企業國際經營

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國際企業經營(international business operation)

目錄

什麼是企業國際經營[1]

  企業國際經營是指企業的生產經營活動跨越本國國界的範圍,在全球範圍內進行投資設廠,銷售產品,開展貿易以取得一定的收益。企業國際經營是世界科學技術發展、經濟發展的必然結果。企業國際經營超越國界,各國的政治、法律、經濟及社會文化諸方面皆存在著一系列差異,所以,國際經營比國內經營涉及的因素更為複雜多變,比國內貿易的內涵更為廣泛。

企業國際經營的模式

  1.出口進入模式

  企業在剛剛進入國際市場時,不僅對國際市場環境陌生,且無國際經營經驗。而對錯綜複雜,競爭激烈,瞬息萬變的國際市場,最擔憂的就是自己企業在國際競爭中的競爭能力。作為新手的涉外企業最關註的是如何減少國際市場上的政治風險經營風險。因此,出口對它們來說,應是最佳的進入模式。

  出口可分為間接出口直接出口兩種。間接出口的基本特征是通過中間商將國內生產商品出口到國際市場,企業沒有直接與外商建立聯繫。間接出口的優點是,開業費用小,風險小,而且不會影響目前的銷售創利。而且,企業可以藉助在國際市場上銷售的成功逐步增加出口,併進入

  新的目標市場,可見,商品出口是獲得國際經驗的有效途徑,順著這條途徑,企業將開始考察直接出口模式,並逐步向直接出口轉化。

  直接出口要求企業直接處理自己的出口業務,而間接出口則廠商不可能有自己的進入國際市場戰略。因此,直接出口的優點在於企業對國外營銷規劃有一定的控制權(如經銷渠道的選擇、定價、促銷戰略的制訂實施),能直接從目標市場獲得更多的信息反饋,可以更好地對本企業的商標專利、信譽等無產形產權實行保護。但是,與間接出口相比較,其開辦費用高,投資和風險較大。

  採用直接出口進入模式的企業,仍沒有在國外建立永久性的機構,企業只是派遣“巡迴大使”實地瞭解市場,企業內部設置了專門機構或進出口部門處理外貿業務。

  下麵是兩個進入國際市場的案例:

  (1)日本小汽車進入美國市場,這一進入實例很典型。日本的小型和超小型汽車進入美國市場絕非偶然。這種車的設計實際上是針對美國市場的需求的,它的突出策略是價格特別便宜,這就使他們能賴以贏得市場地位。在業務的做法上,日本為美國創立密集而有效的銷售網路,投入了大量資金,就是使所有經營進口日本車的企業都獲得厚利,在取得一定的成效後,轉而在廣告和各種宣傳推廣方面投資,取得了突出的銷售實績。

  (2)日本索尼公司接受品牌進入美國市場。索尼彩色電視機靠的也是低價,再加上接受ZENITH公司品牌。ZENITH為美國名牌,索尼開始時忍受非常苛刻的交易條件,在產品進入市場贏得信譽和市場地位後,在後續業務上,逐漸擴大了SONY牌的銷量,終於達到占領市場的目的。

  2.許可合同進入模式

  許可合同貿易也是國際經營的一種簡單模式。廣義而言,國際許可合同包括本國企業(許可方)為取得使用費或其他形式的付款允許外國企業

  (被許可方)獲得其各種無形財產的使用權(如專利、商標、公司名稱、商業秘密等)的契約的安排。

  企業出於不同的原因與外國企業簽訂許可合同,一是從本國已收回成本的技術中獲得附加的收入;二是用於攝取外國企業的成果,即“交叉許可”;三是為便利目標國家的外匯管制紅利支付時能匯回收入,而與本企業控制的海外子公司簽訂形式上的許可合同;四是為保護專利和商標的在國外免遭不使用的損失或可能的侵權,等等。

