藍海戰略

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

藍海戰略(Blue Ocean Strategy)

目錄

藍海戰略概述

  藍海戰略(Blue Ocean Strategy)是由歐洲工商管理學院W·錢·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

  藍海戰略認為,聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素,即在有限的土地上求勝,卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略,視線將超越競爭對手移向買方需求,跨越現有競爭邊界,將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序,從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

  藍海以戰略行動(Strategic Move)作為分析單位,戰略行動包含開闢市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定,在研究1880年~2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上,指出價值創新(Value Innovation)是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關係,讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手,而是改變產業景框重新設定游戲規則;不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合併細分市場整合需求。

  一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團,在傳統馬戲團受制於“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業中,從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士,以馬戲的形式來表達戲劇的情節,吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。

红海和蓝海战略比较

如何構思藍海戰略

  構思藍海的戰略佈局需要回答四個問題:

  • 哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除?

  這個問題剔除產業中企業競爭攀比的元素,這些元素經常被認為理所當然,雖然他們不再具有價值。

  • 哪些元素的含量應該被減少到產業標準之下?

  這個問題促使作出決定,看看現有產品或服務是否在功能上設計過頭,只為競比和打敗競爭對手,企業所給超過顧客所需並徒然增加成本。

  • 哪些元素的含量應該被增加到產業標準之上?

  這個問題促使去發掘產業中消費者不得不作出的妥協。

  • 哪些產業從未有過的元素需要創造?

  這個問題幫助發現買方價值的全新源泉,以創造新需求改變產業戰略定價標準。

一个成功的蓝海战略必须具备三种特点

藍海戰略六項原則

  藍海戰略共提出六項原則,四項戰略制定原則:重建市場邊界、註重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序,和兩項戰略執行原則:剋服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。

藍海戰略原則之一:重建市場邊界

  從硬碰硬的競爭到開創藍海,使用六條路徑重建市場邊界。

  1、產業:跨越他擇產業看市場

  紅海思維:人云亦云為產業定界,並一心成為其中最優。

  藍海觀點:一家企業不僅與自身產業對手競爭,而且與替代品(Alternatives)或服務的產業對手競爭。

  實例:日本電信運營商NTT DoCoMo於1999年推出i-mode手機一鍵上網,將只使用語音服務的顧客變為使用語音和數據服務(音樂、圖片、資訊)的顧客。

  2、戰略集團:跨越產業內不同的戰略集團看市場

  紅海思維:受制廣為接受的戰略集團概念(例如豪華車、經濟型車、家庭車),並努力在集團中技壓群雄。

  藍海觀點:突破狹窄視野,搞清楚什麼因素決定顧客選擇,例如高檔和低檔消費品的選擇。

  實例:曲線美健身俱樂部專為女性服務,剔除奢華設施,小型化社區布點,會員依次使用一組器械,每周三次,每次半小時完成,每月只需30美元

  3、買方群體:重新界定產業的買方群體

  紅海思維:只關註單一買方,不關註最終用戶。

  藍海觀點:買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

  實例諾和諾德公司是一家胰島素廠商,將胰島素和註射筆整合創造出NovoLet註射裝置,便於病人隨身攜帶使用。

  4、產品或服務範圍:跨越互補性產品和服務看市場

  紅海思維:雷同方式為產品服務的範圍定界。

  藍海觀點:互補性產品或服務蘊含著未經發掘的需求,簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之後都有哪些需要。

  實例:北客公司發現市政府並非關註公交車本身價格而是維護費用,通過使用玻璃纖維車身,提高車價卻降低維護成本,創造了與市政府的雙贏。

  5、功能情感導向:跨越針對賣方的產業功能與情感導向

  紅海思維:接受現有產業固化的功能情感導向。

  藍海觀點市場調查反饋的往往是產業教育的結果,企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間,如果在情感層競爭,可否去除哪些元素使之功能化?反之亦然。

  實例:快美髮屋針對男性,取消按摩、飲料等情感元素,以“氣洗”替代“水洗”,專註剪髮,使理髮時間減到10分鐘,費用從3000降到1000日元

  6、時間:跨越時間參與塑造外部潮流

  紅海思維:制定戰略只關註現階段的競爭威脅。

  藍海觀點:從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值,如何影響商業模式

  實例蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務,提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用(0.99美元/首)。

