跨文化營銷

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　　跨文化營銷是指企業在兩種或兩種以上不同文化環境下進行的營銷活動,這種營銷活動強調達成交易的雙方(企業與顧客、客戶、分銷商、供應商等)的文化背景差異管理。

　　其主要包括跨文化營銷戰略管理、跨文化需求分析和市場調研、跨文化產品開發及定價、跨文化品牌管理、跨文化渠道管理、跨文化促銷、跨文化服務管理等內容。

　　1)開展跨文化培訓。對於國際營銷人員進行跨文化培訓，是防止和解決文化衝突的有效途徑，跨文化培訓可以加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景下人群之間的溝通和理解。通過提高營銷人員對文化的認識和敏感度以及語言溝通能力，可以有效地避免企業在進行跨文化營銷中可能出現的溝通不良，提高市場調研質量，同時也可以在一定程度上緩解由於文化差異帶來的企業內部摩擦。

　　2)根據文化差異設計企業產品。文化對人的影響最終是通過行為流露出來的，這就是說不同國家和地區的消費者往往是通過購買行為的差異表現出其所屬的文化群體。因此，在進行國際市場營銷時，一定要把他們所屬文化的特性設計到產品中去以適應他們的文化個性。不同文化背景下的消費者可能審美觀念完全不同，由此產生的需求也會大不相同，如果企業本著一致的原則來設計產品，那麼很可能在某國極為暢銷的一產品出口到另一國去就變得無人問津，所以個性化的產品設計在跨文化營銷中是極為重要的。只有充分滿足目標市場的消費者需求,才能使企業在國際競爭中立於不敗之地。

　　3)本地化策略。在進行跨文化營銷時，企業除派遣本國營銷人員之外，還可雇用大批的當地職員，這些雇員比本國營銷人員更為熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，這無疑為跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟提供了巨大便利。除此之外，企業還可以和當地的市場調研機構、廣告代理商等合作開發市場，以彌補由文化差異給企業帶來的劣勢。

　　4)促進異國的文化變遷。文化變遷策略是指利用母國強大的文化優勢,抓住開發國文化變遷的時機,使開發國文化順應自身的需要發生一定程度的變化,營造新的營銷環境,創造出新的消費需求。從可口可樂、麥當勞、必勝客這些美國企業對中國快餐市場的衝擊,我們就可以看到文化變遷力量之巨大。但是由於文化差異的長期性，這一過程並不容易實現，這需要跨國企業長期堅持不懈的營銷，在潛移默化中影響異國消費者購買觀念的轉變。同時，文化變遷策略也只能在文化相對開放性比較大、包容性較強的文化環境中才能得以實現。

　　從所跨進的市場與公司的原有文化環境的差異大小來看,跨文化營銷有兩種進入模式:相近文化進入模式和相異文化進入模式。

　　(一)相近文化進入模式

　　相近文化進入模式是指企業在開發跨文化市場時,從文化上與原市場相似或者相近的市場開始,按照文化差異的階梯逐步擴展市場的模式。

　　這種模式的一個顯著特點是,一蹴而就地進入營銷戰略所追求的終極目標市場具有很高的難度和風險,為了減低開拓市場的風險,化解文化差異形成的障礙,企業採用步步為營的方法,逐漸逼近並最終成功進入終極目標市場,體現了一種由易到難的思想。如圖1所示。

　　日本的鋼鐵、汽車等行業的企業在拓展全球市場方面是採用這種模式的榜樣。歐美市場的市場容量巨大,購買能力強,因而對日本企業具有極大的吸引力,但是這些市場與日本本土市場的文化差異極大。為了進入歐美市場,日本的鋼鐵、汽車、石化、家電、鐘錶、照相器材等行業的企業均採用“日本→發展中國家→發達國家”的辦法,並通過這一途徑成功地進入並占領了世界市場。具體而言,它包含4個步驟:

　　以國內市場為發展基地→進入與日本文化相近的東南亞和拉美國家市場→進入美國市場→進入歐洲市場。

　　從這些企業開拓世界市場的途徑看,它們首先是向在文化上與日本相近的鄰近國家的市場輸出剩餘產品,獲得規模經濟的利益和跨文化營銷的經驗,然後以此為跳板,逐步進入美國市場。然而,歐洲市場比起美國市場而言,貿易壁壘更加嚴格,語言和文化差異更為複雜,因而難度更大。但是日本商品在美國市場的成功,極大地支持了它們在歐洲的營銷努力,因此在進入美國市場後,開發歐洲市場的難度相對地降低了。

　　1.相近文化進入模式的優點

　　相近文化進入模式由於採用了謹慎推進的方式,文化差異的障礙較小,進入跨文化市場的成功率較高,因而適合大多數跨文化經營的企業。

　　具體分析,相近文化進入模式有如下一些優點:

　　(1)步步為營,發展平穩。企業剛剛跨文化經營時,既要適應新的經濟、技術、文化和政治法律等巨集觀環境差異,又要建立新的營銷渠道,更重要的是將要遭遇目標市場上領導者的激烈競爭,因而面臨的風險十分巨大,稍有不慎,將會碰得頭破血流,既挫傷企業發展的信心,又造成巨大的資源損失。從相近文化的市場著手,每一步市場擴張所遇到的文化阻礙都不大,因而過程平穩。在相近文化的市場上的成功,不但能給企業積累跨文化營銷的經驗,還為企業向文化差異更大(相對於母公司的文化環境)的市場進軍提供了支撐,減少了新的跨文化營銷進入的阻力。

　　(2)文化的近似能夠促使顧客更易接受企業。第一,文化上的近似反映了企業與顧客在價值觀和文化信仰上的相近,文化衝突小,容易形成“自己人”的印象。第二,因為文化相近,所以跨文化企業對目標市場的需求理解更接近真實,對顧客需求的把握偏差小。第三,文化是一種溝通體系,文化的相近表明溝通體系的相似,因而跨文化營銷企業與顧客的溝通相對順暢,顧客的建議或者抱怨等都能被企業準確把握,從而使企業在顧客中樹立良好形象。

