連續庫存補充計劃

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連續庫存補充計劃（CRP，Continuous replenishment program）

　　連續庫存補充計劃也叫自動補貨模式，簡稱CRP，是利用及時準確的銷售時點信息確定已銷售的商品數量，根據零售商或批發商的庫存信息和預先規定的庫存補充程式確定發貨補充數量和配送時間的計劃方法。

　　CRP改變了零售商向貿易伙伴生成訂單的傳統庫存補充方式，它是由供應商根據從客戶那裡得到的庫存和銷售方面的信息，決定補充貨物的數量。在庫存系統中，訂貨點與最低庫存之差主要取決於從訂貨到交貨的時間、產品周轉時間、產品價格、供銷變化以及其他變數。訂貨點與最低庫存保持一定的距離是為了防止產品脫銷情況的出現。最高庫存與訂貨點之差主要取決於交貨的頻率、產品周轉時間、供銷變化等。為了快速反應客戶“降低庫存”的要求，供應商通過與零售商締結伙伴關係。主動向零售商頻繁交貨，並縮短從訂貨到交貨之間的時問吼隔。這樣，就可降低整個貨物補充過程(由工廠到商店)的存貨，儘量切合客戶的要求。同時減輕存貨和生產量的波動。

　　可見，CRP成功的關鍵因素是：在信息系統開放的環境中，供應商和零售商之間通過進行庫存報告、銷售預測報告和訂購單報文等有商業信息的最新數據交換，使得供應商從過去單純地執行零售商的訂購任務轉而主動為零售商分擔補充存貨的責任，以最高效率補充銷售點或倉庫的貨品。^[1]

　　例如全球知名商業巨頭沃爾瑪公司的補貨策略：對於每一種商品，沃爾瑪店鋪都制定一個安全庫存水平，一旦現有庫存低於這個水平，沃爾瑪的電腦系統通過電腦網路自動向供應商訂貨。供應商根據沃爾瑪店鋪近期的銷售數據，分析出商品的銷售動向，再以商品庫存數據為基礎，同時兼顧物流成本，決定什麼時候，以什麼方式向沃爾瑪的店鋪發貨，以多頻度少數量進行連續庫存補充，這一系列的程式正是自動補貨模式CRP的寫照。CRP的決策由客戶(存貨所在地)負責,也即存貨的決策權及所有權與存貨的物理位置一致。應該說,僅從決策主體的角度來看,CRP與傳統的推式庫存補貨模式並沒有什麼不同,但CRP是基於事實上的需求數據即時補貨的,而推式補貨是基於預測需求數據超前補貨的。

　　自動補貨模式主要適合沒有IT系統或基礎設施來有效管理他們的庫存的下游企業以及實力雄厚、市場信息量大、有較高的直接存儲交貨水平的上游廠商。

　　ARP系統主要基於現代信息技術快捷、準確地獲取客戶銷售點的需求信息，並據此進行自動補貨的跨企業的合作式庫存控制模式。自動補貨系統最初應用於零售渠道，即高效顧客響應(ECR)系統，如美國的巨人食品經常性地與製造商進行信息交流以及業務運作的協調，利用ECR取得庫存大幅度減少。隨後，服裝業也陸續採用了ARP即快速響應(QR)系統，如服裝零售商迪拉德利用QR系統使庫存效率明顯增加。隨著—氣RP的優越性逐步顯現，各種不帶行業特點的ARP模式也應運而生，如連續補貨模式(CRP)、供應商管理庫存(VMI)、聚合點庫存(CPI)等。

　　相對於傳統的推式庫存系統，核心具有以下幾個特點：

　　1．實時補貨。ARP是直接基於實際需求信息即時補貨的，而傳統的庫存模式是依據需求預測超前補貨的。

　　2．信息化程度高。信息技術是ARP的技術平臺，是實現信息共用的前提條件。ARP是集電腦技術、網路技術於一體的電子補貨系統，其績效直接受制於企業的信息技術水平。

　　3．合作式庫存控制。ARP突破了傳統的分散式庫存管理模式，實施面向供應鏈的合作式管理，它強調整個供應鏈的協調與優化，通過提高供應鏈的績效使各個企業受益。

　　4．高素質的管理人員。ARP是跨功能、跨企業的庫存管理模式，這要求庫存管理人員具有團隊協作意識，有較強的業務協調能力。同時，管理人員要有更豐富的專業知識，以便作出合理的庫存控制決策。ARP的上述特點使得其在成本及服務績效方面明顯優於預測式庫存模式，如交貨期縮短、庫存周轉加快、缺貨減少、庫存投資下降以及產品競爭力增強、銷售收入增加等。

