蓝海战略
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蓝海战略(Blue Ocean Strategy)
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蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的市场上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。之所以成为“价值创新”，原因在于它并非着眼于竞争，而是通过提供创新产品和服务，力图使顾客和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：
- 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
- 哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？
这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
- 哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？
这个问题促使去发掘产业中消费者不得不作出的妥协。
- 哪些产业从未有过的元素需要创造？
这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。
蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与替代品（Alternatives）或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。
6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流
红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。
一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。
非顾客可以分为三个层次。
第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。
这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Prêt A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。
第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。
因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40％的利润率。
第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。
产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。
遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。
企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。
蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了引爆点领导法（Tipping Point Leadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。
执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。
员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越揣揣不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。
“公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。
有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与（Engagement）解释原委（Explanation）明确期望（Clarity of Expectation），邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。
实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。
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蓝海挖掘的是没有竞争的市场，市场一旦被发现有赢利能力才会有介入者，市场才会变成红海，但是蓝海是一套系统不是一个计划或者若干个孤立的计划，是别人模仿不来的。至于怎么规避竞争蓝海战略写的很明白
《蓝海战略》本身就有缺陷，比如“太阳马戏”，能称之为蓝海吗？顶多只是一项新的举措而已，就好像国外某动物园引进大熊猫，而本地其他动物园没有引进，他的游客增多，收入增加，但是能叫“蓝海”吗？？？ 又好像国内某品牌电脑，在主机机箱里面安装了负离子发生那个气，就大张旗鼓宣传开创了“蓝海”市场，你不觉得可笑吗？
同一类型产品升级，不能称之为蓝海，而我认为“易PC”一类的产品可以勉强称之为"蓝海"。 书中的太阳马戏，不能称之为蓝海。
仅与各位同道相互探讨。
“太阳马戏”挖掘的是新的市场，新的顧客 在以前，马戏只是小孩子會喜歡去的地方。收費也是非常低，算是一種廉價的消費。 而'太阳马戏'所改變的就是競爭的市場規則。不再只努力吸引小孩子而已，而是朝著新的市場，新的顧客而前進。(成年人與商業人士的顧客) 的確規避了傳統的競爭，而開發出新的市場。 就像牙齒美白的例子，如果你認為增加了牙齒美白也是只是"新的措施"，那我就沒話說了。
其实蓝海战略也是存在竞争的。只不过蓝海战略更多地考虑调整战略，以进入新的领域，避免同质化的产品或服务竞争。红海则强调对流程的优化和规模的扩大来实现在同一性质的产品和服务上进行竞争。这是两者的本质所在。 Owen Luo 观点。
其实蓝海是一种境界，他要求的是大家都用规避竞争，跳出一种情境。如同“我只和自己比”，但我有充分的理由以及资本，我觉得这才是作者的初衷。蓝海与红海，一念之差，一墙之隔，主要是观念要变。
你要明白，当市场一旦被发现成有利可图的，谁不会去竞争呢？况且现今市场变化速度太快了，你今天发明了美白牙膏，我明天就造个一样的还比你便宜的，看你怎蓝？
看了一部电视剧来查什么叫 “蓝海”
一种思维啊，从竞争中跳出来，开辟新市场，然后从蓝变红，再跳出来找到新的蓝海……
绝代商骄？
藍海本身是與紅海同在的，不知道大家有沒有擦覺，只是一夕只差， 關於“（藍海）是一種思維，從競爭中跳出來，開闢新市場，然後從藍變紅，再跳出來找新的藍海”是沒有錯。。。 但是他其實是一套大型的開發系統。。。商業理論是廣大而不是一理而致，有人對我說有“商業觸覺”的人就會擦覺到除了紅海和藍海“一夕”就是紅海和藍海的命脈。
没有永远的蓝海，只有永远的红海。
没有永远的红海，只有永远的蓝海，世界是无限发展的，新的变化的永远存在
在这个红海的市场里面，小企业或者具有前景的企业，想站稳脚跟，必须使用蓝海战略，发现未竞争市场，抢占先机，树立自己老大的地位，再大的红海也不怕了~~
视野狭隘是支持与批判者的共性。蓝海是纵深的未知领域：具有产品、服务的功能性创新，新生的未知新产品、服务。战略是需要有较为广阔的视野，现实同质与理论同质都需要考虑，诸位，研发是不可或缺的环节，"U"的重要一端。蓝海是创新型战略的理论之一，也是迂回战略中的一个亮点理论。
蓝海对要求企业或创建人有最够的创新能力，但这个恰恰是最难的；而且，一旦开拓出来的蓝海有利可图，竞争格局随即形成。
蓝海将是昙花一现~~
三十六计，走为上计。连逃跑都能被在军事上上包装成为一种策略，并被广泛传播。蓝海战略不过是隶属于大的红海的一部分而已：聚焦于有创造性革命性的新产品、面向新市场。
在实际操作上，几乎任何新产品都已经存在有类似功能的代替品了，革命性的创新机会渺茫。蓝海战略更多的只是一种理论而已，类似于我们的教授们发表的大多数论文——只为表在年终评奖的时候能拿出来说这一年自己不是没干事。
三十六计，走为上计。连逃跑都能被在军事上上包装成为一种策略，并被广泛传播。蓝海战略不过是隶属于大的红海的一部分而已：聚焦于有创造性革命性的新产品、面向新市场。
在实际操作上，几乎任何新产品都已经存在有类似功能的代替品了，革命性的创新机会渺茫。蓝海战略更多的只是一种理论而已，类似于我们的教授们发表的大多数论文——只为表在年终评奖的时候能拿出来说这一年自己不是没干事。
理论是实践的前提，有愿景就会有将理论变为现实的动力。我们的潜水艇不就是一个很好的例子吗？我想我们应该多进行一些对蓝海战略的剖析，它是有实际的例子的。在这实际例子中，它是怎样实现蓝海的呢？蓝海的开拓表现在哪个方面呢？它的性质与红海中的优化有什么区别呢？ 在我们讨论案例与理论是否相符的过程中，我们将会更了解蓝海战略对于我们是否真的存在价值。。。 谢谢大家的意见，让我对蓝海战略有了进一步的认识，虽然我现在还是处于朦胧状态，要深刻了解蓝海，是需要大家精心阅读的。
三十六计，走为上计。连逃跑都能被在军事上上包装成为一种策略，并被广泛传播。蓝海战略不过是隶属于大的红海的一部分而已：聚焦于有创造性革命性的新产品、面向新市场。
在实际操作上，几乎任何新产品都已经存在有类似功能的代替品了，革命性的创新机会渺茫。蓝海战略更多的只是一种理论而已，类似于我们的教授们发表的大多数论文——只为表在年终评奖的时候能拿出来说这一年自己不是没干事。
APPLE 的Iphone 算不算蓝海？
Does Google and Yahoo are competitor ? If yes, then google is not consider Blue Ocean anymore but red ocean. Hardly to find a Blue Ocean business even Microsoft have their own competitor like Linux and OS... Although Microsoft is monopoly the whole market.
