藍海戰略

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藍海戰略(Blue Ocean Strategy)

　　藍海戰略（Blue Ocean Strategy）是由歐洲工商管理學院的W·錢·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。

　　藍海戰略認為，聚焦於紅海等於接受了商戰的限制性因素，即在有限的市場上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選並重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。

　　藍海以戰略行動（Strategic Move）作為分析單位，戰略行動包含開闢市場的主要業務項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業150次戰略行動的基礎上，指出價值創新（Value Innovation）是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關係，讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手，而是改變產業景框重新設定游戲規則；不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合併細分市場整合需求。之所以成為“價值創新”，原因在於它並非著眼於競爭，而是通過提供創新產品和服務，力圖使顧客和企業的價值都出現飛躍，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間。

　　一個典型的藍海戰略例子是太陽馬戲團，在傳統馬戲團受制於“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業中，從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節，吸引人們以高於傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。

　　構思藍海的戰略佈局需要回答四個問題：

• 哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？

　　這個問題剔除產業中企業競爭攀比的元素，這些元素經常被認為理所當然，雖然他們不再具有價值。

• 哪些元素的含量應該被減少到產業標準之下？

　　這個問題促使作出決定，看看現有產品或服務是否在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業所給超過顧客所需並徒然增加成本。

• 哪些元素的含量應該被增加到產業標準之上？

　　這個問題促使去發掘產業中消費者不得不作出的妥協。

• 哪些產業從未有過的元素需要創造？

　　這個問題幫助發現買方價值的全新源泉，以創造新需求改變產業戰略定價標準。

　　藍海戰略共提出六項原則，四項戰略制定原則：重建市場邊界、註重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序，和兩項戰略執行原則：剋服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。

　　從硬碰硬的競爭到開創藍海，使用六條路徑重建市場邊界。

　　1、產業：跨越他擇產業看市場

　　紅海思維：人云亦云為產業定界，並一心成為其中最優。

　　藍海觀點：一家企業不僅與自身產業對手競爭，而且與替代品（Alternatives）或服務的產業對手競爭。

　　實例：日本電信運營商NTT DoCoMo於1999年推出i-mode手機一鍵上網，將只使用語音服務的顧客變為使用語音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。

　　2、戰略集團：跨越產業內不同的戰略集團看市場

　　紅海思維：受制廣為接受的戰略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），並努力在集團中技壓群雄。

　　藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什麼因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。

　　實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。

　　3、買方群體：重新界定產業的買方群體

　　紅海思維：只關註單一買方，不關註最終用戶。

　　藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。

　　實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和註射筆整合創造出NovoLet註射裝置，便於病人隨身攜帶使用。

　　4、產品或服務範圍：跨越互補性產品和服務看市場

　　紅海思維：雷同方式為產品服務的範圍定界。

　　藍海觀點：互補性產品或服務蘊含著未經發掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產品之前、之中、之後都有哪些需要。

　　實例：北客公司發現市政府並非關註公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創造了與市政府的雙贏。

　　5、功能情感導向：跨越針對賣方的產業功能與情感導向

　　紅海思維：接受現有產業固化的功能情感導向。

　　藍海觀點：市場調查反饋的往往是產業教育的結果，企業挑戰現有功能與情感導向能發現新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

　　實例：快美髮屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專註剪髮，使理髮時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。

　　6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流

　　紅海思維：制定戰略只關註現階段的競爭威脅。

　　藍海觀點：從商業角度洞悉技術與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業模式。

　　實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務，提高海量音樂庫、高音質、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。

　　一個企業永遠不應將其眼睛外包給別人，偉大的戰略洞察力是走入基層、挑戰競爭邊界的結果。藍海戰略建議繪製戰略佈局圖將一家企業在市場中現有戰略定位以視覺形式表現出來，開啟企業組織各類人員的創造性，把視線引向藍海。

　　通常，企業為增加自己的市場份額努力保留和拓展現有顧客，常常導致更精微的市場細分，然而，為使藍海規模最大化，企業需要反其道而行，不應只把視線集中於顧客，還需要關註非顧客。不要一味通過個性化和細分市場來滿足顧客差異，應尋找買方共同點，將非顧客置於顧客之前，將共同點置於差異點之前，將合併細分市場置於多層次細分市場之前。

