國際人力資源管理
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國際人力資源管理(International Human Resource Management,IHRM)
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什麼是國際人力資源管理[1]
國際人力資源管理是指在全球經濟一體化背景下，將世界各國人力資源管理的理論與實踐加以總結，對不同文化背景以及跨國公司、各國企業中的人力資源管理問題進行探討和研究。它是人力資源管理學的擴展分支學科，是人力資源管理學與現代世界經濟發展密切相聯的結果，是人力資源管理學步入新世紀的最新發展，是人力資源管理研究的新熱點領域。
國際化人力資源管理具有以下的特點[2]：
1.國際化人力資源管理尤其註重戰略環境分析；
2.國際化人力資源管理要註重“跨文化管理”；
3.國際化人力資源管理需要具有更大的適應性；
4.技術人才和高層管理人才成為國際人力資源管理的中心。
- 國際人力資源管理的新特點[3]：
1.國際人力資源管理需要有效管理環境複雜性
經濟、社會、自然環境的不同，造成跨國公司面對的環境更加不確定。跨國公司在充分瞭解當地環境的基礎上，有針對性地調整管理思想和實踐，提供差異化的人力資源管理。如跨國公司往往在政治環境不是很穩定，但市場前景看好的國家中選擇建立合資企業，並根據當地習慣提供諸如招聘、培訓、考核等不同做法。
2.國際人力資源管理需要巧妙處理文化多元性
文化多元性是跨國公司國際經營中面對的重大問題，因此有必要進行多元文化管理。這時跨國公司處理的主要問題是如何在使用原有的、已經證明有效的人力資源管理實踐以保證公司績效的基礎上，適應當地文化，減少文化衝突的風險。比如，跨國公司對於女性任職、雇員民族化等問題必須遵守當地的習俗傳統。
3.國際人力資源管理需要謹慎權衡目標多重性
雖然跨國公司只不過是一般企業的特例，從人力資源管理職能來看，都執行人力資源計劃、招聘、培訓、績效考核和報酬管理等職能，但其環境複雜性和文化多樣性會影響到人力資源管理的目標。比如，有些跨國公司的培訓目標不是單純提高雇員技能、增強崗位適應性，也可能是對東道國征收工資稅的一種回應。
4.國際人力資源管理需要明智應對雇員多樣性
跨國公司的雇員可能來自母國、東道國、第三國，其種族構成也多種多樣，這就使跨國公司人力資源管理涉及一系列的新問題。如外派經理的選拔與培訓、績效考核、薪酬設計、跨國調動及海外遣返等問題，這對跨國公司人力資源管理是一個嚴峻的挑戰。
國際人力資源管理的功能[4]
國際人力資源管理主要包括提升人力資源的能力，以滿足跨國公司和全球性公司的各個子公司的不同需求。跨國組織和全球型組織在人力資源上的管理與國內公司有很大不同。通常情況下，這表現在招聘員工、薪金支付、員工培訓、能力提升和職員升遷等諸多方面都有很大的不同，這些問題很複雜，因為它們必須不斷地將公司策略與人力資源管理結合起來，同時還要兼顧國家差異和文化差異在這些因素上的作用。
一般說來，國際人力資源管理主要有三大功能：
(1)管理全球性企業的人力資源，特別是員工的外派和歸國問題；
(2)以公司戰略為指導，根據公司所在國的政治、經濟和文化環境來調整合適的人力資源的管理方式；
(3)在每個子公司靈活採取和當地需求相匹配的勞工關係。國際人力資源管理越來越被認為是跨國企業成功的重要因素之一。在競爭激烈的今天，資本、技術、信息、原料等生產因素都可以被輕易複製，可以說，只有獨特的人力資源優勢才是組織立於不敗之地的保證，是組織競爭優勢的唯一可靠來源，理應得到企業、特別是跨國企業的高度重視。
國際人力資源管理的主要模塊[4]
一、員工的招募與選拔