　　(3)靈活性。因為文化近似,所以企業容易理解並捕捉住市場變化,及時地依據市場變化的情況對營銷活動進行修正。這種靈活性為企業的發展提供了調整的空間,能夠保證相對穩定地進入跨文化市場。

　　(4)風險分解。相近文化進入模式,重視市場擴張的連續性,每進入一個相近文化的市場,又為進入下一個相近文化的市場奠定了基礎。而且,由於前後的兩個市場的文化差異不大,所以進入相對容易。於是,進占全球市場的巨大的風險在這一步一步的發展中得以分解和釋放,保證了跨文化營銷的最終成功。

　　2.相近文化進入模式的不足

　　儘管相近文化進入模式有以上優點,但是在運用它時,我們也應該看到它的不足之處:

　　(1)發展相對緩慢。相近文化進入模式採取的是走一步看一步的模式。在全球市場的開發上,這種按照文化差異的階梯推進的進入模式,每一步的營銷進入都是在前一個營銷進入的基礎上開展的,市場開發進程相對比較緩慢。這對於想要急速發展的企業而言,是不太有利的。另外,企業在與旗鼓相當的競爭對手爭奪同一市場時,相對緩慢穩健的市場開發可能會讓企業錯失先機。對於文化差異不太大的兩個市場,速戰速決可能比緩慢的推進更可取。

　　(2)重市場占有,相對輕成本的回收。相近文化進入模式重視推進的每一步,其深刻根源是重市場占有,一點一點地牢牢控制市場。重市場占有與快速收回成本並盈利是一對矛盾,重市場占有必然需要持久地付出更多的成本。這種模式需要企業有持久戰思想和持續競爭能力,對於財務和人力資源不強或者持久力差的企業而言,極有可能在還沒有盈利時就被實力強大的競爭對手擊敗。

　　(二)相異文化進入模式

　　相異文化進入模式與相近文化進入模式思路相反,採取的是跳躍式的發展方式。相異文化進入模式是指企業在開發跨文化市場時,為了快速發展或者搶占市場先機與制高點,選擇與原有市場相比在文化上具有較大差異的市場作為進入對象。如圖2所示。

　　之所以選擇這種風險更大的模式,是因為該市場對跨文化企業的發展具有較大的吸引力:要麼該市場的盈利空間很大;要麼搶占該市場具有戰略意義,有助於樹立強大形象;或者發現該市場存在尚未滿足的需求,而企業已經有能力滿足這種需求。

　　一個市場只有一家企業在經營的情況是極其罕見的。由於充滿了較大吸引力,因而該市場也會存在或者引來眾多的競爭者,因此,該市場的競爭將是十分激烈的。作為競爭者進入這一市場,需要借用營銷戰的一些模式。

　　相異文化進入模式在先期進入時,將與該市場上的列強展開激烈的競爭,爭奪領導者(或者領先者)控制的市場空間。當跨文化營銷企業具有相當實力可以挑戰市場上的領導者併發動進攻時,可以運用進攻戰原則發動進攻:分析領導者在市場中的強勢,找到領導者強勢中的弱點,在儘可能狹窄的陣地上向這些弱點發動進攻。發動進攻戰需要企業具有極強的勇氣和實力。對於實力不夠強大的企業而言,應該考慮採用側翼戰原則:搶占無人競爭的地區和領域,然後實施戰術奇襲並乘勝追擊。側翼戰一旦謀劃成功,可以收到事半功倍的效果。對於中國企業而言,由於普遍實力不強,如果選擇相異文化進入模式,當首選側翼戰。

　　採用相異文化進入模式,由於文化差異較大,企業的經營將會經歷極其艱難的過程。這有如戰爭中爭奪高地一樣。不過,一旦在該市場上獲得成功,將會為企業開發其他市場樹立堅定的信心。

　　在這種模式的運用上,日本的電腦、半導體等高技術企業做得十分成功。考慮到高科技的工業品對文化的敏感性相對較弱,日本電腦、半導體等高技術企業在進入世界市場時,一般採取“日本→發達國家→發展中國家”的途徑。日本的電腦產業開創於1958年,主要製造商有日本電氣、富士通、日立、東芝、三菱電子等。它們在技術上都遠落後於美國國際商用機器公司(IBM),日本政府以允許IBM在日建立獨資的分支機構為代價,為這些廠商換取了IBM的專利權。同時通產省發起“購買日本貨”運動,日本公司在不同的細分市場上向IBM發起挑戰。經過種種努力,日本公司的國內市場份額日益擴大, IBM在日本的領先地位也讓位於富士通。在個人電腦領域,日本電氣公司占據了40%的市場份額。隨著國內市場份額的增長,日本公司開始面向海外市場。由於美歐市場成熟,是消費這些產品的最大市場,具有極強的吸引力,而且對其他市場起到示範作用,所以,儘管文化差異大,日本企業還是通過發達的市場情報系統和精心的市場努力,剋服了種種障礙,最終占領美歐市場。攻下這些市場,為日本公司進攻發展中國家的市場建立了極大的信心。

　　1.相異文化進入的優點

　　儘管風險巨大,但是,相異文化進入模式仍然具有它獨特的兩個優點,企業在經營某些產品和服務時,可以考慮採用這種模式。

　　(1)快速提高企業的跨文化營銷競爭力。美日歐市場是當今世界最發達的市場,其市場體系完善,市場購買力遠遠超出發展中國家,因而是全球企業最嚮往的市場,特別是美歐市場。但是,這些市場上企業間的競爭也極其激烈。在這些市場上,與眾多優秀的跨國公司同台競技,一則可以獲得比附效應,提高企業的形象,二則可以大大刺激企業迅速提高跨文化營銷能力,錘煉跨文化營銷的優秀隊伍。