  一般情況下,企業與獨立的外國企業簽訂許可合同是作為一種進入模式,以能滲入外國市場。運用這種方式進入國際市場風險很少,但對海外市場不能進行有效控制,未來擴展的彈性也較小。

  國際間技術協議或許可合同主要包括三方面的內容:

  (1)序言或“有鑒於”部分。確定協議當事人以及所申請或授予的權利等。

  (2)主題條款部分。確定名詞定義,所授予的權利範圍,以及當事雙方的主要義務。

  (3)有關權利金部分。規定權利金計算方法,明確支付權利金的條件和基礎。

  (4)其他必要條款。包括協議年限和解除,有關不可抗力、適用何國法律、仲裁等事項的規定,以及協議公證並向有關國家當局登記等。

  許可合同作為進入模式的明顯長處是繞過了進口壁壘。由於壁壘會增加向目標市場出口的成本(如關稅)和限制了對目標市場出口數量(如配額進口),採用許可合同進入模式,企業只是轉移不受進口限制的無形產品和服務,而不直接出口商品。這樣,許可合同這種模式進入目標市場較為便利,在目標國家突然實施關稅或配額等壁壘使出口受阻,或因競爭過於激烈和高運輸費用使出口商無利可圖,或目標國家貨幣持續貶值等情況下,涉外企業都可考慮由出口商品轉向許可合同。許可合同的另一個長處是其政治風險比直接投資小。因為許多國家偏向於許可合同作為獲取技術途徑,而不是外國投資,另一方面,東道國採用沒收措施與許可合同無妨,因為許可方在目標國家沒有實物財產,至多損失許可收入。

  許可合同模式進入的缺陷:①企業必須擁有外國潛在用戶感興趣的專利、商標或商業秘密,才有採用許可合同作為進入模式。②許可方失去對目標市場的營銷規劃和方案的控制。即使許可方選中了被許可方,他仍依賴於被許可方的市場經營,但他無法迫使被許可方更好地經營,除非合同條款允許終止許可合同。③許可合同所得到的絕對收入量與直接投資或商品出口相比較小。提成費率一般受多種因素的限制,如許可合同的慣例、行業習慣、競爭狀況及東道國政府的影響等。當今的提成費很少超過5%,而且受期限的限制,許可協議的期限一般為5至10年。不過許可合同的絕對收入量並不是在所有情況下都小,必須將它與許可合同的低風險相衡量。

  斯拜爾丁公司正積極嘗試將公司名稱的使用權賣給美國和外國製造廠商。20世紀70年代初期該公司的出口由於進口限制被迫停頓,公司轉而與日本10 家許可方簽訂了協議,現在這10家被許可方每年獲得2.45億美元的收入,給斯拜爾丁公司一年帶來100多萬美元的收入,這些企業大多製造期拜爾丁公司在美國生產的運動器材系列產品。在日本獲得經驗促使該公司在美國簽訂許可合同。並隨著被許可方的增多,斯拜爾丁公司準備著手一項廣告運動,藉以在世界市場進一步擴大斯拜爾丁這個名字的知名度

  3.其他契約進入模式

  其他契約安排又稱股權合同,是國際化企業在股權投資和人事參與之外所採取的另一種手段。企業以承包商、經理商、經營管理和技術人員的身份,通過承包工程、經營管理、技術咨詢等形式,取得利潤和產品,開闢新的市場。這種進入模式不要股份投資,財務風險較小。聯合國跨國公司中心在一份研究報告中指出,合同安排的性質基本上是“直接投資的代替物”。下麵是主要的幾種合同安排:

  (1)契約製造業務。

  契約製造業務是許可合同進入模式和投資進入模式的交叉。涉外企業在外國目標市場尋找獨立製造廠商的產品,然後在該國目標市場或別的國家銷售該產品,即利用外國當地廠商現有設施,生產所規定的產品。涉外企業一般向其廠商轉讓技術及技術協助,並保留產品營銷的責任。