招募和選拔工作是跨國公司在國外設立子公司需要面對的首要問題，是最關鍵的環節。子公司所在地的國家的招聘政策可能與母國有很大不同，比如說，在日本和拉丁美洲的一些地區，報紙上的招聘廣告可能很清楚地列出了公司需要一名年輕男性員工，其年齡範圍也被嚴格限制，儘管這些標準與工作要求沒多大關係。而這種招聘廣告如果在美國出現，就違反了公平雇佣準則法案。很多國家在招募、選拔和雇佣人員上幾乎沒有設置任何限制，雇主可以提出任何問題，或積極地雇佣那些有著某種特定品格的人。
員工的招募與選拔要註意以下幾點：
1、人員安置策略
人員安置策略是為公司內的各個職位配備合適雇員的原則和方法。這項工作有兩個功能：挑選具有某項工作所要求的特定技能的人員，同時培養和促進公司文化發展。
國際性企業中存在著三種人員安置策略：
（1）民族中心方式
（2）多元中心方式
（3）地理中心方式
2、外派人員的來源
對應於上面三種人員安置策略，跨國公司駐外人員的招聘來源通常有三個：
（1）本國外派人員
（2）東道國當地人員
（3）第三國人員
3、外派人員的選拔
（1）外派人員的選拔標準
- 適應能力。
個人對環境變化的適應能力是針對本國外派人員和第三國人員首要的、一致的要求，在國外為本國公司工作的外派人員必須對當地的文化特別敏感，而在本國為外國公司工作的當地人員則必須儘快適應子公司的要求和工作方式，適應能力是他人定向的重要內容。
- 公司要考察因素
- 獨立工作能力
- 年齡、經驗和教育
- 健康及家庭狀況
- 動機與領導能力
（2）選拔失誤的代價
選拔失誤的代價非常昂貴，主要來自兩個方面：一方面，是外派失敗，即僑民經理提前回國。不僅會大大增加公司的費用（給母公司帶來的平均損失除了相當於3倍年薪的基本費用外還有重新安置的花費），另一方面，也會影響士氣，給其他雇員帶來很大的打擊。
二、員工的分類
跨國公司的員工一般可分為為三類：
(1)母國籍員工：這些員工的國籍和母公司員工相同。
(2)子公司當地國員工：員工的國籍和子公司一樣。
(3)第三國員工：員工的國籍既不是總公司國籍，也不是當地子公司國籍，而是第三國國籍。
員工的分類很重要，它決定了企業應該採取哪一種國際人力資源管理方法。
三、績效評估
績效評估是對員工工作績效進行評價的過程，這個過程很必要也很重要，好的績效評估系統能夠對員工為公司所做的貢獻做一個清晰的衡量，這是公司對員工工作的肯定，也為員工進一步提高工作績效給定了標準。
但對與跨國公司來說，要評估其海外子公司員工的績效又顯得更加複雜。當公司存在不同國籍、不同工作習慣的員工時，績效評估的一致性要求在這裡要經受重大中擊。比方說，在中國，給人留面子是很重要的，公開批評一個員工肯定是一個極其不理智的做法，因為這很可能會導致他以後工作績效的下降甚至離職。對海外經理人員的評估是國際人力資源管理的重要內容。合適的績效評估既能對海外經理人員的業績作出恰如其分的評價，並據以制定有效的激勵與淘汰政策，又有利於企業制定更為有效的聘用標準與培訓方案，併為企業制定戰略性發展計劃提供依據。子公司的績效評估系統一般與母公司有一定繼承性，但有不能全盤照搬，在設計子公司的績效評估系統時，一定要綜合考慮公司的總體運營戰略和子公司所在地(國)的獨特性。分寸把握很重要，只有這樣，才會使績效評估系統具有公司和文化的雙重適應性。
激勵問題是關係企業健康運營的關鍵問題，一直以來受到中西管理學家的廣泛研究。社會發展到現今的階段，人們的需求也變得越來越多樣化，員工在需要滿足基本的物質層面上的需求後，更多地轉向了追求精神上的愉悅，追求工作的成就、實現自我的價值。這使得公司的薪酬計劃必須緊密貼近員工的實際，儘可能以效用最大化的方式去激勵員工。而對於跨國公司而言，其子公司的薪酬設計又必須在符合公司戰略大背景的情況下，一定程度上與當地實際相結合，反映出當地的文化環境、經濟水平、大眾偏好等。①