　　(2)迅速成長。儘管進入相異文化的市場十分艱巨,但是這些市場對跨文化企業而言也是巨大的蛋糕,一旦成功進入將會獲得巨額的財務回報。而且,攻剋這些市場後,也能加速企業向其他的世界市場擴張,帶來企業更快速的成長。現代社會不再是大魚吃小魚的時代,而是快魚吃慢魚的時代。企業之間的競爭,速度已經越來越成為競爭的一項關鍵要素。超越原有的文化環境的局限進行經營,追求的就是發展和成長。如果能快速地獲得成長,將大大增強企業在全球的競爭能力。

　　2.相異文化進入模式的不足

　　(1)風險巨大。相異文化進入模式主要針對的是擁有豐厚盈利空間的,或者對企業跨文化發展具有戰略意義的市場。正因為該市場充滿了吸引力,因而往往會招來大批實力強大的競爭對手進入。在激烈的市場競爭中,稍有不慎,企業的跨文化營銷就會遭受重創,甚至傷及企業原有的根基。因此,企業使用這種模式需要承擔巨大的風險。

　　(2)成本巨大。跨文化營銷是在不熟悉的文化環境下進行的,本來就充滿了許多的危險。選擇相異文化進入模式則更是加大了經營的風險性。在與實力雄厚的競爭對手進行的激烈競爭中獲勝,需要投入大量的資源,特別是人力和財力。這筆巨大的投入不但令實力不強的企業膽戰心驚,甚至對那些實力強大的企業而言也是不堪的重負。臺灣巨集基集團公司(ACER)受到歐美市場的誘惑,在沒有充分預見到高難的進入門檻的情況下,花費了10多億美元,歷時10多年,但最終因虧損嚴重而被迫退出。這也為中國企業敲了一個警鐘。對於中國企業而言,如果選擇這種模式來進入全球市場,應當多選擇側翼戰原則來儘量降低風險。

　　(3)模式的連續性不強,容易導致企業的大起大落。如果經過精心謀劃,成功登陸這一市場後,企業的競爭力將會快速上升到很高的水平。

　　但是,如果一旦敗走麥城,將給企業跨文化營銷的信心帶來沉重的打擊,大大延緩企業跨文化經營的步伐,帶來長時間發展停滯甚至倒退。

　　1.全球經濟一體化的發展

　　隨著跨國經營活動的日益頻繁，不同民族和地區間的文化差異帶來了營銷新的革命，促使營銷者重新研究自己的營銷活動，從而形成了跨文化營銷理論。經濟一體化進程的加快和地區經濟一體化組織的涌現，使得區域內經濟國界趨於“消失”，從而凸現了營銷的文化環境和跨文化特征。第二次世界大戰後，隨著生產力的飛速發展，國際專業化分工日益深化，國際貿易往來以及投資與金融資本的國際流動顯著增加，各國經濟的相互依存和相互滲透不斷加強，越來越多的經濟活動跨越國界，世界經濟越來越表現出融為一體的趨勢。

　　在經濟全球化浪潮的衝擊之下，任何國家都不可能長期固步自封，否則，該國。就無法獲得經濟全球化帶來的活力和好處，逐漸失去其在國際價值鏈應有的競爭力，從而被世界經濟所拋棄。

　　在開放經濟的條件下，各國為了取得更好的經濟發展，獲得更好的競爭優勢根據地緣相鄰的特點，紛紛組建地區經濟一體化組織，於是在短短的幾十年裡涌現出眾多的自由貿易區。通過眾多的地區經濟一體化的實現，在世貿組織的帶動下，越來越多的國家步入自由貿易的國際大舞臺，從而國與國之間阻礙經濟發展的壁壘逐漸減少，國與國之間的經濟國界逐漸弱化。由於任何國家的政治、法律都深深地打上了該國文化發展的烙印，因此，在經濟國界弱化的同時，包括政治、法律、倫理、風俗、禁忌等的文化“國界”自然凸現出來，跨國經營實際越來越成為跨文化營銷，而且這種趨勢隨著知識經濟迅速發展還會進一步加深。

　　2.多元化文化的存在

　　多元文化是指在人類社會越來越複雜化，信息流通越來發達的情況下，文化的更新轉型也日益加快，各種文化的發展均面臨著不同的機遇和挑戰，新的文化也將層出不窮。我們在現代複雜的社會結構下，必然需求各種不同的文化服務於社會的發展，這些文化服務於社會的發展，就造就了文化的多元化，也就是複雜社會背景下的多元文化。面對多元文化我們的營銷策略也要發生改變。市場營銷的理念是個人和集體通過創造提供出售，並同別人自由交換產品和價值，以獲得其所需所欲之物的一種社會和管理過程（［美］菲利普．科特勒），多元文化的存在就必然有文化差異，企業跨文化營銷必須瞭解市場消費者的價值取向，掌握消費者的購買心理與行為，方能制定出有效的營銷策略。同一種產品在不同的國家或地區，其營銷方式不可能完全一致。

　　文化衝突與文化障礙是跨文化營銷存在的主要問題，伴隨著跨國公司全球經營大趨勢而來的，是各個不同民族、不同文化之間的矛盾和衝突所帶來的經營困難。

　　（一）文化衝突

　　著名的霍夫斯泰德教授認為具體的文化價值觀與行為的某些方面有一定的關係。當從事涉外管理時，如果忽視對文化價值觀的仔細評價，就會引起文化誤解，他從四個維度來對這種文化差異進行了歸類：

　　1.權力距離

　　霍夫斯泰德的四個維度考慮的主要是從社會角度來分析文化對組織的影響，他充分考慮了權力、環境以及社會對女性的重視程度，通過權力距離這個維度，判斷權力在組織中不平等分配的程度。

　　2.不確定性的規避

　　霍夫施泰德認為，人們抵抗未來這種不確定性的途徑主要有三種：科技、法律和宗教。人們用科技來抵抗自然界的不確定性，用法律(成文和不成文)來抵抗來自其他社會成員的不確定性，而宗教則被人們用來化解無可抵抗的死亡和來世的不確定性。

