跨文化溝通

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跨文化溝通(Communicating Across Cultures)

　　所謂跨文化溝通是指跨文化組織中擁有不同文化背景的人們之間的信息、知識和情感的互相傳遞、交流和理解過程。

　　跨文化溝通能力的研究模型對跨文化溝通能力的研究模型有很多，例如Spi tzberg和Cupach (1984)提出的七維度模型、Belay(1993)提出的綜合性三維度模型。

　　Belay (1993) 根據學者們的觀點，從三個方面對跨文化溝通能力進行了綜合，提出了以下描述性理論模型：從情感角度的跨文化溝通能力，即跨文化敏感性；從認知角度的跨文化溝通能力，即跨文化溝通意識；從行為角度的跨文化溝通能力，即跨文化機敏性。

　　1.情感角度：情感角度的跨文化溝通能力主要關註由於環境、人和情境的個體情感或感受方面的變化。

　　2.知角度：認知角度的跨文化溝通能力主要通過理解母文化與其他文化的異同來改變個體對環境的認知。

　　3.行為角度：行為角度的跨文化溝通能力，主要在跨文化互動中讓人們完成工作目標、達到溝通目的。它包括五種行為:傳遞信息的技巧、適宜的自我提示、行為的靈活性、互動管理和社交技巧。

　　(1)傳遞信息的技巧。指運用東道國語言的能力，並能理解對方非語言信號所攜帶的含義。

　　(2)適宜的自我提示。指願意開放而適宜地提示和自我有關的信息。有些文化中，自我提示是建立信任關係的重要手段，關係從表層進到深層;而在一些文化中， 長時間的關係比溝通方式更重要。

　　(3)行為的靈活性。指根據不同情況來選擇得體的溝通方式。

　　(4)互動管理。指在溝通中輪流說話，得體地提出和終止話題。大多數文化中，同一時間只有一人說話，但非洲則允許兩個人同時說話。

　　(5)社交技巧。指文化共感和保持身份感。

　　企業之間的跨文化溝通

　　不同國家和地區都有不同的語言、傳統文化、宗教信仰和習俗。近年來，隨著全球一體化進程的加快，各國在貿易和投資政策、戰略方面的障礙不斷消除。然而，不同文化背景的企業依然無法避免跨文化交流帶來的誤解甚至衝突。

　　例如，在中美貿易談判中，中方談判者把總體原則視為解決其他問題的開始。當總體原則確定，合同的細節就可以進行協商。但美方則認為世界不是由概念構成的，而是由事實構成的，所以不過分相信純粹理性的東西。在談判的過程中他們通常會先表示不同的意見，甚至使用一些攻擊性強的規勸手段。在談判的期間，他們大多數時間會做出讓步，一個接一個的解決問題，當讓步到最後的時候，協議也就基本簽訂了。同時他們認為總原則不是必需的，只有當具體的問題解決時，談判才能取得有成效的進展。

　　又比如，中國的企業管理受儒家思想的影響，比較講究人際關係。而西方的管理決策則傾向以底線和事實為基礎，在決策中強調民主，不偏袒任何人，這反映了西方探究平等的管理理念。

　　企業內部之間的跨文化溝通

　　跨文化溝通同樣表現在企業的內部結構。在跨國公司中，有著來自不同國家的員工，由於中西方企業文化的差異，他們對於公司的日常經營和管理方面也存在著不同的認識，而這種差異會影響到公司經營的每一個環節。如果企業管理者能夠意識到並加以運用，那麼企業將保持有效運轉。

　　例如，在中國傳統的企業文化中，不提倡鶴立雞群，不提倡以貌取人。而西方的企業文化則更註重企業實質性發展，提倡競爭與追求創新思維，激勵員工用不同的角度思考問題。東方的思維特點是間接而又迂迴，強調理解認同。而西方思維的特點是直爽、專業、凡事追求精準。

　　語言和非語言的表達障礙

　　語言是人們傳遞信息、表達思想和進行情感交流的重要工具和手段。由於不同國家和地區人們使用的語言存在很大的差異，人們在溝通和交流過程中勢必會存在信息誤解和信息扭曲的情況。高情境和低情境文化的國家對於表意的理解也大不相同。