  契約製造業務主要的優點在於它要求財政和管理資源投入量小,使企業能迅速進入目標市場,避免了當地所有權問題,並且與標準的許可業務不同,涉外企業仍然控制營銷和售後服務。其不足之處是在當地找到合適的製造廠商十分困難,並有可能面臨創造未來競爭者的風險。

  (2)交鑰匙合同

  交鑰匙承包合同指國際化企業為東道國建設一個項目,承擔全部設計、建造、安裝等,並有義務使該項目能順利投產或使用,然後將整個項目移交當地管理。承建企業還有義務在交付項目之後提供管理、訓練、技術援助等,稱為“交鑰匙另加”。

  由於每個項目都有其獨特性,實際上不可能讓交鑰匙合同標準化。雙方的洽商往往十分複雜,需花費很多洽商費用及洽商時間,並需法律協助。承建企業應當確保在合同中清楚地規定項目工廠和設備、雙方的權利和義務,不可抗力以及違約的定義及其法律後果、解決競爭的程式。許多交鑰匙合同是與東道國政府簽訂的,這使得它們很容易遭受政治風險,例如撤約、強制性再洽商和任意要求銀行擔保。因此,涉外企業在考慮採用這種方式時,要估計總的政局穩定等風險。

  (3)管理合同。

  管理合同是指某國一個企業以合同形式給予另一國家某涉外企業的日常經營的權利。一般而言,這類合同不授權該涉外企業作出新的資本投資、決策紅利分配方針等基礎管理或政策,或更改所有權安排,管理只局限於日常經營活動。以前國際間管理才能的轉移要靠對外投資來達到,但由於許多國家對於外國人擁有企業所有權多有疑慮,而加以各種干預,因此,這種合同彌補了這點不足。

  管理合同提供低風險進入外國目標市場的途徑,但從市場進入戰略方面看,這種方式不可取,因為它不能為企業產品建立長期市場地位。其他不足之處包括洽商時間長,占用短期的管理精英。但若與其他方式相結合,管理合同有時能夠創造雙方都希望的“一攬子”許可業務。

  另外還有國際分包合同、勞務輸出合同等等方式。

  4.合資經營進入模式

  國際化企業與當地私營或國營企業分享位於目標國家企業的所有權,分擔資本和其它資源,並共同管理,共擔風險、共用利潤的作法稱為合資經營

  發展中國家的政府禁止和阻止獨資經營進入是合資經營進入模式產生的最主要原因。一般而言,合資經營是由東道國政府指定的進入模式,而不是商業政策的產物。不過,合資經營進入模式有利於分散各種與政治、經營、市場有關的風險,並使企業的組織結構和競爭行為發生有意義的變化。在一個高度競爭和不確定的環境中,這種進入模式無疑是具有吸引力的。例如,西方發達國家由於考慮到政治制度不同,在害怕中國政策多變的心理下,往往傾向於對中國採用合資經營進入模式。另外,對一些中小企業來說,面對飛速變化的技術和所需的大量投資,合資經營也是增強競爭地位的最有效的方式之一。

  合資經營的優點在於,利用當地資本,可減少外國投資者的投資額和風險;並可利用當地資本的關於東道國環境和商業實務的知識,以及與當地的供貨商顧客、銀行和政府官員的聯繫;管理、生產和營銷技能;在當地的信譽及其他資源。更為重要的是可利用當地合伙人關於當地環境的知識和在此環境中的應變能力。一些國家允許、歡迎外商獨資經營,也仍有一些外國公司選擇合資經營進入,原因就在此。合資經營進入模式對於在國外沒有獨立經驗的公司有吸引力,其原因也在此。

  合資經營進入模式的缺陷:①合資經營會在諸如社會文化差異、零部件來源、轉移價格、市場分配、產品定價、年金控制、研究和開發及管理

  方式等方面發生問題。例如美國和南韓之間的合資經營的企業經常為盈利問題發生意見分歧。一般而言,南韓希望將盈利重新投資於合資企業,但美國合伙方一般要求立即分紅。合伙雙方對合同含義理解不同。一位美國負責人說:“我們看來是長時間洽商的終結之時,北韓人卻認為是長期關係的開端。”