　　3.個人主義/集體主義

　　在強調集體主義的社會，為了保證集體的利益，上級自然會派一個組織上信的過的、政治過硬的人來領導這家企業，而個人主義者就不允許這種情況了。這種矛盾在事前就應該考慮到，否則後果將是不堪設想的。

　　4.男性化和女性化

　　它是指社會中兩性的社會性別角色差別清楚，男人應表現得自信、堅強、註重物質成就，女人應表現得謙遜、溫柔、關註生活質量。男性度/女性度的傾向用男性度指數的數值越大，說明該社會的男性化傾向越明顯，男性氣質越突出；反之，數值越小，說明該社會的男性化傾向越不明顯，男性氣質弱化，而女性氣質突出。在男性氣質突出的國家中，社會競爭意識強烈，成功的尺度就是財富功名；而在女性氣質突出的國家中，生活質量的概念更為人們看中。

　　（二）文化差異（文化障礙）

　　營銷環境中的文化差異是企業跨國文化營銷的一大障礙。要真切地瞭解營銷環境中的文化差異，那就需要知道文化構成的各個方面，主要有物質文化、語言文化、審美觀、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念，下麵我們主要從文化傳統、消費者的文化觀念以及社會的文化潮流三個方面探討各國的文化差異。文化傳統是歷史傳統和文化傳統的沉積。各國的民族精神、傳統觀念必然體現在商品消費中；文化觀念是一種社會心理，從消費者的購買習慣、審美觀念、價值觀念一直到消費者的思維方式、需求心態和滿意程度部屬於這一範疇。因此，產品必須有“情”，必須與消費者“情投意合”，文化潮流表現為一定時期的消費潮流。或者說，一種新的社會時尚往往決定了當時的文化潮流，每個國家的文化都不是靜止的、古板的，它在緩慢地變化著，任何一種現有文化都是對以往文化的變革，因此，一旦形成一股文化潮流，那麼，它對市場的影響將是迅速且長久的。

　　表1是對中國及其主要貿易伙伴國的文化傳統與文化觀念進行對比，以進一步說明各國的文化差異。

　　表1

　　由表可知：不同的文化環境下存在著各種文化差異，這些文化差異對於不謹慎的企業而言都是潛在的陷阱，對營銷活動造成了一定的文化障礙。世界著名雜誌《電子世界》曾以“全球市場做生意的最大障礙”為題，在全球範圍內進行調查，在法律法規、價格競爭、信息、語言、交貨、外匯、時差和文化差異等八個項目中，文化差異被列為首位，成為營銷中的最大障礙。在跨文化營銷中，造成文化障礙的主要原因是營銷人員往往將自己的本國文化體現在其管理之中，與目標市場的消費者之間無法良好地溝通和理解，而且習慣用“自我參照標準”來理解和看待異域文化，也就是營銷人員不由自主地根據自身文化的個性和價值觀去理解和處理其他群體的行為，認為我喜歡或需要的產品，那麼別人也將喜歡並使用，某種產品在一地銷路好，其他市場也會如此，因此導致了對異域文化的偏見引發文化障礙與衝突。因此，文化差異會增加營銷進入的複雜性和難度。

　　一、中國企業跨文化營銷存在的問題

　　1、高水平的營銷隊伍和營銷中的創新精神不足。營銷理論從西方引進，對於中國是比較新的理論，中國的營銷之路才剛剛起步，理論上不成熟不完善，實踐上，還沒有摸索出一套適合中國和世界其他國家文化的經驗。營銷理論和實踐都在跟著發達國家的路子走，沒有自己的創新。對東道國的文化重視程度不夠。

　　2、缺乏完善的營銷信息系統。我國的大多數企業的營銷信息系統不完善，對東道國環境缺乏瞭解，導致了我國企業市場調研的弱化。

　　3、營銷策略單一化嚴重。各國的文化差異及文化衝突要求營銷策略多樣化，但普遍趨同的營銷策略還是被廣泛應用，跟風嚴重，價格戰廣告戰層出不窮，給消費者造成了心理疲勞。

　　許多企業有專門負責市場營銷的部門，但只是部分的應用了其職能，其更深刻的作用沒有發揮出來。

　　4、缺乏快捷高效的營銷渠道。中國企業生產商、批發商營銷渠道不健全，各渠道分工模糊不合理，不夠高效快捷，沒有形成密切的戰略伙伴關係。在國外，由於面臨的是完全不同的環境，在分銷上更是遭遇到了很大的挑戰。

　　5、品牌意識匱乏。在現在的世界市場上，有很多相類似的產品，消費者選擇一種產品往往被其品牌形象所吸引，無論是在哪個國家，美國也好，日本也好，消費者對品牌的重視有增無減。消費者喜歡哪個品牌，經常會購買這個品牌的其他產品，從而使品牌在消費者心中更加根深蒂固。好的品牌能起到這樣的作用，它在無形中能提升企業的形象，拉近與消費者的心理距離，使消費者不斷的購買其產品。然而在我國品牌意識也就是近幾年才有的，很多企業最初不夠重視，為了眼前的蠅頭小利甚至不惜破壞企業形象，這都是要極力避免的。中國文化博大精深，源遠流長，開發出能體現中國文化特色的，受世界消費者喜愛的品牌才是重中之重。

　　二、中國企業跨文化營銷的完善

　　1.重新審視和發掘中國特色文化

　　中國企業可以從中國獨特的古老東方國家這一點出發，發掘出自己獨有的文化價值和產品品牌。我們應當正確認識和對待中西方國家文化環境和消費理念，消費方式的異同。不能人云亦云，順著西方的老路。中國很多寶貴的經營方式和理念有待發掘。