IPHONE是蓝海的绝好案例.
苹果蓝了一把，手机市场占有率仍只排第四，却已呈现出江郎才尽的味道，能否继续蓝下去呢？或者回到红色的低端市场竞争？
垄断才是王道，在红海中血拼出一条属于自己的路才能再创当初微软的霸业。
你要明白，当市场一旦被发现成有利可图的，谁不会去竞争呢？况且现今市场变化速度太快了，你今天发明了美白牙膏，我明天就造个一样的还比你便宜的，看你怎蓝？
·····蓝海和红海是接壤的······红海不停的吞噬者蓝海····蓝海又不停的扩展··
苹果蓝了一把，手机市场占有率仍只排第四，却已呈现出江郎才尽的味道，能否继续蓝下去呢？或者回到红色的低端市场竞争？
垄断才是王道，在红海中血拼出一条属于自己的路才能再创当初微软的霸业。
新企业怎么办？小型中型的出路··？··难道这世界只是一个王者的世界？
理论是实践的前提，有愿景就会有将理论变为现实的动力。我们的潜水艇不就是一个很好的例子吗？我想我们应该多进行一些对蓝海战略的剖析，它是有实际的例子的。在这实际例子中，它是怎样实现蓝海的呢？蓝海的开拓表现在哪个方面呢？它的性质与红海中的优化有什么区别呢？ 在我们讨论案例与理论是否相符的过程中，我们将会更了解蓝海战略对于我们是否真的存在价值。。。 谢谢大家的意见，让我对蓝海战略有了进一步的认识，虽然我现在还是处于朦胧状态，要深刻了解蓝海，是需要大家精心阅读的。
蓝海红海··都是海·这是市场竞争的大海···
苹果蓝了一把，手机市场占有率仍只排第四，却已呈现出江郎才尽的味道，能否继续蓝下去呢？或者回到红色的低端市场竞争？
垄断才是王道，在红海中血拼出一条属于自己的路才能再创当初微软的霸业。
你只看占有率的吗？ 利润才是关键！ 苹果短时间撷取巨大的利润
红海与蓝海只是作者发明的新名词而已。每一位作者都希望自己的书大卖，那么他一定要搞出新名词，然后用很多理论来证明他说的对。不加判断的人会觉得的确很有道理。但读书多了的人就知道批判的去接受。然后会变得更加智慧。的确像某些网友说的一样，我也认为蓝海重要的是告诉商家们要时刻保持对市场的敏感，对客户需求的敏感。寻求和开发新机遇。另外客户价值链矩阵也是有点价值的。写这些书的人都是理论家，因此你只能以理论的形式去接受他，而不是现实。
上面的朋友说的这话很好： “·····蓝海和红海是接壤的······红海不停的吞噬者蓝海····蓝海又不停的扩展··” 理解得很通透 世界本来就是运动的，蓝海不可能停下来等红海去吞噬。你用静止的思维去理解是理解不了的。
Does Google and Yahoo are competitor ? If yes, then google is not consider Blue Ocean anymore but red ocean. Hardly to find a Blue Ocean business even Microsoft have their own competitor like Linux and OS... Although Microsoft is monopoly the whole market.
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用了翻译软件就直说，何必牵强翻译？！ if yes 亮了！ 中国的智库网站就别装逼了
给你赞一个
用了翻译软件就直说，何必牵强翻译？！ if yes 亮了！ 中国的智库网站就别装逼了
Does... are 就已经亮了，不用到if yes再亮～
你可能根本没有理解蓝海战略的概念。你举的例子叫差别化，不是所谓的蓝海战略。
你可能根本没有理解蓝海战略的概念。你举的例子叫差别化，不是所谓的蓝海战略。
这人要是以红海蓝海为题写毕业论文那应该是要留级到退学了
有市场就有竞争，有竞争就是红海，市场就是红海。你怎么规避竞争？ 《蓝海大败局》