  ②國際化企業對合資企業的控制權小於獨資企業,特別是持股較小時。因此,如果當地合伙人的利益與外國投資商的利益相衝突,則合資經營會使外國投資商的戰略規劃落空。為了維持合資企業的生存,外國投資商不得不遷就當地合伙人的利益。因此,合資經營進入成功的最關鍵因素是選擇一家合資企業的目標與觀點一致的合伙人。

  5.直接投資進入模式

  對外直接投資是指直接參与國外被投資企業的投資活動,即投資者對國外企業不僅擁有所有權,而且對國外企業的經營活動擁有實際的控制權。跨國公司是對外直接投資的典型。

  一般來說,國際化企業向外投資有三種類型:①是出口導向投資,即利用較低的勞動成本打入國外市場。例如美國、西歐、日本的電子公司投資於東南亞國家和地區,組裝電子產品,然後出口到國外市場。②市場開發投資,即投資外國是為了在未來的潛在市場取得立足點。這種投資短期收益甚微,主要期望長遠利益。③進口替代投資,即基本上由政府發起,以達到經濟發展的自給自足,由於市場保護和東道國政府的補貼,這類投資盈利率較高。直接投資有兩種

  基本方式:即收購原有企業和創建新企業。收購是國際化企業購買東道國的現有企業的股權從而接管該企業。創建是建立新的工廠,或對其實際資產進行投資。收購原企業只是改變一家工廠的所有者,它具有利於迅速進入市場,有利於國際化公司多樣化經營,有利於管理等等優點,但也存在很多諸如價值評估困難、組織控制的問題多等等缺點,失敗率也較高,而創建新企業會導致生產能力、產品和就業的增長,但有大量

  的籌建工作,周期長,有較大的不確定性。

  企業在外國投資不外乎三個原因:獲得原材料;降低成本和滲入當地市場。但出於第三個原因對外投資的企業占絕大多數。他們的目的是通過在目標國家設立生產基地滲入目標市場,把對外直接投資當成一種進入模式。

  投資進入模式較其他進入模式之優點包括:①在當地投資生產能降低對外國目標市場的供貨成本,因為它節省運費和關稅,或由於投入要素的勞力、資源價格便宜。② 創造營銷優勢,與在本國生產相比,在當地生產更有機會根據當地需要偏好和購買力調整產品。③可以更迅速可靠地向中間商和顧客發貨,提供更好的售後服務,並可藉助子公司的營銷力量直接經銷,具有當地公司形象

  與其他進入模式相比,投資需大量的資金、管理和企業的其他資源。這種高資源投入意味著風險也大,而且由於投資進入在當地的成功取決於許多政治、社會文化因素和市場因素,它比其他進入模式所面臨的風險範圍更廣。

  總之,對外直接投資,發展國際生產,以提高國際競爭能力,這是涉外企業成熟的標誌。

  索尼公司在美國直接投資的例子,能說明企業對外直接投資的優勢及不足。

  索尼公司在20世紀60年代戲劇性地進入美國市場後,從此在世界範圍內建立了在東京嚴密控制下的大量零售業和完全從屬的子公司。早在1962年索尼公司在美國建立索尼工廠以前,另外一家日本公司就曾決定在美國建廠。但索尼的主管盛田認為這樣做為時尚早;雖然日本工資正在不斷提高,但和美國的工資比起來還是有限的,另外,當時雖然貨運沒有限制,但主要問題是索尼當時還沒有銷售能力來從事這項商業冒險,同時他們還沒有充分打開市場,那家公司相信他們應先建廠,然後再建立他們的市場,但它沒能成功,而且工廠也倒閉了。