　　（l）樹立洋為中用，古為今用的理念。在借鑒西方先進的文化以及營銷理念的同時，融合中國的文化理念，自然風光等資源，創造出自己的特色。

　　（2）密切註意市場的發展方向，樹立多樣化的營銷策略。由於中國市場經濟起步晚，發展還不完善，有的國家甚至到現在都沒承認中國的市場經濟地位，才跨文化營銷時，應該把這些因素都考慮在內，不能以偏概全。

　　3）註重“以人為本”的營銷策略研究。要把消費者時時放在心上，滿足廣大消費者的需求才是企業存在的意義。

　　2.結合東道國特定的文化環境，創新跨文化營銷理念

　　（l）開拓國際市場，把營銷視角放眼全球。我國企業首先應該轉變思路，把視角從國內市場放大到全球市場。其次，要更新營銷理念，以競爭為導向確定營銷策略，營銷策略要以提升國際市場營銷能力，占有國際市場份額為目標。在制定營銷策略時，要立足於東道國特定的文化環境，有針對性的制定市場發展策略，應對自己的產品和實力有一個準確的定位。

　　（2）發展科學、完備、快捷、高效的營銷整體系統，建立高水平的營銷團隊，增強競爭實力。在全球化環境下，中國企業要提高參與市場競爭的能力，開展全球化營銷，尤其要提高整體市場營銷競爭力。企業可以通過建立全面的營銷體系，選擇合適的，熟悉東道國文化環境的管理人員，制定符合東道國實際情況的工作標準和工作流程，使東道國市場和市場發展目標、營銷管理層和分銷商、市場調研信息以最好的形式組織起來，實現最優營銷。要註重培養營銷人員的市場調研能力，決策能力和文化適應能力等。

　　（3）實現產品策略和市場策略的層次化。僅僅針對消費者的營銷是不完整的，營銷也應該適當註重營銷消費者行為的人，即市場指導者。一個完整的市場營銷計劃不僅包括如何使自己的產品更受消費者歡迎，也應該包括如何使自己的產品走在同類產品的前列，引導消費者的需求。在跨文化營銷中，尤其如此，由於各個目標國的風俗習慣各不相同，因此，有效的引導消費者的需求就可以創造新的需求，使企業在跨文化營銷中取得先機。

　　（4）重視品牌營銷，做好營銷服務。如何成功的塑造品牌已經成為各個跨國營銷企業普遍關註的問題，品牌的競爭一定程度上已經是跨國營銷企業最為激烈的競爭。在現在的市場條件狀況下，品牌一定程度上已經成為了好的質量和售後服務的代名詞。

　　當今市場上產品眾多，消費者在難以挑選的情況下，會憑藉已有的對某一品牌的已有的印象購買產品。從某種意義上說，品牌和名牌競爭，已成為最富實質性的國際競爭、經濟競爭、企業競爭和產品競爭。因此，一個好的品牌就意味著一定數量的顧客群，優良的營銷服務也是吸引顧客，建立品牌忠實度的重要因素。優質的營銷服務既包括售前和銷售過程中的良好推廣，也包括售後對產品反饋的跟蹤調查，良好的售後服務是以人為本理念在營銷中的體現也是增強顧客滿意度的手段。它可以提高消費者對品牌信賴，建立良好的企業信譽。從世界範圍來看，營銷服務比較好的美、日、德、韓等國，其售後服務站點遍佈各地，而中國銷售服務無論從數量還是質量都有待提高。從長期來看，提高營銷服務也應該是中國企業走向國際市場，成功進行跨文化營銷的重點。

　　跨文化營銷是指企業在跨國營銷中針對不同種族、不同文化類型、不同發展階段的所在國子公司的營銷活動採取相應的營銷策略,進而形成卓有成效的營銷管理過程,其目的在於使企業規避面對的文化風險,減少文化衝突,促進文化融合,以期營銷方案能夠得以順利開展。隨著全球經濟一體化的不斷加快,現代企業要想在異域文化背景下獲取跨文化營銷的勝利,唯有深刻挖掘目標市場需求背後所蘊含的深層次的文化因素,用心領悟文化差異及變遷,及時洞察文化差異所帶來的市場差異和商業契機。

　　一、肯德基的大陸之行

　　當百事公司將肯德基、必勝客及塔可鐘三個全球著名品牌的餐飲系統從旗下分離併在紐約證券交易所獨立上市後,百勝全球餐飲集團(世界企業500強之列)便正式宣告成立,集團在全球範圍內擁有的連鎖餐廳數目現已超過了3萬家。由山德士先生創建的肯德基是全世界最大的雞肉餐廳連鎖店,其全球總部設在美國肯塔基州的路易斯維爾市。

　　早在1985年,時任肯德基總經理的邁耶就對擁有全球人口第一,經濟高速發展且蘊涵無限潛力的中國市場產生濃厚的興趣,在其萌發了進軍中國市場的想法之後,邁耶就充分吸取了肯德基在亞洲其他地方失敗的原因,尤其是在1973年6月肯德基繼在香港美孚新屯開設的第一家餐廳之後,由於東西方思維方式及傳統飲食文化的巨大差異使其業績平平,在短短的兩年時間內,就被迫關閉了首批進軍香港地區的全部連鎖店的慘痛教訓之後,決定考慮將日常生活習慣與中國最為相似,講普通話的新加坡作為其進軍中國市場的試點。通過在新加坡的經營嘗試,肯德基人在跨文化管理方面積累了豐富的經驗,同時也儲備了熟知中國特點的經營人才,為日後進軍中國餐飲業市場奠定了堅實的基礎。1987年11月12日,肯德基在中國擁有的餐廳數為10家;到了1995年已經發展到了71家之多;1996年6月25日,肯德基在中國第100家餐廳在北京成立。進入21世紀以來,由於肯德基的管理經驗、資金調配,人力資源等日趨完善,為其在中國進一步發展起到了巨大的推動作用。2000年11月,肯德基在中國連鎖餐飲業中第一個突破了400家餐廳規模,時至今日肯德基已在中國近200個城市開設了1000多家餐廳,為中國提供了60000多個就業崗位,培養了大批餐飲業管理人才。據全球著名調研公司AC尼爾森在中國30個城市16677份調查問卷中調查顯示,肯德基被中國消費者公認為“顧客最常惠顧的”品牌,併在中國國際著名品牌排行榜上高居首位。從1987年到2009年短短22年間,肯德基能夠取得如此驕人的經營業績,在很大的程度上得益於其在異域文化背景下跨文化營銷戰略的成功實施。