　　ARP的績效受到多方面因素的影響。這些因素涉及交易、戰略、組織三方面：

　　1．交易因素。

　　交易因素包括信息共用度、標準化(或顧客化)程度、成本變動性、競爭激烈(市場不確定性)程度。

　　(1)信息共用度。ARP要求供需雙方能夠及時、準確地獲取對方客戶的需求、庫存等方面的信息，因而信息共用度成為影響VMI績效的重要因素。許多學者對ARP模式下信息共用的價值作了研究，認為信息共用可大幅度減少庫存成本，並且需求的波動性越大，信息共用價值也越大。這表明，外部不確定性越大，信息共用也更加重要和必要。

　　(2)標準化程度。標準化涉及到成本和服務水平的平衡。一方面，對所有顧客採取標準化的ARP能取得規模經濟效益，大幅度降低產品成本；另一方面，標準化使ARP很難滿足不同顧客的需求，降低了服務水平，影響顧客滿意度。因此，企業必須合理選擇ARP的標準化程度、平衡成本和服務水平以使總體績效最優。

　　(3)成本變動性。成本變動使得庫存優化難度增加。因為補貨決策是基於一些成本參數並通過數學模型而作出的。如果成本參數不確定，如訂貨成本、單位持有成本、單位缺貨成本等，決策者很難作出最優補貨決策。成本變動性越大，庫存控制更加困難，成本效率也就越低。另外，成本變動也會影響顧客滿意度，進而影響產品需求。由於廠家要維持一定的利潤，成本變動必然導致價格變化。特別是當價格增加時，由於供方沒有按預定價格供貨，顧客滿意度下降，使企業信譽受損。總之，成本變動性對ARP的績效產生負面影響。

　　(4)競爭激烈程度。據交易成本理論，外部不確定性影響組織之間的契約安排。外部不確定性常常受市場競爭激烈程度的影響。激烈的競爭迫使企業對市場作出快速響應。由於市場的壓力，企業不得不將交易及決策內部化，以規避外部不確定性風險。企業通過這種內部化減少提前期，降低訂貨周期及訂購量的不確定性，從而減少庫存成本，提高服務水平。正是基於這種原因，許多企業積極採取ARP模式以應對快速多變的外部環境。因些市場競爭越激烈，企業實施ARP的積極性越高，投入也越大，ARP的效益越加明顯。如在過去那種計劃經濟環境下，競爭激烈程度低，市場不確定性小，實施ARP不會給企業帶來競爭優勢，ARP的增效功能甚微。不難看出，市場競爭力度對ARP效能的影響正是正面的。

　　2．戰略因素。

　　企業經營戰略可分為市場定位戰略和利潤定位戰略。企業戰略對ARP的績效會產生重大影響。

　　(1)市場定位戰略。該戰略是通過強化自身的核心競爭力以取得市場競爭優勢，從而迫使競爭對手退出目標市場或阻止潛在競爭對手進入目標市場，其主要著眼於長期的戰略目標而不是短期的經濟利益。為了增加市場進入障礙，市場定位型企業往往與供應鏈成員形成緊密的合作關係，以構建一條以增加顧客價值和市場競爭力為首要目標的ARP配送渠道，增加合作伙伴對渠道關係的依賴性，降低合作伙伴轉向競爭對手的可能性。該戰略把改善渠道關係作為取得競爭優勢的重要手段。企業與供應商或客戶形成的ARP安排有助於加強供需合作與協調，提高快速響應能力及服務水平。因此，市場定位戰略會促使m講的服務水平提高，但該戰略強調顧客價值的增值，因而一般採取顧客化程度高的配送渠道，致使標準化程度低，規模效益不佳，產品成本增加。

　　(2)利潤定位戰略。該戰略主要關註短期經濟效益，採取標準化的配送渠道以降低產品成本，因而該戰略對成本有積極意義。但利潤定位型企業對長期合作的興趣不大，供需雙方只是一種鬆散式的合作關係，甚至僅僅是一種市場交易關係。所以ARP的信息共用、運作協調都比較困難，導致響應能力弱化，服務水平下降。