  60年代末,索尼在單槍三束彩色電視上的巨大成功,給它在美國的銷售業以有力的促進。索尼美國公司已經到了必鬚髮展壯大的關鍵時刻。日本產品大量地流入美國,加上日本政府的嚴格進口限制,已經導致了可能給索尼造成嚴重問題的貿易不平衡。而美國在70年代初因強烈的反日情緒帶來了對傾銷日貨的指控和一項包括索尼在內的反傾銷決定。

  盛田開始一個緊張的“美國化”計劃,使出兩個殺手鐧,一是讓美國人成為索尼的股東,二是在美國建廠讓美國人在廠里工作。

文化的差異性對企業同際經營的影響[2]

  文化的差異性使來自於不同文化背景的員工在企業經營思想管理方式上產生文化衝突,從而影響跨國企業的經營戰略的實施。管理學家威廉·大衛認為,每種文化都賦予人民以互不相同的特殊環境,因此,雖然同樣的行為原理對於不同的文化是適用的,但由於當地情況的差別而形成的社會結構和行為模式可以使其具有很大的差距。文化差異性在國際經營過程中的客觀存在,使企業在制定發展戰略跨文化營銷策略上。管理者往往是以自己的價值觀為基礎。因而會產生不同的觀點和管理方法,管理層內部的意見分歧最終會延誤商機。數據顯示,全世界大約有35%至45%的跨國企業是以失敗告終,其中大約有30%的企業是由於資金、技術等方面的原因導致的失敗,有70%的企業是由於缺乏有效的跨文化管理經驗,沒有處理好文化衝突而導致失敗。目前大約有1/3的著名跨國公司因企業文化管理不善而面臨企業內部關係緊張的狀況。文化差異所引發的矛盾將成為21世紀困擾跨國企業進行國際經營的羈絆。

造成國際經營企業文化衝突的原因[2]

  1、價值取向上的差異。

  霍夫斯蒂教授在<文化的結局>一書中提出了不同國家、民族文化差異的四個指標,即價值取向上的集體主義與個人主義,對權力差距認同感的大小。性格上的陽光性與柔弱性,對不明朗因素反映的強弱。他還通過大量的調查,進一步證實了不同民族文化之間的價值觀念確實存在著很大的差異性,而且這種差異性是植根在人們的頭腦中,很難輕易被改變。文化價值觀的多元化和差異性的客觀存在,勢必會在企業的跨地域、跨民族、跨政體的經營管理活動中形成不同文化之間的交匯和碰撞,文化之間的相互對立與排斥,不同性質的文化在其力量釋放過程中由於差異引起的互相衝撞和對抗狀態就是文化衝突。而且,來自於不同文化背景的企業經營管理人員的文化差距越大。產生文化衝突的可能性與強度就越大。

  2、管理理念的差異。

  中西文化是世界文化體系中兩種主要的文化,源於希臘而盛傳於歐洲的西方文化與中國文化有根本的不同。崇尚“自我”,以個人為本位是西方文化的主要特質;而中國文化是以集體為本位,保守求安是其主要特征。而企業既是一個經濟組織,同時也是一個社會文化組織。是社會文化的重要組成部分。它體現民族文化的特色並從民族文化中汲取營養,是民族歷史文化在企業的物質生產和經營過程中的濃縮和凝結。民族文化的差異性及企業文化與民族歷史文化的傳承關係,使企業管理者的經營理念、管理方法也具有很大的差異性。這種差異性。一方面會導致企業在跨國經營過程中與東道國的主流文化環境不同而產生衝突;二是與來自予不同文化背景的企業內部員工和管理人員之間,在企業的經營管理方法和經營思想上產生文化衝突。一般來說,西方企業偏重於理性的管理方法,強凋規範化,強調個體的作用,鼓勵創新、敢於冒險,註重思維清楚的文化傳統和直畜不諱的表達方式。中國企業管理者比較註重人倫,偏重精神手段和感性的管理方式,習慣於以領導的意圖和上級文件作為開展工作的依據和指南。在經營思想上,西方企業側重於長期戰略,重視對產品的不斷改進和新產品的開發,不斷對員工進行技術培訓。重視人力資本的投資和儲備。而我國的企業短期行為較多,當企業效益好時,考慮較多的是如何擴大固定資產的投資,提高分配水平,對企業員工的培訓和人才的儲備不太重視,存在著重物質資本投入輕人力資本投資的觀念。從企業跨國併購和合資經營企業的實踐來看,企業文化的差異所產生的各種矛盾和衝突,不僅影響企業的經營管理方式,而且是影響企業戰略能否成功實施,導致眾多跨國企業經營失敗的重要因素。