　　二、肯德基的跨文化營銷策略

　　肯德基成功的跨文化營銷策略包含:產品文化營銷,品牌文化營銷和企業文化營銷三個層面。

　　(一)產品文化營銷

　　市場營銷的觀點認為:產品是指人們通過購買或租賃所獲得的需要的滿足,其包含一切能滿足顧客某種需求和利益的物質產品和非物質形態的服務。在市場營銷因素4P中,產品是現代企業從事生產經營活動物質成果的直接體現,是連接企業與市場兩者之間關係的紐帶,也是供需雙方進行市場交易活動的物質基礎。隨著消費者物質生活水平不斷提高,消費心理日漸成熟,人們日趨追求需求的多樣化、個性化的消費模式,由此應試圖在產品的研發至銷售的各環節中,賦予一定的文化內涵以適應消費群體對更高層次的需求。

　　產品文化營銷是企業實施文化營銷戰略的核心,即現代企業把象徵人們特有的價值觀取向、審美情趣、風俗習慣及行為導向的文化因素滲透到產品中,使產品成為承載文化的載體,文化則成為產品靈魂的詮釋,以此來滿足消費者的心理需求、價值認同和社會識別等人文需要,力求從深層次的情感上觸動消費,導致購買行為的產生。就產品文化營銷角度而言,應包括產品的生產、定價、分銷及促銷等環節。肯德基能夠在中國快餐業激烈的市場競爭中脫穎而出,與其產品以質量取勝不斷推陳出新及優質的服務質量是密不可分的。

　　早在2005年,肯德基首次推出自己的《承諾書》。在該《承諾書》中,肯德基把“質量”因素放在首位,並鄭重承諾:嚴格遵守國家食品衛生法規,確保所銷售的食品從原材料到成品都符合國家健康衛生檢測標準,所用的雞肉原料在生長過程中都不使用生長激素。特別是在“禽流感”的敏感時期,肯德基針對中國市場積極採取並頒佈了數項有針對性的措施,並擬在必要的情況下啟動雞肉供應備份方案,以確保雞肉原料的品質,肯德基還通過世界衛生組織等權威檢驗機構證明食用烹煮過的雞肉的安全是能夠保障的,並宣稱肯德基全部的雞肉產品均通過2分30秒至14分30秒不等的高溫烹制,因此顧客可以放心食用,從而消除了消費者心中的疑慮。目前,針對我國人民生活水平不斷提高且VBN(多樣化、均衡、適量)的營養理念日趨普及的前提下,肯德基在滿足中國人口味的基礎上,本著“立足中國,融入生活”的思想對其產品不斷推陳出新。首先,肯德基對異國風味的多種產品進行了中式改良,其中以墨西哥雞肉捲到獨具中國特色的老北京雞肉捲的改良最具代表。由此,我們不難看出肯德基在產品文化營銷層面上不斷融入中國文化特色所嘗試的突破和創新。

　　其次,肯德基還結合中國飲食文化傳統及中國地域特色有針對性的推出以老北京雞肉捲、川香辣子雞、粵味咕咾肉為代表的具有濃郁特色的“京、川、粵”口味的特色產品。服務是產品質量的延伸,是企業銷售業績的保證,這一點在競爭日益激烈的快餐業表現得就更加突出。肯德基以“顧客至上”的服務宗旨及為顧客提供便利及多元化的服務理念,使顧客推開肯德基大門的時候就會感到一種賓至如歸的感受。顧客不僅可以在店內享受優質的服務,還可以藉助肯德基提供的“宅急送”來享受快捷、準時的外送服務。

　　(二)品牌文化營銷

　　所謂品牌文化是指某一品牌所特有的名稱或標記,或是這兩個要素的組合,它們所代表的利益認知、情感認知、情感屬性、文化傳統以及個性形象等價值觀念的總和有利於消費者識別和區分這一特定銷售者的產品或勞務。品牌文化營銷將市場營銷的焦點從產品訴求轉向文化訴求,通過品牌對消費群體文化價值心裡利益上的滿足,不斷提升品牌形象,充實品牌資產。企業塑造品牌的過程也就是為其不斷註入現代企業文化的過程。無數營銷案例表明,現代企業藉助品牌名稱和品牌標誌的有形載體,通過品牌文化營銷的設計與實施,促使品牌不斷升值,併成功規避品牌價值流失的風險,最終實現品牌資產收益的最大化。

　　肯德基在全球範圍內推廣的“CHAMPS”冠軍計劃,即標準化服務是其創建品牌戰略的又一成功舉措。其具體內容包括:C-Cleanliness(保持美觀整潔的餐廳);H-Hospitality(提供真誠友善的接待);A-Accuracy(確保準確無誤的供應);M-Maintenance(維持優良的設備);P-ProductQuality(堅持高質穩定的產品);S-Speed(註意快速迅捷的服務)。

　　肯德基將具有極強可操作性的“冠軍計劃”認真貫徹執行於全球每一家餐廳,並要求所有肯德基人必須嚴格執行統一的行為規範,“冠軍計劃”不僅凝結了肯德基人數10年在快餐業經營管理中的經驗,且通過它的實施對肯德基品牌建設起到了積極的推動作用。