　　3．組織因素。

　　一是企業規模，企業規模越大，成本和服務績效越佳。二是決策集中度，筆者認為，決策集中度服務水平的影響要視具體情況而定，如當需求品種變動較大時，分散式決策更有利；當需求品種變動較小而需求數量變動較大時，集中決策更有利。

　　從決策主體及管理機制的角度來看，ARP包括CRP、VMI、CPI三種形式。它們的共同特點就是基於客戶的銷售點數據進行補貨。但不同形式的ARP決策主體、決策集中度以及績效等方面都存在明顯的差異。

　　1．決策主體的差異。CRP的決策由客戶(存貨所在地)負責，也即存貨的決策權及所有權與存貨的物理位置一致。應該說，僅從決策主體的角度來看，CRP與傳統的推式存貨補貨模式並沒)有什麼不同，但CRP是基於事實上的需求數據即時補貨的，而推式補貨是基於預測需求數據超前補貨的。在VMI系統中，客戶的補貨決策由供應商負責。在該模式下，存貨物理位置與決策主體不一致，並且客戶的庫存費用及財務責任均由供應商承擔。VMI是存貨位置與存貨管理權分離的典型範例。CPI的補貨決策由聚合點企業承擔，供應鏈各節點的庫存均集中在鏈中的某一節點(聚集點)。聚集點是使得存貨從該節點到達最終顧客(消費者)的時間等於最終顧客所要求的交貨期。CPI的補貨決策權由上游節點向聚合點轉移，這與VMI的從下游往上游轉移有明顯不同。

　　2．決策集中度差異。CRP的補貨決策權仍屬於各節點企業，決策集中度低。VMI將兩節點的補貨決策均由供應商負責，因而VMI的決策集中度高於CRP。CPI是多節點庫存的集中補貨，其決策集中度最高。

　　3．庫存成本的差異。CPI模式在弱化“長鞭”效應的方面要比VMI更具有優勢，主要是由於聚合點的補貨直接依賴於供應鏈終端的信息，防止了多層級的需求放大。而VMI只能削弱一個層級的“長鞭”效應。另外，由於產品價值隨產品向下游移動而增加，節點單位持有成本也隨之增大，而CPI在下游節點處不持有庫存，從而有效規避了下游節點的高額庫存持有成本。因此，當聚合點定位在上游時，CPI的庫存成本要明顯低於CRP和VMI。就VMI與CRP比較而言，在VMI系統中，供應商可以合理調整供需雙方的庫存以降低渠道成本，而在CRP系統中，供需雙方只對自身的庫存有管理權，不能實施整個供應渠道的優化，因而VMI的庫存成本低於CRP。

　　4．需求響應能力的差異。由於VMI模式下供應商能夠基於供需雙方的信息對雙方的庫存及相關資源作統籌安排，確保雙方的業務活動協調與同步，降低了缺貨的可能性，其快速響應能力要強於CRP。而CPI將庫存定位在上游，因而交貨提前期要比CRP和VMI的長，響應能力不如CRP和VMI。另外，存貨在渠道上的時間以及顧客要求的交貨期都是變化的，因而聚合點時常要調整，但調整聚合點又需要庫存點轉換以及契約安排的變更，這也會影響顧客響應能力和服務水平。

　　5．契約安排複雜程度的差異。VMI和CPI均存在成本和收益重新分配的問題，其契約安排的複雜性明顯要比CRP的要大。特別是，CPI的契約涉及多個企業闖的利益關係，其複雜性和風險度要大大高於VMI。為了使企業從CPI都受益，必須按照責、權、利相統一的原則，以契約的形式明確各企業間的關係，如聚合點庫存成本的分攤及供應鏈收益的分配等。

　　6．延遲形式的差異。Bowersox和Closs將延遲策略分為時間延遲、位移延遲和形體延遲。時間延遲是指商品流(物流)延遲直至接到訂單時為止。可以說，這種延遲的實質就是以訂單為驅動源的物流運作。ARP系統的補貨都是直接基於實際需求麗不是預測需求，也即補貨必須等到訂單後才進行，因此CRP、VMI、CPI都具有時間延遲的特征。位移延遲是指庫存定位在供應鏈上游的製造或配送中心而推遲商品流，這種延遲的目標主要是通過在上游集中庫存減少下游的庫存，從而實現規模庫存效益，降低整個供應鏈的庫存成本。CPI明顯具有位移延遲身g特征。