藍海戰略原則之二:註重全局而非數字

  一個企業永遠不應將其眼睛外包給別人,偉大的戰略洞察力是走入基層、挑戰競爭邊界的結果。藍海戰略建議繪製戰略佈局圖將一家企業在市場中現有戰略定位以視覺形式表現出來,開啟企業組織各類人員的創造性,把視線引向藍海。

战略视觉化四步骤

藍海戰略原則之三:超越現有需求

  通常,企業為增加自己的市場份額努力保留和拓展現有顧客,常常導致更精微的市場細分,然而,為使藍海規模最大化,企業需要反其道而行,不應只把視線集中於顧客,還需要關註非顧客。不要一味通過個性化和細分市場來滿足顧客差異,應尋找買方共同點,將非顧客置於顧客之前,將共同點置於差異點之前,將合併細分市場置於多層次細分市場之前。

  非顧客可以分為三個層次。

  第一層次:徘徊在企業的市場邊界,隨時準備換船而走的“準非顧客”。

  這些“準非顧客”,在找到更好的選擇前,只是最低限度地使用現有產品和服務,一旦有更好選擇就會換船而走。例如針對上班族無所適從的午餐,英國Prêt A Manger快餐廳關註上班族午餐的共同需求:快速、新鮮、健康,提供新鮮美味的成品三明治,免除餐位,將購買行為縮短為90秒,每年在英國得以售出2500萬隻三明治。

  第二層次:有意迴避市場的“拒絕型非顧客”。

  因為市場現有產品或服務不可接受或者超過他們的經濟承受能力而不使用。1964年德高廣告創造了“街道傢具(Street Furniture)”概念,此前戶外廣告為公路廣告牌和運輸工具廣告,廣告呈現時間很短,德高意識到缺乏市中心固定廣告放置點是產業不受歡迎的原因,為此,德高通過向市政府免費提供街道傢具及其維修保養,出售廣告空間獲得高達40%的利潤率。

  第三層次:處於遠離市場的“未探知型非顧客”。

  產業內的企業通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目標顧客,這些人的需求常常被想當然認為屬於其他市場,如果企業知道他們丟棄的此類顧客數量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來被認為是牙醫的事兒,當最近口腔護理廠商著眼於這種需求時,市場隨之爆炸般膨脹。

藍海戰略原則之四:遵循合理的戰略順序

  遵循合理的戰略順序,建立強勁的商業模式,確保將藍海創意變為戰略執行,從而獲得藍海利潤,合理的戰略順序可以買方效用、價格、成本、接受分為四步驟。

合理的战略四步骤

藍海戰略原則之五:剋服關鍵組織障礙

  企業經理們證明執行藍海戰略的挑戰是嚴峻的,他們面對四重障礙:一是認知障礙,沉迷於現狀的組織;二是有限的資源,執行戰略需要大量資源;三是動力障礙,缺乏有幹勁的員工;四是組織政治障礙,來自強大既得利益者的反對,“在公司中還沒有站起來就被人掠倒了”。

  藍海戰略根據威廉·布拉頓領導的紐約警察局20世紀90年代變革,提出了引爆點領導法(Tipping Point Leadership),其理論是在任何組織中,當數量達到臨界規模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現一個創意時,根本性變化就會發生。與組織變革理論轉變大眾為基點不同,引爆點領導法認為轉變大眾就要把力量集中於極端,也就是對組織業績有超凡影響力的人、行為和活動之上。

蓝海战略四重障碍

藍海戰略原則之六:將戰略執行建成戰略的一部分

  執行藍海戰略,企業最終需要求助於最根本的行動基礎,即組織基層員工的態度和行為,必須創造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認同戰略。當人們被要求走出習慣範圍改變工作方式時,恐慌情緒便會增長,他們會猜測這種變化背後真正理由是什麼。

  員工距離高層越遠就越不容易參與戰略創建,也就越揣揣不安,不考慮基層思想和感受,將新戰略硬塞就會引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠,鼓舞資源合作,企業需要將戰略執行建成戰略的一部分,需要藉助“公平過程”來制定和執行戰略。