　　由於肯德基在品牌文化營銷層面上採取了本土化戰略,使其與主要競爭對手麥當勞在品牌形象、品牌主張等方面均產生了顯著的差異。如在2003年9月25日,麥當勞在中國將其品牌LOGO、口號、個性、電視廣告、員工制服及主題歌曲等表徵其品牌形象的因素進行全面更新,並將其延續了近50年的“常常歡笑,嘗嘗麥當勞”的溫馨感覺,更新為嘻哈味十足的“我就喜歡”,使麥當勞大叔成為年輕時尚,酷味十足的代名詞。針對麥當勞的這一舉措,肯德基則秉承“立足中國,融入生活”的新品牌理念與以回應。同年春節,在這個中國傳統文化中最重要的節日里,肯德基的山德士上校一改往日“西裝革履”的經典造型,在中國170個城市近800家餐廳統一更換極具中國文化底蘊的唐裝迎接顧客,為節日里增添了一抹喜慶,從而有意識的形成差異化優勢,維繫了中國消費者對肯德基品牌的忠誠度。

　　在進入中國市場短短的22年時間里,肯德基熱心公益事業,並本著“回報社會”的宗旨,積極關心需要幫助的弱勢群體,特別是對中國兒童和青少年的教育事業已被列為其核心內容。據統計表明,近10多年來,肯德基直、間接於公益事業的捐款已達6500多萬元。2002年9月肯德基與中國青少年發展基金會合作成立了總額為3800萬元人民幣的“中國肯德基曙光基金”,長期資助立志成才、品學兼優的在校貧困大學生。目前,該基金已在全國42所大專院校實施,近860名大學生已得到了援助。“中國肯德基曙光基金”是中國青少年發展基金會自開始實施“希望工程”以來資助貧困大學生基金中規模最大的一項助學金。肯德基通過愛心公益事業,回報社會的活動,不僅在國人心目中樹立了良好的品牌形象,而且還潛移默化的培養了自己潛在的消費群體和員工,真可謂明智之舉。

　　(三)企業文化營銷

　　企業文化是指受經濟活動及外界因素所影響的由企業資源所創造的物質財富、精神產品、內部機構和規章制度等,表現為物質形態和觀念形態的成果以及由運載這些成果的實體設施,活動組織形式等構成的複合體。所謂企業文化營銷是指企業根據自身文化內涵的特色選擇恰當的方式進行系統革新和有效地溝通,以在消費者心中樹立鮮明個性的企業形象,並以此達到企業經營目標的一種營銷方式。在知識經濟時代,現代社會的文明程度日趨提高,企業文化在營銷中的主體地位也越發突顯,企業文化不僅集中體現了企業的內在品格和人文精神,而憑藉其在社會公眾面前所傳達的良好企業形象,可以促進營銷策略行之有效的開展,併成為企業持續健康發展的源動力,這也正是國內外知名企業都在不遺餘力地積極構建自身獨特的企業文化的緣由所在。現代消費者在滿足自身文化價值訴求時對企業文化訴求的差異性將直接影響到產品銷售環節上。基於此點考慮,企業市場營銷的競爭可以理解為企業文化層面上的競爭。

　　肯德基驕人的經營業績得益於其“以人為本”的人性化企業文化和“立足中國,融入生活,為中國而變”的營銷理念。當消費者在肯德基的任何一家餐廳用餐時,都能切身感受到肯德基人專心、認真和充滿激情的工作態度。這一點就更加印證了肯德基科學嚴謹的系統化培訓方案是如此的行之有效。肯德基每年都會投入大量的人力和資金,從餐廳服務員、餐廳經理至公司職能管理人員均會根據其自身的工作特點開展全方位、多層面的嚴格科學訓練,以期提高其工作技能,加強員工自身知識體繫結構和個性發展的不斷完善,力求每一位肯德基員工均有自己的發展空間。

　　肯德基在構建自身企業文化進程中,一直關註在企業內部“激勵文化”的建設,即註重認同、賞識在工作中表現突出的員工。百勝餐飲集團大中國區總裁蘇敬軾先生曾經指出:“每個人都有被欣賞的需求,對於員工來說他們的時間經歷也是一種投資,他們也需要回報得以認同。他們應該也必須明確知道他們在為這個企業做些什麼。”肯德基通過每月評選優秀的服務員及舉辦各類比賽活動的形式在褒獎先進員工的同時,也在企業內部形成了良好的競爭氛圍。而當員工在工作中出現問題時,肯德基也並不會將其稱為錯誤,恰恰相反,認為這將成為員工進行良好學習的一個“機會點”。

　　肯德基藉助溫情管理模式促使其每家餐廳都仿佛是由眾多兄弟姐妹組成的大家庭一樣。在這個大家庭里,他們互相溝通、協作、交流經驗,集體的凝聚力得到了進一步加強,團結合作精神被詮釋得淋漓盡致。另一方面,肯德基的企業文化營銷策略也體現在其“立足中國,融入生活,為中國而改變”的營銷哲學上。2005年8月,肯德基在中國16個城市同時宣稱在未來肯德基將致力於研發符合中國特色的新快餐。新快餐摒棄了以油炸為主的不健康方式,採用了多種烹飪方式,針對中國人傳統飲食文化,將不同的蔬菜產品通過均衡搭配套餐,形成獨特的中國模式。為異域文化而變,為中國而變,這個“變”字不僅僅是肯德基給中國消費者帶來的全新餐飲體驗,而且還體現在消費者在惠顧肯德基時所感受到的其自身所承載的企業文化。

　　三、肯德基的成功對中國企業的啟示

　　(一)實施本土化戰略

　　本土化戰略是指企業力圖融入目標市場,努力成為目標市場中的一員所採取的策略。它要求企業並非將自身視為外來的市場入侵者,而是當作目標市場中固有的一員融入當地文化。強調企業以適應環境來獲取更大的發展空間。本土化戰略的實質是,當現代企業在異域文化背景下進行跨文化營銷活動時,應力求將其產品、營銷、管理等諸方面與目標市場進行融合。切忌以企業自身的偏好、習慣為導向。肯德基的成功印證了中國市場本土化的實質“取之於中國,用之於中國”,這個雙贏的過程,當肯德基秉承“立足中國,融入生活”的觀念在中國市場努力打拼時,中國市場也及時與之響應。這便形成了雙方樂此不疲雙贏的可喜局面。在產品、原材料採購、品牌推廣、服務、員工等層面均有效地實施了本土化戰略。這其中的寶貴經驗對我國企業進入國際化市場營銷活動時將起到很強的借鑒作用。