  3、“民族中心主義”。

  所謂民族中心主義,就是指自己的種族優越於其他種族,自己的文化比其他文化優越,按照本民族文化的價值觀念和標準去理解和衡量其他民族文化中的一切。在當今文明社會,儘管大多數人都不會露骨地公開宣稱自己的文化優越於其他民族文化,但在觀察另一種文化時,往往會不自覺地以自己的是非評判標準去對與自己文化不同的事物做出價值的判斷。如果跨國企業的經理們總戴著一付文化濾色鏡,以種族優越感自居,堅持以自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工,就不會主動、客觀地去觀察和理解另一種文化,對文化的差異性失去應有的敏感,會錯失文化相互融合的機會,更嚴重的是失去不同文化背景員工的信任,甚至遭到東道國人的記恨和抵制,使企業經營陷入困境。

  4、溝通誤會。

  溝通誤會是產生顯性文化衝突的直接原因。在跨文化環境下,人們因行為方式、風俗習慣、思維方式,語言的認識和理解不同,對同一個問題會產生不同的觀點。在一個企業的內部管理過程中,信息交換、思想交流、決策、談判激勵和領導等活動是以不同文化背景的管理者與員工之問進行有效溝通為基礎的。完整的溝通必須是意向所指的感受者能夠感受到信息的傳遞和意義。並受其影響而作出反應,是一個迴圈的相互影響的過程。這就要求跨文化溝通應建立雙方都可接受、感知和理解的傳遞渠道和傳遞技能。由於語言交流障礙,語畜、文字的深層內涵及表達方式上的差異,必然使來自於不同國籍的員工和管理人員,在企業的經營理念、管理制度和行為方式上難以達到有效的雙向溝通,這就為企業內部管理上的文化衝突埋下了導火索。在跨國企業的對外經營過程中。語言溝通和理解上的障礙還會引起消費者對企業產品的誤解。如馳名國內的白象牌電池因英文譯名不當而引起市場滯銷,可口可樂初人中國時被美國人譯為“蝌蝌啃啃”,使中國人不知所云,而現在的“可口可樂”譯名因符合中國人的文化習慣而家喻戶曉。可見。“語言是文化的鏡子”,不僅是不同文化背景的人進行有效溝通的重要工具,而且是與東道國文化相融合,使跨國經營企業持久發展的一個重要因素。

消除文化差異對國際經營企業影響的應對策略[2]

  消除文化差異,化解文化衝突,應從解決對文化的認識問題人手,在企業經營管理過程中,構建以維繫來自於不同文化背景員工的企業管理文化和共同行為準則。

  l、尊重文化差異。

  要化解文化衝突,首先。要尊重文化差異。文化屬於觀念形態,是建立在一定的經濟基礎之上的,各個國家、地區的經濟發展水平不同,文化有強勢和弱勢之分。但每一種文化的價值判斷標準在其文化體系中都有其存在的合理性,每一種文化符號和象徵都是一種歷史的沉澱;每一個人的思維、行為習慣都來自於各自的文化傳統而且擁有自我的習慣領域,有其存在的客觀性。因此。不同民族文化之間只有差異,不存在先進與落後,誰優誰劣之分。作為跨國公司的經營管理者應消除民族中心主義思想,尊重文化差異,培養自己的文化包容精神。