  “公平過程”來源於社會科學家對心理學的研究,他們研究確認,人們不僅在意結果本身,也在意產生結果的過程公正,當程式公正得以實施,人們對結果的滿意度和支持度就上升。

公平过程如何影响人们的态度和行为

  有三個因素為公平過程定義,這就是三E原則:邀請參與(Engagement)解釋原委(Explanation)明確期望(Clarity of Expectation),邀請參與表達允許發表意見和反駁,表達管理層的尊重;解釋原委讓所有的相關人等瞭解最終的戰略決策為何如此制定;明確期望是清晰講述新的游戲規則,如何評價業績和懲罰不佳。

  實現公平過程的關鍵不在於新的目標、期望和責任,而在於人們是否清楚地理解了它們。圍繞公平過程的原則組織藍海戰略的制定,一開始就將戰略執行建成戰略創建的一部分,就能夠將政治游說和偏袒減少到最低,使人們集中精力執行戰略。

本條目對我有幫助585
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

評論(共57條)

提示:評論內容為網友針對條目"藍海戰略"展開的討論,與本站觀點立場無關。
Doomboy (討論 | 貢獻) 在 2008年5月6日 13:57 發表

有市場就有競爭,有競爭就是紅海,市場就是紅海。你怎麼規避競爭? 《藍海大敗局》

回複評論
期待之外 (討論 | 貢獻) 在 2008年5月13日 18:38 發表

Doomboy (討論 | 貢獻) 在 2008年5月6日 13:57 發表

有市場就有競爭,有競爭就是紅海,市場就是紅海。你怎麼規避競爭? 《藍海大敗局》

藍海挖掘的是沒有競爭的市場,市場一旦被髮現有贏利能力才會有介入者,市場才會變成紅海,但是藍海是一套系統不是一個計劃或者若幹個孤立的計劃,是別人模仿不來的。至於怎麼規避競爭藍海戰略寫的很明白

回複評論
Doomboy (討論 | 貢獻) 在 2008年7月17日 10:44 發表

期待之外 (討論 | 貢獻) 在 2008年5月13日 18:38 發表

藍海挖掘的是沒有競爭的市場,市場一旦被髮現有贏利能力才會有介入者,市場才會變成紅海,但是藍海是一套系統不是一個計劃或者若幹個孤立的計劃,是別人模仿不來的。至於怎麼規避競爭藍海戰略寫的很明白

《藍海戰略》本身就有缺陷,比如“太陽馬戲”,能稱之為藍海嗎?頂多只是一項新的舉措而已,就好像國外某動物園引進大熊貓,而本地其他動物園沒有引進,他的游客增多,收入增加,但是能叫“藍海”嗎??? 又好像國內某品牌電腦,在主機機箱裡面安裝了負離子發生那個氣,就大張旗鼓宣傳開創了“藍海”市場,你不覺得可笑嗎?

同一類型產品升級,不能稱之為藍海,而我認為“易PC”一類的產品可以勉強稱之為"藍海"。 書中的太陽馬戲,不能稱之為藍海。

僅與各位同道相互探討。

回複評論
125.123.218.* 在 2008年7月30日 09:19 發表

Doomboy (討論 | 貢獻) 在 2008年7月17日 10:44 發表

《藍海戰略》本身就有缺陷,比如“太陽馬戲”,能稱之為藍海嗎?頂多只是一項新的舉措而已,就好像國外某動物園引進大熊貓,而本地其他動物園沒有引進,他的游客增多,收入增加,但是能叫“藍海”嗎??? 又好像國內某品牌電腦,在主機機箱裡面安裝了負離子發生那個氣,就大張旗鼓宣傳開創了“藍海”市場,你不覺得可笑嗎?

同一類型產品升級,不能稱之為藍海,而我認為“易PC”一類的產品可以勉強稱之為"藍海"。 書中的太陽馬戲,不能稱之為藍海。

僅與各位同道相互探討。

“太陽馬戲”挖掘的是新的市場,新的顧客 在以前,馬戲只是小孩子會喜歡去的地方。收費也是非常低,算是一種廉價的消費。 而'太陽馬戲'所改變的就是競爭的市場規則。不再只努力吸引小孩子而已,而是朝著新的市場,新的顧客而前進。(成年人與商業人士的顧客) 的確規避了傳統的競爭,而開發出新的市場。 就像牙齒美白的例子,如果你認為增加了牙齒美白也是只是"新的措施",那我就沒話說了。