1、制定報酬方案的目標
一方面，跨國公司希望能招募到最有能力的雇員；另一方面，它們又要控製成本以增加盈利。有時這兩個目標不能兼得，這就需要我們仔細考察外派人員報酬的各個組成部分，制定一種最優化的方案。
除了獎勵個人對公司的貢獻以外，報酬計劃還能在以下四個方面發揮作用：
（1）人員招聘；
（2）人員培養；
（3）調動員工的積極性；
（4）維持員工隊伍的穩定。
2、制定全球報酬方案的困難
在進行國際化經營時，由於存在著種種差異，制定一套可行的方案實非易事。原因：
（1）國別差異
（2）員工差異
（3）駐外期限差異
3、海外人員的薪酬管理
(1)薪酬構成
- 基本工資
基本工資是與雇員所任職務相聯繫的基本報酬，它是整個薪酬制 度的核心，因為薪酬構成的其他內容都是以基本工資為基礎而確定的。
- 獎金
- 海外任職津貼
- 福利措施
(2)薪酬支付
跨國公司對海外經理人員的報酬通常採用綜合性的支付方式，即對其按一定比例用兩種或兩種以上的貨幣分別支付。
五、員工的培訓與職業發展
培訓是改變雇員的行為與態度，使其更好地實現工作目標的過程。管理開發是使管理人員得到必要的技能、經驗及態度，以便繼續成為成功領導者的過程。這兩個環節是緊密相連的。
員工的培訓與職業發展的職能包括計劃有效的學習過程、組織發展和職業發展。跨國公司的培訓並不是集中而是分散的。集中化的培訓在總部進行，參與的對象是各地子公司的培訓師或高管，而後培訓師們回到各自分公司，開展分公司的學習與培訓，確保總公司政策的傳達。值得註意的是，這種培訓師必須具備將總公司培訓方案與分公司所在地情況相結合的能力，這樣才能確保政策的通暢施行。
學習過程是培訓過程的一個方面，在擬定培訓開發計劃時，必須充分考慮學習過程的文化差異。一個行之有效的培訓計劃應當密切關註特殊國家子公司的特殊要求，以及被培訓對象的特殊情況。認真而絲毫不打折扣的實施將是一件十分複雜的事，但要想獲得好的培訓效果，你有不得不這麼做。文化差異永遠是阻隔在公司與地方之間的一座大山，這一點毋庸置疑。
1、培訓的內容一般有下述幾項：
- 工作情況
- 工作環境
- 技能培訓
- 跨文化培訓
- 國際業務培訓
跨文化培訓有兩種較為有效的做法：
（1）語言與文化適應性培訓。
（2）人際溝通培訓。人際溝通培訓的目的在於提高人的多樣性意識和形成多樣性技能。
2．國際業務培訓
國際業務培訓的內容有：一些必備的國際經營管理的知識和經驗，以幫助外派人員到海外能儘快開展工作；關於東道國經營環境的有針對性的培訓，包括東道國客戶情況的介紹、東道國的物資管理、當地基礎設施、勞資關係等。
六、勞工關係
雇員的國際派遣是國際人力資源管理的核心。②勞工關係的概念和實踐在世界不同地區的差別很大。比如說，最明顯的，美國等西方國家的工會勢力相當強大，而政府也允許工人罷工游行，但這一點在中國等發展中國家似乎行不通，因為勞工關係主要由政府調控。
在處理勞工關係時，跨國公司最明智的做法就是“入鄉隨俗”，儘量與所在國的政策相適應，避免應勞工關係問題卷入大的衝突之中。
國際人力資源管理的國際策略有以下四種：
1、民族中心策略
民族中心策略是一種偏向於母國的國籍策略，即選擇母國公民擔任企業在世界各地海外子公司的經理人員。大多數跨國公司都傾向於採取這種策略。
2．多中心策略
多中心策略也稱當地化策略，是指跨國公司聘用東道國當地公民擔任子公司的重要管理職務，把海外子公司基本上交給當地人管理，而總部的要職仍由母國人員擔任。
3．全球中心策略
全球中心策略是指在全球範圍內選擇最適合的人選擔任母公司和海外子公司的經理，而不考慮他們的國籍和工作地點。
這種人力資源管理政策與前兩種相比，更符合企業的經營原則，與企業在全球範圍內分配資源相一致。
4、混合策略