　　在高情境文化的國家中，如中國、日本等許多亞洲國家，信息含蓄而直接。然而，信息的傳遞不僅僅要靠準確的話語和文字，還要看信息發出者當時所處的環境以及上下文的聯繫。

　　相反，在低情境文化的國家，如美國，德國等國家，信息的傳遞僅用準確的語言就可以表達，不需要考慮環境因素。文化的差異對於溝通的影響不僅僅是語言層面，還存在於非語言層面的表達。有研究標明，人們在溝通過程中更多的是使用非語言的表達，比如肢体語言，面部表情。如果溝通的雙方不瞭解對方的文化背景，就會造成理解誤區和溝通障礙。

　　例如，在英美等國家OK的手勢是“贊同”“很好”的意思，但是在巴西則是粗俗下流的意思。在大多數國家中點頭表示認同，但在印度、尼泊爾等國則用搖頭的方式來表示贊同、認可的意思。

　　價值觀和思維方式的差異

　　價值觀，是基於人的一定的思維感官之上而做出的認知、理解、判斷或抉擇，也就是人認定事物、辨別是非的一種思維或取向。價值觀對跨文化的溝通具有深刻的影響，不同文化背景的人們價值觀也不同。

　　西方文化價值觀的主流是為自我滿足而奮鬥的精神。西方文化張揚個性，強調維護個人利益，註重獨立自主發揮個人潛力，強化個人權利意識。個人主義是一切行為的準則，自我實現是人生的最高需求和目的，獨立是實現自我的最有效手段，人權神聖不可侵犯，是實現自我的保障。

　　而東方文化則強調集體主義，認為集體的利益大於個人的利益。不鼓勵標新立異，註重人際關係的和諧以及面子主義。不同國家和地區的人們思維方式也大不相同。思維方式的不同導致人們在問題的認知上和解決方法上產生分歧，影響了溝通的有效性。大多數的西方人喜歡直線思維，即開門見山。而東方人則屬於曲線思維，習慣迂迴。

　　文化遷移

　　文化遷移，也稱之為歸因錯誤，是指跨文化溝通中，人們下意識地用本民族的文化標準和價值觀念來指導自己的言行和思想，並以此為標準來評判他人的言行和思想。人們常常會用本民族的價值觀、社會風俗習慣、社會規範來審視其他民族。在跨文化溝通中，這種民族優越感的會使得人們對其他文化產生誤解和歧視，形成跨文化溝通中的一道屏障。

　　端正態度，尊重文化差異

　　不同國家和民族的文化不同是一個客觀事實，人們必須要端正態度，尊重文化的差異。首先要學會轉變自身的觀念，不要受文化遷移的影響而用本民族的文化標準去審視或質疑其他民族的文化。當遭遇分歧的時候，試著站在他人的立場去思考問題，努力去理解其他國家的文化，儘量使不同的文化得到融合。基於尊重和理解文化的差異，人與人之間的溝通才能有效進行。從而，因文化差異導致的摩擦和衝突才會減少，企業傳遞信息和解決問題的效率才得以提升。

　　加強跨文化溝通的培訓，提升跨文化溝通能力

　　跨文化溝通的培訓是解決文化差異，提升溝通能力的重要方法和途徑。加強企業員工的跨文化培訓可以體現在語言的訓練與應用，學習其他國家的文化及禮儀和完善反饋體系等方面。企業內部應定期對員工進行語言方面的培訓，提升員工語言應用的水平。由於不同語言的語法排列不同，書面翻譯報告、信件和郵件的時候會存在語義理解扭曲的問題。因此，在語言培訓的過程中還應註重書面的溝通。除此之外，企業可以邀請文化溝通方面的專業人士為員工舉辦講座，讓員工對其他民族的文化有更加深刻的瞭解。通過跨文化培訓，可以增強員工的跨文化理解能力和跨文化溝通能力。完善企業的反饋體系也是提高跨文化溝通能力的重要方面，尤其是對於一個企業的母公司與子公司。反饋體系一般分為兩種：個人和非個人。個人的反饋體系包括面對面的會議、電話交談和私人郵件等形式。非個人的反饋體系包括報告、預算、計劃等形式。這兩種形式的反饋體系有助於母公司與子公司之間的相互瞭解，也有利於企業內部管理者對員工培訓結果和工作滿意度的瞭解。