回複評論
222.212.189.* 在 2008年10月10日 16:41 發表

不管是紅海還是藍海歸根結底是競爭力的問題

回複評論
117.25.172.* 在 2009年1月5日 16:08 發表

其實藍海戰略也是存在競爭的。只不過藍海戰略更多地考慮調整戰略,以進入新的領域,避免同質化的產品或服務競爭。紅海則強調對流程的優化和規模的擴大來實現在同一性質的產品和服務上進行競爭。這是兩者的本質所在。 Owen Luo 觀點。

回複評論
202.104.17.* 在 2009年1月8日 11:48 發表

有市場就有競爭,有競爭就是紅海,市場就是紅海。你怎麼規避競爭?《藍海大敗局》

你沒有看懂這本書。藍海戰略其實就是挖掘非顧客的需求,發現無人踏足的市場,規避血醒的競爭 。

希望多多交流 andyjen QQ:182289218

回複評論
202.104.17.* 在 2009年1月8日 11:50 發表

當然,沒有永遠的藍海,藍海常常會變成紅海。 那麼當藍海變成紅海的時候,企業又需要通過價值創新繼續尋找藍海。

回複評論
221.236.167.* 在 2009年6月6日 17:42 發表

其實藍海是一種境界,他要求的是大家都用規避競爭,跳出一種情境。如同“我只和自己比”,但我有充分的理由以及資本,我覺得這才是作者的初衷。藍海與紅海,一念之差,一牆之隔,主要是觀念要變。

回複評論
222.69.242.* 在 2009年6月12日 13:41 發表

改變又不是一次就好也不是一天就可以完成要持續進行

回複評論
113.64.21.* 在 2009年9月6日 04:26 發表

沒有永遠的藍海,只有永遠的紅海。

回複評論
113.64.21.* 在 2009年9月6日 04:31 發表

你要明白,當市場一旦被髮現成有利可圖的,誰不會去競爭呢?況且現今市場變化速度太快了,你今天發明瞭美白牙膏,我明天就造個一樣的還比你便宜的,看你怎藍?

回複評論
60.190.114.* 在 2009年9月6日 12:09 發表

看了一部電視劇來查什麼叫 “藍海”

一種思維啊,從競爭中跳出來,開闢新市場,然後從藍變紅,再跳出來找到新的藍海……

回複評論
60.176.241.* 在 2009年9月6日 19:41 發表

60.190.114.* 在 2009年9月6日 12:09 發表

看了一部電視劇來查什麼叫 “藍海”

一種思維啊,從競爭中跳出來,開闢新市場,然後從藍變紅,再跳出來找到新的藍海……

絕代商驕?

回複評論
125.70.167.* 在 2009年9月9日 14:20 發表

我也是看了絕代商驕,對很對管理定律感興趣了

回複評論
58.186.198.* 在 2009年9月15日 13:53 發表

藍海本身是與紅海同在的,不知道大家有沒有擦覺,只是一夕只差, 關於“(藍海)是一種思維,從競爭中跳出來,開闢新市場,然後從藍變紅,再跳出來找新的藍海”是沒有錯。。。 但是他其實是一套大型的開發系統。。。商業理論是廣大而不是一理而致,有人對我說有“商業觸覺”的人就會擦覺到除了紅海和藍海“一夕”就是紅海和藍海的命脈。

回複評論
58.25.237.* 在 2009年10月19日 22:12 發表

125.70.167.* 在 2009年9月9日 14:20 發表

我也是看了絕代商驕,對很對管理定律感興趣了

偶也是

回複評論
60.191.44.* 在 2009年11月9日 11:02 發表

我也看了

回複評論
116.228.229.* 在 2009年11月9日 18:07 發表

藍海的精髓應該就是創新意識和市場拓展,尋找別人沒有發現的商機。很多經營理念包裝得真是...

回複評論
119.164.68.* 在 2009年11月16日 03:23 發表

113.64.21.* 在 2009年9月6日 04:26 發表

沒有永遠的藍海,只有永遠的紅海。

沒有永遠的紅海,只有永遠的藍海,世界是無限發展的,新的變化的永遠存在

回複評論
119.164.68.* 在 2009年11月16日 03:27 發表

113.64.21.* 在 2009年9月6日 04:31 發表

你要明白,當市場一旦被髮現成有利可圖的,誰不會去競爭呢?況且現今市場變化速度太快了,你今天發明瞭美白牙膏,我明天就造個一樣的還比你便宜的,看你怎藍?

