨干人才的薪酬水平，尤其对外具有竞争力，提升公司形象。同时，对公司中高层和核心骨干人才探索实施股票期权、企业年金等中长期激励机制，提高中高级人才的主人翁意识。

　　3.主要政策取向

　　以上实施计划，在政策上将按以下取消具体实施(见下面四表)：

　　注：对外招聘应同时满足三个条件：

• 内部缺乏适当人选
• 业务急需人员
• 快速获得竞争优势

　　4.人力资源管理信息系统保障

　　在知识和信息经济中，信息技术和信息系统变得十分重要。信息技术已深入到组织的基本活动中，成为企业经营管理的必要条件^[8]。对人力资源规划来讲，一方面，充足、广泛的信息对正确判断企业人力资源问题、合理制定企业人力资源规划方案，至关重要。

　　另一方面，外部环境在不断的变化，企业的内部环境也随之不断变化，企业制定的发展战略必须根据环境变化进行修正。人力资源规划方案要适应环境变化，根据企业发展战略调整做出快速反应，更需要不断地跟踪、获取及时的、充足的信息，迅速地筛选、分析、整理。因此，要制定出好的人力资源规划方案，在其实施过程中及时、准确的进行调整，需要一套功能强大的人力资源管理信息系统的支持和保证。

　　中通客车公司已经开发建立并实施了人力资源管理信息系统。现有的人力资源管理系统属ERP信息系统的支系统，基本具备企业内部人力资源管理所需的人力资源状况、人员配置、开发培训、薪酬福利等数据库及统计、分析应用软件，能够满足内部人力资源管理的需要。

　　(四)中通客车人力资源规划实施步骤

　　人力资源规划在实施过程中要分步分阶段进行，具体步骤(见下图)：

　　第一阶段：系统完善，建立健全(2008-2009年，主题：人才资源的开发和储备)，全面推动职业化人力资源管理体系的运作，对全公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进相关方法和手段，推进人力资源体系中的各项制度、工作的开展、实施与完善，并落到实处，在公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，加大人才资源的储备和培养，使一大批人才快速成长起来，推动企业国际化进程及阶段性战略指标的实现。

　　第二阶段：改进和提升，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用(2009-2010年，主题：人才资源的价值整合和资本开发)，全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，进行人力资源综合升级性整合，使得人力资源管理水平达到国内先进水平，在公司内形成一批有较强职业的人才队伍，使人力资源成为公司的核心竞争力之一，使人力资源对公司整体工作发挥牵引作用。

　　第三阶段：持续改进阶段(2010年以后，主题：公司战略与个人职业生涯的完美结合)，根据公司“从良好到伟大”的战略口号及具体发展战略，适时调整完善和改进人力资源规划，使人力资源规划全面支持、推动和加速公司变革及战略实现。