　　加強企業各部門間的合作與交流，增強靈活性

　　企業的正常經營管理離不開內部各部門的共同協作。各部門靈活性和協作的加強有助於提升溝通的有效性。通過內部合作，不同文化背景的員工相互理解、融合，溝通的障礙也將慢慢消失。企業內部還可以通過多種形式的文化交流，例如各種宣傳活動、文體活動、節日慶祝活動等來消除員工之間的陌生感和隔閡。只有企業的跨文化溝通得到有效實現，企業管理才會變得更加高效。

　　建立共同的價值觀和經營觀，發展企業文化

　　在對文化差異有正確認識的基礎上，企業要根據環境的要求和公司戰略發展建立起公司的共同價值觀、經營觀以及強有力的公司文化。共同的價值觀和經營觀有利於減少文化衝突，使得每個員工能夠把自己的思想與行為同公司的宗旨和經營業務結合起來，培養員工的認同感和歸屬感，從而有利於激發員工的工作積極性。強有力地公司文化有助於建立起員工與員工之間、員工與公司之間的相互信任，也使子公司與母公司的結合更為緊密，同時又能在國際市場上建立起良好的聲譽，增強跨國公司的文化變遷能力。

　　加拿大和波蘭不同的獎賞方式

　　加拿大管理者因為一個波蘭出生的工程師這些年來出色的工作表現而獎勵他,管理者儘可能地多獎勵他並且給他享受一些高級管理者所享受的待遇。然而，在工程師看來，公司應該獎勵他管理大量員工，就像在他們波蘭公司獎勵工作業績最好的員工一樣。儘管公司認為它已經通過獎勵和待遇表達了它的感激之情，但這位能幹的工程師還是離開了公司。

　　聯想的併購行動：適當的“距離”才能產生美

　　在聯想宣佈收購IBM的全球PC業務後，海外投資銀行的分析家普遍認為，聯想除了面臨著實現雙方在業務上整合的挑戰外，還面臨著應對東西方文化差異，以及中國企業與美國企業在文化上的差異的挑戰。雙方如何在最短的時間里建立一種文化融合的模式，在很大程度上決定著併購的成功。面對企業文化和國家文化的雙重差異，併購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成了文化整合的關鍵因素。

　　中國企業文化管理的方式和美國企業文化管理的模式很不一樣：中國企業強調嚴格管理，強調服從，中國員工傾向於遠離權力中心，這就導致了中國企業的成敗往往取決於企業最高領導者。在組織職能不完善的情況下，企業領導者往往通過對下級的直接干預來管理企業，要求下級服從領導者的安排。而西方企業文化講求自由，講求個人自律與個人權利的統一。在這些國家的企業中，企業中層往往扮演非常重要的角色。這種差異引發了併購之後的企業管理上的衝突。聯想只有用更大的包容性，才能解決這方面的問題。

　　新聯想希望把自己建立成一個真正意義上的國際化公司。為此採取了一系列措施：總部遷往紐約，建立多個全球營運中心，公司的正式場合語言改為英文等等。但如果中國企業在短期內就照搬發達國家的管理模式，由於語言、人才能力和文化方面的原因，這種做法短期內不可能立竿見影，海外併購後的企業依然會處於一種多元文化並存的狀態。事實上，語言也不過是一個表層的東西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我們當然堅信中國企業有自己的文化優勢，在國內，聯想的企業願景、柳傳志的管理哲學也是備受推崇的。但是，如何讓美國員工接受中國企業的文化理念，是一個亟待解決的重要問題。因此，聯想應當適當保持兩種文化的相對獨立性，在學習西方先進管理經驗的同時，註重在新企業中不斷地融入中國文化的優點。

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