那樣你只是跟在人屁股後面模仿,被別人引領,創新永遠存在

回複評論
113.89.21.* 在 2009年12月5日 12:16 發表

謝謝!

回複評論
58.62.42.* 在 2009年12月25日 19:29 發表

很好很有用~~

回複評論
61.139.52.* 在 2009年12月28日 13:53 發表

在這個紅海的市場裡面,小企業或者具有前景的企業,想站穩腳跟,必須使用藍海戰略,發現未競爭市場,搶占先機,樹立自己老大的地位,再大的紅海也不怕了~~

回複評論
Jdl88 (討論 | 貢獻) 在 2010年1月14日 09:41 發表

Doomboy (討論 | 貢獻) 在 2008年5月6日 13:57 發表

有市場就有競爭,有競爭就是紅海,市場就是紅海。你怎麼規避競爭? 《藍海大敗局》

視野狹隘是支持與批判者的共性。藍海是縱深的未知領域:具有產品、服務的功能性創新,新生的未知新產品、服務。戰略是需要有較為廣闊的視野,現實同質與理論同質都需要考慮,諸位,研發是不可或缺的環節,"U"的重要一端。藍海是創新型戰略的理論之一,也是迂迴戰略中的一個亮點理論。

回複評論
119.122.148.* 在 2010年1月26日 15:27 發表

藍海對要求企業或創建人有最夠的創新能力,但這個恰恰是最難的;而且,一旦開拓出來的藍海有利可圖,競爭格局隨即形成。

藍海將是曇花一現~~

回複評論
62.40.54.* 在 2010年3月6日 20:19 發表

藍海戰略就是中小企業能否發展的藍圖。

回複評論
124.254.22.* 在 2010年5月3日 21:59 發表

三十六計,走為上計。連逃跑都能被在軍事上上包裝成為一種策略,並被廣泛傳播。藍海戰略不過是隸屬於大的紅海的一部分而已:聚焦於有創造性革命性的新產品、面向新市場。

在實際操作上,幾乎任何新產品都已經存在有類似功能的代替品了,革命性的創新機會渺茫。藍海戰略更多的只是一種理論而已,類似於我們的教授們發表的大多數論文——只為表在年終評獎的時候能拿出來說這一年自己不是沒幹事。

回複評論
Zhiningtu (討論 | 貢獻) 在 2010年6月23日 12:32 發表

藍海就是不斷的創新,不斷的改進,永遠走在別人的前面。一句廣告詞:經常被模仿,但從沒被超越!

回複評論
220.168.31.* 在 2010年10月19日 17:53 發表

124.254.22.* 在 2010年5月3日 21:59 發表

三十六計,走為上計。連逃跑都能被在軍事上上包裝成為一種策略,並被廣泛傳播。藍海戰略不過是隸屬於大的紅海的一部分而已:聚焦於有創造性革命性的新產品、面向新市場。

在實際操作上,幾乎任何新產品都已經存在有類似功能的代替品了,革命性的創新機會渺茫。藍海戰略更多的只是一種理論而已,類似於我們的教授們發表的大多數論文——只為表在年終評獎的時候能拿出來說這一年自己不是沒幹事。

理論是實踐的前提,有願景就會有將理論變為現實的動力。我們的潛水艇不就是一個很好的例子嗎?我想我們應該多進行一些對藍海戰略的剖析,它是有實際的例子的。在這實際例子中,它是怎樣實現藍海的呢?藍海的開拓表現在哪個方面呢?它的性質與紅海中的優化有什麼區別呢? 在我們討論案例與理論是否相符的過程中,我們將會更瞭解藍海戰略對於我們是否真的存在價值。。。 謝謝大家的意見,讓我對藍海戰略有了進一步的認識,雖然我現在還是處於朦朧狀態,要深刻瞭解藍海,是需要大家精心閱讀的。

回複評論
183.69.132.* 在 2010年12月4日 12:42 發表

124.254.22.* 在 2010年5月3日 21:59 發表

三十六計,走為上計。連逃跑都能被在軍事上上包裝成為一種策略,並被廣泛傳播。藍海戰略不過是隸屬於大的紅海的一部分而已:聚焦於有創造性革命性的新產品、面向新市場。

在實際操作上,幾乎任何新產品都已經存在有類似功能的代替品了,革命性的創新機會渺茫。藍海戰略更多的只是一種理論而已,類似於我們的教授們發表的大多數論文——只為表在年終評獎的時候能拿出來說這一年自己不是沒幹事。

APPLE 的Iphone 算不算藍海?

