契約進入模式

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契約進入模式，也稱合同進入模式(Contractual entry modes)

　　一般來說，從事國際市場營銷的企業可以採取三種基本模式進入國際市場：出口進入模式、合同進入模式和投資進入模式。

　　合同進入模式是指本企業通過與目標市場國家的企業之間訂立長期的、非投資性的無形資產轉讓合作合同而進入目標國家市場。

　　與出口進入模式的不同在於合同進入模式下企業輸出的是技術、技能和工藝等無形資產，而不僅僅是有形的產品，因而可以剋服商品貿易壁壘，剋服由於運輸成本過高而使某些出口產品在國際市場上缺乏競爭力的問題；同時可以避免經營風險，保持穩定的收入；再有，可以利用國外的有利資源，充分發揮技術的效用。

　　與投資進入模式的區別則在於沒有投資，因而不涉及股權安排。但是，由此卻顯示出了合同進入模式的不足之處，即對受讓方的經營活動缺乏必要的控制權，可能會為自己樹立競爭對手，有些情況下，如果採用這一模式，那麼企業便可能就失去了以其他方式進入當地市場的機會。

　　契約進入模式有以下幾種形式：

　　(1）許可證經營

　　許可證經營（Licensing）是指企業（許可方）與東道國企業（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業在一定時期內使用其專利、商標、公司名稱或其他無形資產，並獲得提成費用或其他補償的報酬。

　　(2)特許經營

　　許可證經營（Licensing）是指企業（許可方）與東道國企業（被許可方）簽訂合同，允許東道國企業在一定時期內使用其專利、商標、公司名稱或其他無形資產，並獲得提成費用或其他補償的報酬。

　　(3)合同製造

　　合同製造（Contract Manufacturing）是指企業與國外廠家訂立合同， 由國外廠家按照合同要求製造約定產品，而由企業本身負責市場銷售的一種市場進入方式。

　　(4)、管理合同

　　管理合同（Management Contract）是指企業與東道國企業簽訂合同，在合同規定期限內由企業負責對方全部的經營管理，藉以進入目標市場國家的方式。作為回報，企業根據合同，提取相應的管理費和相應比例的經營利潤。

　　(5)工程承包合同

　　工程承包合同，也叫交鑰匙合同，這種方式在1984年首先起源於土耳其。它是指企業與東道國企業簽訂合同，由企業為東道國建設一個工程或工廠，企業承擔全部設計、建造、安裝，在工廠順利試行一段時間後，再將其交給東道國的一種方式。

　　華為國際化發展歷程

　　華為的國際化道路是“先易後難”的市場選擇原則，即先從發展中國家做起,之後轉戰於發達國家。在以交鑰匙合同為主的海外市場進入模式中，華為同時註重與投資方式相結合，多種模式結合的靈活戰略。

　　1.進入國際市場的初期階段1996-1999 年

　　1995年，以任正非為首的華為決策層看準了整個電信行業的全球發展趨勢，即:“電信業將來不會再有僅僅依靠區域市場而存活的設備商，所有的電信設備商都必須是國際化標準的”。華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程時，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。

　　華為在國際市場的初期階段走了很多彎路。這個階段可以理解為一個屢戰屢敗、屢敗屢戰直到零的突破。1998年，由於華為在開拓海外市場的道路上鍥而不捨的精神，終於成功拿到了在俄羅斯的合作項目訂單。之後，在越南，寮國的中標使華為的國際化道路逐漸拓寬。

　　在華為的國際化初級階段，華為最大的興奮就是能夠見到客戶，能夠拿到標書，做標書，讓客戶讀標書，從而瞭解華為，瞭解華為的產品。並且市場開拓主要集中在發展中國家，而且海外經營規模也是少之甚少。

　　2.國際化快速發展階段（2000-2004年）

　　在經歷了幾年國際市場的發展成功後，從2000年起，華為的海外市場拓展迅速發展。在國際市場地域方面，華為的海外市場由俄羅斯，中東，非洲逐漸向歐盟和美國擴展。但最初進入歐美市場時，也是從一些邊緣城市開始做起。