　　一方面,原料採購的本土化。肯德基在進軍中國市場之前就已經敏銳地洞察到家禽飼養將是中國農業現代化優先發展的一個重要領域。對於當時尚處在未完全開放的中國市場而言,家禽飼養的優先發展對於肯德基而言無疑將是十分利好的消息。據悉,肯德基在中國本土進行原料採購的比重已高達95%。每年肯德基在中國本土市場採購數十億人民幣的肉類、蔬菜、麵包及加工設備,並建立了480多家本地企業的供應商網路,且已經逐漸形成了一個規模龐大,良性迴圈的“經濟鏈”。原材料採購的本土化是本土化戰略的核心內容,也是產品本土化的關鍵所在。

　　另一方面,員工的本土化。肯德基一直堅持員工100%的本土化,還特別建立適用餐廳管理的專業訓練基地,且不斷加強資金、人力的投入力度,進行多方位、多層次的培訓,為眾多有志青年在肯德基成長,成為出色的企業管理人才提供了機遇。我國現代企業在跨文化的國際市場營銷中,普遍存在一個矛盾心理,即企業自己培養的人才儘管理論過硬,但在解決文化衝突的實際問題上,由於文化差異等因素就顯得力不從心,然而對於大膽啟用國際化人才又存在頗多顧慮,這便形成了制約企業國際化發展的瓶頸。

　　(二)特許經營管理模式

　　特許加盟是指特許經營授權商將成功的品牌、產品和運作模式傳授給特許經營體系中的特許經營加盟商使用,使特許經營加盟商獲權經營一種早已獲暢銷的產品或服務。換言之,特許經營管理模式的核心在於特許權的轉讓。

　　一方面,授權商通過將自身的品牌、技術、管理等授權給加盟商來獲取資金、人才、市場、社會人脈關係等資源,從而達到分銷商品和服務,提升品牌形象的苑景。

　　另一方面,對於加盟商而言通過交納特許加盟費的形式不僅獲取了知名品牌背後所蘊含的無形資產和整套成功的經營管理模式,還能在經營管理模式中得到授權商的大力扶持。

　　特許經營管理模式是目前國際上較為流行的商業經營模式之一,且在世界各國商式發展中扮演著十分關鍵的角色。例如:美國零售業營業額的35%左右出自特許經營。諸如,肯德基、麥當勞等在全球範圍內的大多分店也均採用這一模式。特許經營管理模式在我國尚處於一個蓬勃發展的時期,但由於我國有關特許經營法律、法規還有待於完善,及特許經營人具備的條件、特許費等因素距離進入大範圍普及和發展還有待時日,但其中所蘊藏著巨大的發展空間和更多的投資機遇卻是值得關註的。肯德基作為特許經營管理模式的典範正在被眾多企業研究與效仿。這同時也為我國企業在國際特許經營管理中提供了值得借鑒的經驗。特許經營管理模式包括直接特許方式和間接特許方式兩種。如肯德基在中小型城市之所以採用間接特許模式進行餐廳轉讓的原因在於,在中小型城市快餐業競爭壓力相對較小,發展空間巨大。這就有利於縮短加盟商資金回籠的周期,從而最大限度的規避了經營管理中的風險。肯德基於2000年8月在常州市溧陽市開創了“不從零開始”的特許加盟模式,即將一家成熟的正在盈利的餐廳轉讓給加盟者,該模式在更大限度上降低了加盟商的投資風險,避免了因開店、選址所必須面對的商圈劃分,聚客點的測算,及員工的招募、培訓、管理等紛繁複雜的工作。

　　(三)創新是企業可持續發展的源動力

　　面向21世紀,伴隨著科學技術的迅猛發展,一個以知識和信息為基礎,國際間競爭與合作並存的全球化市場經濟形態已初見端倪,世界已經進入知識經濟時代。江澤民總書記曾經指出:“要迎接科學技術突飛猛進和知識經濟迅速興起的挑戰,最重要的是堅持創新。”創新理念是指現代企業的經營者要勇於思索,敢於開拓,能夠根據市場環境的變化創造性地為企業不斷捕捉發展的新機會,它是產品創新、品牌創新和企業文化創新的有機結合。毋庸置疑,創新將是知識經濟時代永恆的主題,因此作為現代企業的經營者,尤其是在異域文化背景下進行跨文化營銷活動時,就必須要將創造性思維模式融入到營銷環境中。肯德基在中國競爭激烈的快餐業市場中之所以能夠獨占鰲頭,處於領先地位,這與其所奉行的創新理念是密不可分你的。例如:在產品創新層面上,肯德基針對中國傳統飲食文化將其產品不斷進行突破和創新,且以比競爭對手更快的速度推出新產品,為中國消費者提供多樣化的選擇,進而贏得更多新客戶的認同。

　　在知識經濟時代的今天,放眼全球國際市場競爭日益激烈,且已經由有形向無形逐漸演變。肯德基的成功在於其運用了先進的營銷理念,在其多元化的營銷理念中,文化營銷憑藉文化的多元性,使其在異域營銷活動的特殊作用得到進一步彰顯。在跨文化營銷背景下,現代企業應尤為關註同世界文化的融合,必須加強現代企業在產品文化、品牌文化、企業文化及本土文化等諸多方面的營銷建設,只有這樣才能使我們的企業跨出國門,併在應對世界諸國和民族不同價值觀的複雜國際市場競爭中,保持競爭優勢和可持續發展的不竭動力。