回複評論
115.192.194.* 在 2011年2月9日 10:13 發表

IPHONE是藍海的絕好案例.

回複評論
194.81.106.* 在 2011年2月9日 19:06 發表

我正在寫英國的碩士論文,關於谷歌的藍海戰略,我發現谷歌就是一個很好的例子,他先率先開發了搜索引擎,當搜索引擎被商家發現並大量投入的時候,他開發了google 地圖,讓剛剛忙於開發新的搜索引擎,入微軟的必應,百度的搜索之類的紅海,摸不著頭腦,之後他有開發了一系列的相關產品,永遠走在IT業的最前端,當然,google的壟斷地位也是開發藍海戰略的必要條件之一,只有壟斷,有資金投入,人才流入,才有新的想法,和戰略來開發新的產品,與進入者抗衡,或替代者抗衡,我不知道自己說的對不對,自己沒有任何的工作經驗,希望大家指導,QQ 241465085

回複評論
118.100.21.* 在 2011年3月21日 23:18 發表

Does Google and Yahoo are competitor ? If yes, then google is not consider Blue Ocean anymore but red ocean. Hardly to find a Blue Ocean business even Microsoft have their own competitor like Linux and OS... Although Microsoft is monopoly the whole market.

回複評論
194.81.106.* 在 2011年5月26日 00:52 發表

用了翻譯軟體就直說,何必牽強翻譯?! if yes 亮了! 中國的智庫網站就別裝逼了

回複評論
58.247.240.* 在 2011年8月2日 07:41 發表

115.192.194.* 在 2011年2月9日 10:13 發表

IPHONE是藍海的絕好案例.

蘋果藍了一把,手機市場占有率仍只排第四,卻已呈現出江郎才盡的味道,能否繼續藍下去呢?或者回到紅色的低端市場競爭?

壟斷才是王道,在紅海中血拼出一條屬於自己的路才能再創當初微軟的霸業。

回複評論
222.210.69.* 在 2011年12月7日 12:32 發表

113.64.21.* 在 2009年9月6日 04:31 發表

你要明白,當市場一旦被髮現成有利可圖的,誰不會去競爭呢?況且現今市場變化速度太快了,你今天發明瞭美白牙膏,我明天就造個一樣的還比你便宜的,看你怎藍?

·····藍海和紅海是接壤的······紅海不停的吞噬者藍海····藍海又不停的擴展··

回複評論
222.210.69.* 在 2011年12月7日 12:33 發表

58.247.240.* 在 2011年8月2日 07:41 發表

蘋果藍了一把,手機市場占有率仍只排第四,卻已呈現出江郎才盡的味道,能否繼續藍下去呢?或者回到紅色的低端市場競爭?

壟斷才是王道,在紅海中血拼出一條屬於自己的路才能再創當初微軟的霸業。

新企業怎麼辦?小型中型的出路··?··難道這世界只是一個王者的世界?

回複評論
222.209.220.* 在 2011年12月7日 12:35 發表

220.168.31.* 在 2010年10月19日 17:53 發表

理論是實踐的前提,有願景就會有將理論變為現實的動力。我們的潛水艇不就是一個很好的例子嗎?我想我們應該多進行一些對藍海戰略的剖析,它是有實際的例子的。在這實際例子中,它是怎樣實現藍海的呢?藍海的開拓表現在哪個方面呢?它的性質與紅海中的優化有什麼區別呢? 在我們討論案例與理論是否相符的過程中,我們將會更瞭解藍海戰略對於我們是否真的存在價值。。。 謝謝大家的意見,讓我對藍海戰略有了進一步的認識,雖然我現在還是處於朦朧狀態,要深刻瞭解藍海,是需要大家精心閱讀的。

藍海紅海··都是海·這是市場競爭的大海···

回複評論
Zcfawm (討論 | 貢獻) 在 2012年2月17日 21:59 發表

藍海是針對弱者而言的 !