一種常見的做法是：在總部主要雇用母國人，在國外子公司則儘可能雇用東道國人員，但關鍵的高層管理職務仍由母國人擔任。在存在地區性組織的情況下，則可選擇母國人、東道國人或第三國人擔任不同的地區性職務。
國際人力資源管理戰略不同，對應的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰略管理模式包括：
(一)EPRG模型
Heenan and Perlmutter (1979)創立EPRG模型，以管理導向的觀念，將跨國企業人力資源管理態度分成本國中心模式(Ethnocentric)(使用本國員工)、多中心模式(Polycentric)(使用東道國員工，採用本土化策略)、地區中心模式(Regiocentric)(使用區域內一個國家的員工) 和全球中心模式(Geocentric)(使用全球最有資格的員工)。
(二)IN-DI模式
卡姆奇(Kamoche，1996)從資源能力的角度出發，認為跨國公司人力資源管理中應註意平衡協調與控制(整合)，以及彈性與靈敏度(差異化)。整合(Integration)與差異化(Differentiation)分成四個象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰略導向、職業生涯管理、人員配置、管理形態的不同，國際人力資源管理的模式不同。
(三)整合—響應模式(Integration-ReactionModel)
Taylor等(1996；Janssens，2001)認為，戰略性國家人力資源管理導向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰略人力資源管理導向是高層管理者為子公司創造一個反映當地環境的人力資源管理系統(與其它公司有較低的內部一致性，與當地環境有較高的外部一致性)。這個導向強調差異性。一個輸出型的戰略國際人力資源管理導向是跨國公司的高級管理更喜歡母公司的人力資源管理系統整體轉移到海外分公司(高度的內部一致性和低度外部一致性)， 在跨國公司的海外分公司複製母公司的人力資源管理政策和實踐。跨國公司綜合的戰略國際人力資源管理導向傾向於用“最好”的方法，並將之運用到整個公司，創造一個世界系統。該導向下，允許某些地方差異。
Schneider(1988)基於全球整合和地方差異化兩個維度， 將跨國公司國際人力資源戰略劃分為“地理中心型人力資源戰略”、“母國中心型人力資源戰略”、“多元中心型戰略”三類。“地理中心型人力資源戰略” 具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國中心型人力資源戰略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。
Sheth & Eshghi(1989)以一致性與本土化兩個維度劃分人力資源戰略，並提出各種戰略的適用情況。將IHRM戰略分為轉特性人力資源戰略(AdhocHuman Resource Strategy)、分權化人力資源戰略(Decentralized Human Resource Strategy)、全球性人力資源戰略(World Wide Human ResourceStrategy)和傘狀型人力資源戰略(Umbrella HumanResource Strategy)。
Hannon et al(1995)為瞭解決全球化與本土化的困境， 構建出了全球整合—當地回應的模型(GI-LR)，作為解決標準化—適應性困境的戰略回應，將之歸結為三種不同的戰略，分別為：自主型人力資源戰略(低全球整合，高當地回應)、接受型人力資源戰略(高全球整合，低當地回應)和主動型人力資源戰略(高全球整合，高當地回應)。