  其次,必須認真理解和識別文化差異。對跨國經營企業的異域文化環境進行分析,瞭解東道國的文化習俗、宗教信仰、道德、政治法律規範,分清各種文化規範對跨國投資經營活動的影響程度。美國人類學家愛德華·赫爾把文化分為三個範疇,認為不同規範的文化衝突所造成的文化差異、文化衝突的程度和類型是不一樣的。其中,正式規範是人們的基本價值觀、信仰、判別是非的標準,它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量,不容易被改變的,是引發文化衝突的根本原因。非正式規範是人們的生活習俗,可以通過交流、相互理解和包容來化解衝突。技術規範可以通過學習而獲得,容易改變。

  第三,必須瞭解自己的文化。認識自己內心深處那些隱藏著的先入之見,因為它往往是引起跨文化溝通諸多問題的重要原因,是矛盾和衝突的根源。理解自己文化的途徑是通過與不同文化背景的人的溝通。獲知他人是怎樣感知我們的某些觀念。如果我們能夠正確把握和理解他人的反應,能恰到好處地運用不同的溝通方式和技巧來表達自己的觀念,就能找出雙方文化的共同點,並對對方的文化產生認同。而文化的認同是促進文化融合、化解文化衝突的基礎。

  2、促進文化認同,實現多元文化的相互融合。

  文化的差異性和相互衝突,一方面影響企業管理者的經營管理決策和方法在新的文化環境中的實施和應用,另一方面也給跨國企業文化的相互融合。不同文化背景的人進行溝通提供了更為廣泛的視角和切入點。對於跨國公司來說,識別和正視文化差異的目的是為了消除文化差異所帶來的矛盾和衝突,實現跨文化融合。跨文化融合是指不同形態文化間。在承認彼此差異的基礎上,相互吸收、相互補充和協調,形成一種穩定的全新的組織文化。著名學者南希-愛德勒為文化的相互融合提供了三種解決方案:凌越,是指在企業組織內一種民族或地域文化凌越於其他文化之上,組織內的決策及行為均受這種文化支配;妥協,是指在大體相似的文化背景間,用求同存異的方式來保持組織的穩定和發展;融合。即通過文化間的相互補充、協調、形成一種全新的組織文化。以實現組織的穩定與和諧。霍夫斯特則強調跨國公司在國外的子公司應融入到當地的文化中去,強調文化的適應性。原上海大眾德方經理馬丁·波斯說,“為了實現長期目標,必須實現兩個中國化:一個是技術的中國化,另一個是管理的中國化。”著名企業家張瑞敏在總結海爾在美國的成功經驗時也認為,只有把海爾的企業文化融入到美國當地的文化中去,才能使企業具有生命力。從現代跨國公司的經營實踐來看,不同文化間的相互融合是化解文化衝突的最佳選擇。