　　非顧客可以分為三個層次。

　　第一層次：徘徊在企業的市場邊界，隨時準備換船而走的“準非顧客”。

　　這些“準非顧客”，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現有產品和服務，一旦有更好選擇就會換船而走。例如針對上班族無所適從的午餐，英國Prêt A Manger快餐廳關註上班族午餐的共同需求：快速、新鮮、健康，提供新鮮美味的成品三明治，免除餐位，將購買行為縮短為90秒，每年在英國得以售出2500萬隻三明治。

　　第二層次：有意迴避市場的“拒絕型非顧客”。

　　因為市場現有產品或服務不可接受或者超過他們的經濟承受能力而不使用。1964年德高廣告創造了“街道傢具（Street Furniture）”概念，此前戶外廣告為公路廣告牌和運輸工具廣告，廣告呈現時間很短，德高意識到缺乏市中心固定廣告放置點是產業不受歡迎的原因，為此，德高通過向市政府免費提供街道傢具及其維修保養，出售廣告空間獲得高達40％的利潤率。

　　第三層次：處於遠離市場的“未探知型非顧客”。

　　產業內的企業通常從未把這些“未探知型非顧客”定為目標顧客，這些人的需求常常被想當然認為屬於其他市場，如果企業知道他們丟棄的此類顧客數量之大肯定大吃一驚。例如牙齒增白從來被認為是牙醫的事兒，當最近口腔護理廠商著眼於這種需求時，市場隨之爆炸般膨脹。

　　遵循合理的戰略順序，建立強勁的商業模式，確保將藍海創意變為戰略執行，從而獲得藍海利潤，合理的戰略順序可以買方效用、價格、成本、接受分為四步驟。

　　企業經理們證明執行藍海戰略的挑戰是嚴峻的，他們面對四重障礙：一是認知障礙，沉迷於現狀的組織；二是有限的資源，執行戰略需要大量資源；三是動力障礙，缺乏有幹勁的員工；四是組織政治障礙，來自強大既得利益者的反對，“在公司中還沒有站起來就被人掠倒了”。

　　藍海戰略根據威廉·布拉頓領導的紐約警察局20世紀90年代變革，提出了引爆點領導法（Tipping Point Leadership），其理論是在任何組織中，當數量達到臨界規模的人們以信心和能量感染了整個組織而行動起來去實現一個創意時，根本性變化就會發生。與組織變革理論轉變大眾為基點不同，引爆點領導法認為轉變大眾就要把力量集中於極端，也就是對組織業績有超凡影響力的人、行為和活動之上。

　　執行藍海戰略，企業最終需要求助於最根本的行動基礎，即組織基層員工的態度和行為，必須創造一種充滿信任和忠誠的文化來鼓舞人們認同戰略。當人們被要求走出習慣範圍改變工作方式時，恐慌情緒便會增長，他們會猜測這種變化背後真正理由是什麼。

　　員工距離高層越遠就越不容易參與戰略創建，也就越揣揣不安，不考慮基層思想和感受，將新戰略硬塞就會引起反感情緒。要想在基層建立信任與忠誠，鼓舞資源合作，企業需要將戰略執行建成戰略的一部分，需要藉助“公平過程”來制定和執行戰略。

　　“公平過程”來源於社會科學家對心理學的研究，他們研究確認，人們不僅在意結果本身，也在意產生結果的過程公正，當程式公正得以實施，人們對結果的滿意度和支持度就上升。

　　有三個因素為公平過程定義，這就是三E原則：邀請參與（Engagement）解釋原委（Explanation）明確期望（Clarity of Expectation），邀請參與表達允許發表意見和反駁，表達管理層的尊重；解釋原委讓所有的相關人等瞭解最終的戰略決策為何如此制定；明確期望是清晰講述新的游戲規則，如何評價業績和懲罰不佳。

　　實現公平過程的關鍵不在於新的目標、期望和責任，而在於人們是否清楚地理解了它們。圍繞公平過程的原則組織藍海戰略的制定，一開始就將戰略執行建成戰略創建的一部分，就能夠將政治游說和偏袒減少到最低，使人們集中精力執行戰略。