跨部門溝通

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　　跨部門溝通是指在同一組織內不同的部門間的溝通。每一個組織都是一個有機的運作體，每一個部門都會與其它部門有交流和協作。在完成工作的過程中，會涉及跨部門的事務。

　　跨部門溝通是管理溝通中的一種，是為達到一定的管理目標而進行的溝通，但它又不同於一般的管理溝通，是組織結構中處於同一個層級上的個人或群體之間的溝通。

　　1、分歧型

　　意見分歧在企業中是很常見的，部門之間考慮問題的出發點不同，對工作內容和方法的意見也就不完全一致，比如，銷售部門為完成任務希望投入更多的經費進行市場推廣，財務部門可能從成本控制的角度出發限制這種業務拓展活動；而設計部門通常有一種“技術情結”，傾向於在產品設計中採用最先進的技術，往往使新產品過於複雜。

　　2、迴避型

　　迴避型指部門之間某些工作環節出現問題以後，雙方出於某種考慮(如不願意多承擔責任，不願意部門的利益受影響等)彼此都裝作沒看見，這種裝糊塗的結果是工作被耽誤，公司整體運作效率低下。

　　3、矛盾衝突型

　　矛盾衝突型是跨部門溝通障礙比較嚴重的一種情況，往往由於跨部門溝通中小的分歧或磨擦沒有及時解決，日積月累到一定程度而形成。

　　跨部門溝通中出現的障礙主要來於兩個方面，個人和組織。

　　1．跨部門溝通的個人障礙。

　　(1)個人認知偏誤。認知，指人類認識客觀事物，獲得知識的活動。包括知覺、記憶、言語、思維和問題解決等過程．按照心理學的觀點，人的認知活動是人對外界信息進行積極加工的過程。每個人的認知程度都是有限的，而且也不相同。某些人對某些事情帶有偏見，這些偏見開始時是對某個部門或某個人的抱怨．時間長了就造成了認知的偏誤。例如，有些員工認為人力資源部的工作總是很清閑的．這是一種偏見。它可能是由於不熟悉其部門工作而造成的．又或許是以前在某一段經歷造成的，但事實上並非如此。認知的偏誤就有可能造成了部門間溝通的障礙。

　　(2)語言障礙。語言是溝通最重要的工具，語言沒有階級性．但企業中會有來自不同階層和社會群體的人，也會有來自不同國家和地區的人。這些因素會造成語言在使用上的差異。而差異的存在，從而就導致了溝通的障礙。例如，跨國企業中，部門人員由不同國家的人組成，部門內和部門間溝通都會有語言障礙產生的可能。

　　(3)情緒的變化。情緒是從人對客觀事物所持的態度中產生的主觀體驗。德國馮特認為。情緒可從愉快一不愉快、緊張一放鬆和激動一平靜三方面做出描述。對客觀事物持肯定態度時，就會感到愉快、滿意等；持否定態度時，就會感到憎恨、恐俱、憤怒或悲哀等。情緒的變化。會影響部門間的溝通。例如．當財務部在年末忙得抽不出空來的時候。人力資源部要求其進入企業內部信息系統對部門員工績效考核作出評價．並提供相關資料。財務部員工在焦慮、急噪的情緒中接收到信息，有可能對人力資源部產生厭煩心理，任務佈置上的重要信息沒有給予充分重視，往往導致不能及時完成人力資源部交代的工作。

　　2．跨部門溝通的組織障礙。

　　(1)職能和權責劃分不明確。組織部門間分工不明確、部門職責劃分重疊、部門間權利、利益不清，是導致跨部門溝通存在問題的主要原因之一。職權不明確．容易引致企業中出現責任推委、任務延誤、工作內容重覆的情況。

　　(2)組織架構不合理。在傳統工業經濟下形成的企業組織結構大多是直線型的職能組織，管理層級眾多，名目繁多的部門與科室“疊床架屋”，公司機構龐大。這樣龐大的機構運轉困難，溝通效率低．於是導致部門之間的聯繫減弱，公司的制度越來越多，文犢主義盛行，會議多、文件多，事事請示，層層批示，溝通問題由此而生。如某製造企業，公司下設部門，部門下有科室，每個科室只有科長、副科長，沒有科員。這種明顯的組織架構的不合理，致使部門問溝通不暢順，有時候製造部門通宵趕工，趕完後發現原來市場營銷部已經改了計劃。趕工的產品只能積壓在倉庫。