回複評論
147.197.190.* 在 2012年3月24日 15:47 發表

58.247.240.* 在 2011年8月2日 07:41 發表

蘋果藍了一把,手機市場占有率仍只排第四,卻已呈現出江郎才盡的味道,能否繼續藍下去呢?或者回到紅色的低端市場競爭?

壟斷才是王道,在紅海中血拼出一條屬於自己的路才能再創當初微軟的霸業。

你只看占有率的嗎? 利潤才是關鍵! 蘋果短時間擷取巨大的利潤

回複評論
张海军 (討論 | 貢獻) 在 2012年4月30日 10:40 發表

紅海與藍海只是作者發明的新名詞而已。每一位作者都希望自己的書大賣,那麼他一定要搞出新名詞,然後用很多理論來證明他說的對。不加判斷的人會覺得的確很有道理。但讀書多了的人就知道批判的去接受。然後會變得更加智慧。的確像某些網友說的一樣,我也認為藍海重要的是告訴商家們要時刻保持對市場的敏感,對客戶需求的敏感。尋求和開發新機遇。另外客戶價值鏈矩陣也是有點價值的。寫這些書的人都是理論家,因此你只能以理論的形式去接受他,而不是現實。

回複評論
123.150.166.* 在 2013年1月19日 15:26 發表

藍海算不算是 壟斷呢

回複評論
219.142.14.* 在 2013年3月15日 14:36 發表

tu as raison

回複評論
119.136.77.* 在 2013年6月12日 17:47 發表

不算

回複評論
121.233.111.* 在 2013年7月23日 15:31 發表

蘋果發現了藍海—體驗 諾基亞堅守紅海—規模 質量 勝負一看便知

回複評論
27.42.255.* 在 2013年12月23日 21:58 發表

上面的朋友說的這話很好: “·····藍海和紅海是接壤的······紅海不停的吞噬者藍海····藍海又不停的擴展··” 理解得很通透 世界本來就是運動的,藍海不可能停下來等紅海去吞噬。你用靜止的思維去理解是理解不了的。

回複評論
117.14.130.* 在 2013年12月26日 20:57 發表

不僅要行銷出現有產品。還要依發展眼光去改善產品。甚至要發掘出引導創新的產品! 不好意思我的一點感受。 馮

回複評論
202.79.209.* 在 2013年12月31日 14:15 發表

根本上說,就是維繫現實利益以及長遠利益;做好近海防禦,方可衝出限制,奔向利益更為廣闊的海洋

回複評論
106.49.80.* 在 2014年4月16日 21:43 發表

去吧去吧,等你們的藍海變紅的時候,我原來的紅海會藍的,

回複評論
106.49.80.* 在 2014年4月16日 21:47 發表

你們將會是我最大的客戶,

回複評論
111.20.63.* 在 2014年12月2日 17:05 發表

118.100.21.* 在 2011年3月21日 23:18 發表

Does Google and Yahoo are competitor ? If yes, then google is not consider Blue Ocean anymore but red ocean. Hardly to find a Blue Ocean business even Microsoft have their own competitor like Linux and OS... Although Microsoft is monopoly the whole market.

true

回複評論
111.20.63.* 在 2014年12月2日 17:07 發表

194.81.106.* 在 2011年5月26日 00:52 發表

用了翻譯軟體就直說,何必牽強翻譯?! if yes 亮了! 中國的智庫網站就別裝逼了

給你贊一個

回複評論
159.51.236.* 在 2016年9月20日 16:31 發表

194.81.106.* 在 2011年5月26日 00:52 發表

用了翻譯軟體就直說,何必牽強翻譯?! if yes 亮了! 中國的智庫網站就別裝逼了

Does... are 就已經亮了,不用到if yes再亮~

回複評論
113.90.34.* 在 2017年8月10日 17:47 發表

現在那個企業不在找藍海,不在找差異化,絕境逢生往往就在一個小小的念頭之際

回複評論
Karen (討論 | 貢獻) 在 2018年4月10日 22:59 發表

做人不能太啰嗦

回複評論
M id 3cb8dd0cb6880aed191fc15f59a20c6c (討論 | 貢獻) 在 2019年1月21日 08:33 發表

創新創造才是王道

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成