　　2000年，華為首次在全球電信市場的最前沿的美國設立了研發中心(分別在美國矽谷和達拉斯);

　　2001年，華為開始進入歐盟市場;

　　2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM 設備供應合同;

　　2002年底，華為又取得了3797公裡的超長距離國家光傳輸幹線的訂單;

　　2003年，在世界各地部署了1億個C&CO8埠，創造了行業記錄;

　　2003年，與3Com成立合資企業，生產企業數據網路設備;

　　2003年底，為阿聯酋電信公司(Etisalat)提供了一項覆蓋全國範圍的UMTS服務，強化了Etisalat技術領導者的地位，同時幫助其成為中東和阿拉伯世界中第一個引進第三代網路的運營商;

　　2004年，在全球電信第二前沿的英國市場設立歐洲地區總部;

　　2004年，華為中標荷蘭Telfort,馬來西亞TM，模里西斯Emtel的WCDMA 3G合同;

　　可以說，2004年是華為的國際化取得重大發展的一年。這一年華為實現全球銷售額462億元人民幣。其中國內銷售額273億元人民幣，海外銷售額22.3億美元，占總銷售額的41%。世界電信運營商前50強中，華為已經進入22個，歐美髮達國家中，華為已經進入14個，包括德，法，英，美，加拿大等國。

　　3.全球化發展階段（2005年至今）

　　經過短短幾年的國際化發展，華為承接了許多國際合作項目。在這個階段，蘊含著兩條戰線，一條戰線就是華為在全球布網以後，在歐美以外全面突破，同時大力拓展歐美市場。截止2006年，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，服務300多家運營商，在世界電信運營商50強中，已有28家使用華為的產品和服務。在全球建立了8各地區部，85個代表處及技術服務中心。

　　華為契約模式下進入國際市場的主要特點

　　1.契約模式為主多種模式相結合

　　在以交鑰匙合同為主的海外市場進入模式當中，華為同時註重與投資方式的結合。在資金實力不斷強大的過程中，華為的投資方式推動契約方式的做法有兩種:一是在海外進行收購，新建或共同研發等活動;二是引進外資，在國內與西方跨國企業成立合資企業，為他們進行貼牌生產。

　　2.先難後易的市場進入原則

　　華為在國際化道路之初，先將東歐，拉美和非洲等不發達國家作為進入國際市場的跳板。之後的戰略以拉美，非洲及俄羅斯市場而包圍歐洲市場最終進入歐美國市場，並逐步發展壯大。

　　3.低價競爭策略

　　華為的國際化競爭中，低價競爭策略是以契約方式進入國際市場中的重要的策略。在電信招標的過程中，華為的中標往往是因為其報價比其他供應商低很多而一舉中標。

　　4.建立客戶服務體系

　　在交鑰匙合同模式下，承包企業方按照合同要求完成工程建設後，只要經委托企業驗收合格就行，並不涉及售後服務，而且獲利往往是短期的，風險也是契約模式中風險最高的。但是，華為為樹立企業品牌，獲得更多的市場資源，贏得客戶的信任並沒有在“交鑰匙”後一走了之，而是繼續向客戶提供服務，建有一整套售後服務體系。

　　5.技術領先優勢

　　華為在進入國際市場時，不僅是價格上的優勢，還有技術上的優勢。華每年都要重金投入到技術的研發上。而這一優勢恰恰成為了華為進入國際市場的基本。

　　啟示

　　從事跨國經營活動的中國企業在選擇進入國際市場的方式時，要充分對環境及企業內部情況進行分析。即使選擇了契約模式進入國際市場，也應當對企業自身狀況，目標市場，投資環境等方方面面的因素進行綜合的而細緻考量，以保證能通過運用這一模式獲得最理想的跨國經營業績。

　　面好個國際市場和全球化的艱辛曲抗以及各種壓力，企業不能夠輕易放棄，要有信心，要持之以恆。

　　要建立一個全球化的研發、營銷和服務體系。

• 龐鴻藻.《國際市場營銷》[M].對外經濟貿易大學出版社,2006-4-1