　　(3)組織氣氛不和諧。一個組織的氣氛對信息接收的程度也會產生影響。一個具有開放辦公政策、組織氣氛相對和諧的企業．部門間的溝通效率會有所提高；在一個封閉的辦公政策、組織氣氛緊張的企業，部門間的溝通會相對減少．不利於信息的傳遞。

　　(4)組織信息系統不完善。組織信息系統是企業部門間溝通的重要渠道．如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱，就會產生跨部門溝通問題。比如，某企業在制訂生產計劃時，計劃部門與供銷部門的意見不一致，原來計劃部門的數據來源於上級的規劃，而銷售部門的數據來源於市場需求。由於掌握的信息不一致，分歧在所難免。

　　針對個人或組織方面的原因而造成的跨部門溝通障礙。以下提出六個方面的建議，希望能幫助提高企業內跨部門的溝通效率，改善運營效率。

　　1．培訓與指導——提高員工溝通技能。提高員工溝通技能。包括改善員工口語表達能力、書面表達能力以及有效的傾聽能力。在企業內部溝通中，大家往往急於表達而疏於傾聽．以致使關鍵信息有可能會在交流中遺漏掉。人們互傳信息時，專註傾聽並予以適當的反饋，那麼溝通的有效性就會有所提高．這可在組織內部通過培訓、引導、鼓勵來實施。跨部門溝通必須保持簡潔性，寶潔公司的“一頁備忘錄”一直都備受推崇，備忘錄這一古老簡便的交流方式至今仍為許多公司沿用，而寶潔公司的主管認為，多於一頁的備忘錄是無益而有害的。

　　2．輪換崗位——瞭解各部門運作。崗位輪換。可以使員工瞭解不同部門的運作情況，更好地接收部門問傳遞的信息，員工本人也懂得換位思考，理解其他部門的工作難處，更好地協助他們的工作和完成自己部門的工作。很多成功的公司如IBM、摩托羅拉、西門子、愛立信、華為等都已經在公司內部或跨國分公司之間建立了崗位輪換制度。絕大多數企業的組織結構是以職能(部門)為基礎的，以部門利益為出發點就成為大多數部門管理者與員工的必然選擇，部門之間的協作與溝通成為企業管理的難點。部門之間的不配合極大地降低了企業的運作效能。跨部門的輪崗一方面可以使管理者和員工親身體驗其他部門工作的艱辛與內涵，從而能站在更高的角度上思考與處理問題。形成換位思考；另一方面可以融通相互之間的人際關係。中國的文化傳統重視人情，人情在，相互之間的溝通就會順暢得多。

　　3．制訂明確職責說明書——明晰部門職責。部門問權利、利益不清的問題，企業應該對每個部門的部門職責說明書和崗位，清晰劃分部門職能與個人責任。讓部門在工作中有章可循，有理可依，避免重覆做事或無人對工作負責。

　　4．調整組織機構——減少不合理層級。對過多的層級部門進行重組、整合和簡化，有利於部門間工作的交接和交流。傳統的科層制組織結構已不能適應現代市場競爭的需要，組織部門間協作的扁平化組織結構有助於提高組織對環境的適應性和應變性，降低組織跨部門溝通協調的成本。

　　5．優化企業流程——提高溝通速度。建立科學的流程管理，優化繁複和無效率的流程，減少不必要的審批程式．使部門與部門間的活動更方便。比如某企業的客戶更改申請，除了前臺操作員接受申請，他還要將申請送往部門領導、分公司領導、總公司技術部、總公司領導層層審批．致使更改操作遲遲未能實現。

　　6．倡導企業內部民主開放的溝通氛圍——提供溝通環境。企業文化是企業戰略最強的執行力。要使企業內部的溝通暢通無阻，培育民主開放的企業文化必不可少。在摩托羅拉．所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何員工在任何時候都可以直接進去與任何級別的上司平等地交流。摩托羅拉公司提出“讓我們交流”的口號，鼓勵人們面對面、全方位地交流。正是這種交流化解了員工的怨言．肯定了個人的尊嚴．對部門間的迅速有效的溝通起了重要作用。

　　7．建立信息化溝通系統——提高溝通效率。企業信息化管理是以管理信息系統MIS(Management Information System)為主導發展起來的，但它更強調的是溝通方面。一個管理信息系統應當提供四種主要的信息服務：確定信息需要、搜集信息、處理信息、使用信息。企業建立完善的信息系統，便於各部門間的信息查閱、整理，減少了溝通時間。提高了溝通效率。從而節省溝通成本。