  3、構建跨文化管理的新模式。

  多元文化的差異、衝突和挑戰使得企業在跨國經營中,必須具備全球化的眼光,建構自己的跨文化管理戰略,才能在不同形態的文化氛圍中,設計出切實可行的跨文化管理機制。首先。尋找不同文化的共性,實現企業價值觀的整合與重塑。價值觀是企業文化的核心,決定著其他層面的文化。跨國企業價值觀的整合與重塑必須立足於經濟的發展,以不同文化的共性作為基礎。因為不同民族的文化雖然具有較大的差異,但人對生活和精神上的基本需求是相同或相似的。人首先要滿足生存、安全、社交、尊重等最基本的生存需要。當基本的生活需求得到滿足後,人們還會追求自我實現等高層次的需要。而追求經濟效益的最大化既是跨國企業最主要的經營目標,同時又是滿足員工生活和精神需求的保證。因此,管理者需要創造條件和建立相應的機制,讓不同文化背景的員工和跨國企業資本所有者能共同享受到企業發展的成果,尤其是管理者應創造條件讓不同文化背景的員工都能充分發揮個人的聰明才智,體現個人自身價值,滿足更高層次的精神需求。然後,把企業的經濟目標與員工、東道國利益的一致性作為整合基點,建立適應不同文化背景的員工都能認可和接受的企業經營理念和核心價值觀。其次,實行本土化企業管理模式。本土化管理兼顧了當事雙方的利益需求,能充分利用當地優秀人才為企業服務,有利於化解利益和文化衝突,實現雙贏目標。現已成為跨國企業解決異域環境障礙和化解文化衝突的核心策略。所謂“本土化”,一方面是把當地文化理念融合於企業的經營理念和管理中,通過全方位的跨文化管理達到相互問的溝通,實現新的企業文化與東道國文化的融合。另一方面,是跨國企業的人力資源管理產品創新、品牌創立、市場營銷等方面實行本土化管理,建立不同文化背景的各種正式的非正式的、有形的和無形的跨文化溝通管理機制,形成有東道國特色的經營管理模式。就能更好地剋服由於文化背景和語言思維上的差異所引起的種種障礙。有針對性地減少企業管理者在行使職能時可能引起的文化衝突。

  4、加強跨文化培訓

  跨文化培訓的主要內容包括對不同文化的瞭解和認識、文化敏感性訓練、語言學習、生活適應性、跨文化溝通與衝突的處理能力、多元文化團隊的組織與訓練等。開展跨文化培訓的目的,一是為了加強企業管理者對其他文化的理解、尊重,擺脫本文化傳統思維方式的束縛,增強對不同特質文化的反應和適應能力,培養對文化異質性的敏感性和包容精神,使管理者能主動地、有意識地從文化差異的不同角度去接受信息、分析理解問題。瞭解來自不同文化背景的跨文化管理方法和經營思想,並以此提高管理技能;二是通過培訓來更新員工的知識體系,使受訓者掌握不同的文化背景知識,掌握與人打交道的技巧,促進不同文化背景的員工對公司經營理念及習慣做法的理解,保持企業內信息流的暢通及決策過程的效率,維持組織內良好穩定的人際關係。加強團隊協作精神與公司的凝聚力,化解文化衝突。

  5、加強跨文化經營管理人才的培養。

  企業跨國經營中所產生的文化衝突。一般都與企業CEO們的素質、品格魅力和價值觀有很大的關係。由於企業跨國經營環境的複雜性和特殊性。—個國際化企業的領軍人物首先要有自己獨特的價值體系及作為領導人物的品格魅力。二是要有寬闊的視野和換位思維的能力。三是要具備豐富的跨國經營管理知識。有制定和實施跨國經營戰略的能力,有較強的組織管理及與不同國家管理人員的配合能力。當前,中國企業走向國際化最為突出的問題是跨國經營人才的匱乏。因此,要加速培育一支國際化經營人才隊伍。

  首先,中國企業要有魄力引入世界第一流的人才為我所用。要放開視野,從全球範圍去挖掘具有國際視野,掌握國際管理經驗,並熟悉國際政治、經濟、文化和法律環境的精英人才。

  第二,企業選派優秀人才到海外進修及通過輪流換崗的形式,由企業自己培育和儲備一支國際化的人才隊伍。

  第三,吸引本國留學人才。企業應走出國門,到在國外已經工作生活多年,有本國文化背景的中國留學生中物色優秀的國際化管理人才。在這方面,三星公司多年來不惜重金在美國招聘大量的南韓留學生、工程師,為中國企業做出了好的榜樣。第四,在國內商科院校培養和招聘具有外語交流能力,通曉國際商法、金融及國際管理知識的國際化人才

參考文獻

  1. 張陽.企業國際經營.水利電力出版社
  2. 2.0 2.1 2.2 孫慧陽.文化差異對企業國際經營的影響及對策研究.山東社會科學,2008年1期
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