跨文化营销

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　　跨文化营销是指企业在两种或两种以上不同文化环境下进行的营销活动,这种营销活动强调达成交易的双方(企业与顾客、客户、分销商、供应商等)的文化背景差异管理。

　　其主要包括跨文化营销战略管理、跨文化需求分析和市场调研、跨文化产品开发及定价、跨文化品牌管理、跨文化渠道管理、跨文化促销、跨文化服务管理等内容。

　　1)开展跨文化培训。对于国际营销人员进行跨文化培训，是防止和解决文化冲突的有效途径，跨文化培训可以加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景下人群之间的沟通和理解。通过提高营销人员对文化的认识和敏感度以及语言沟通能力，可以有效地避免企业在进行跨文化营销中可能出现的沟通不良，提高市场调研质量，同时也可以在一定程度上缓解由于文化差异带来的企业内部摩擦。

　　2)根据文化差异设计企业产品。文化对人的影响最终是通过行为流露出来的，这就是说不同国家和地区的消费者往往是通过购买行为的差异表现出其所属的文化群体。因此，在进行国际市场营销时，一定要把他们所属文化的特性设计到产品中去以适应他们的文化个性。不同文化背景下的消费者可能审美观念完全不同，由此产生的需求也会大不相同，如果企业本着一致的原则来设计产品，那么很可能在某国极为畅销的一产品出口到另一国去就变得无人问津，所以个性化的产品设计在跨文化营销中是极为重要的。只有充分满足目标市场的消费者需求,才能使企业在国际竞争中立于不败之地。

　　3)本地化策略。在进行跨文化营销时，企业除派遣本国营销人员之外，还可雇用大批的当地职员，这些雇员比本国营销人员更为熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，这无疑为跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟提供了巨大便利。除此之外，企业还可以和当地的市场调研机构、广告代理商等合作开发市场，以弥补由文化差异给企业带来的劣势。

　　4)促进异国的文化变迁。文化变迁策略是指利用母国强大的文化优势,抓住开发国文化变迁的时机,使开发国文化顺应自身的需要发生一定程度的变化,营造新的营销环境,创造出新的消费需求。从可口可乐、麦当劳、必胜客这些美国企业对中国快餐市场的冲击,我们就可以看到文化变迁力量之巨大。但是由于文化差异的长期性，这一过程并不容易实现，这需要跨国企业长期坚持不懈的营销，在潜移默化中影响异国消费者购买观念的转变。同时，文化变迁策略也只能在文化相对开放性比较大、包容性较强的文化环境中才能得以实现。

　　从所跨进的市场与公司的原有文化环境的差异大小来看,跨文化营销有两种进入模式:相近文化进入模式和相异文化进入模式。

　　(一)相近文化进入模式

　　相近文化进入模式是指企业在开发跨文化市场时,从文化上与原市场相似或者相近的市场开始,按照文化差异的阶梯逐步扩展市场的模式。

　　这种模式的一个显著特点是,一蹴而就地进入营销战略所追求的终极目标市场具有很高的难度和风险,为了减低开拓市场的风险,化解文化差异形成的障碍,企业采用步步为营的方法,逐渐逼近并最终成功进入终极目标市场,体现了一种由易到难的思想。如图1所示。

　　日本的钢铁、汽车等行业的企业在拓展全球市场方面是采用这种模式的榜样。欧美市场的市场容量巨大,购买能力强,因而对日本企业具有极大的吸引力,但是这些市场与日本本土市场的文化差异极大。为了进入欧美市场,日本的钢铁、汽车、石化、家电、钟表、照相器材等行业的企业均采用“日本→发展中国家→发达国家”的办法,并通过这一途径成功地进入并占领了世界市场。具体而言,它包含4个步骤:

　　以国内市场为发展基地→进入与日本文化相近的东南亚和拉美国家市场→进入美国市场→进入欧洲市场。

　　从这些企业开拓世界市场的途径看,它们首先是向在文化上与日本相近的邻近国家的市场输出剩余产品,获得规模经济的利益和跨文化营销的经验,然后以此为跳板,逐步进入美国市场。然而,欧洲市场比起美国市场而言,贸易壁垒更加严格,语言和文化差异更为复杂,因而难度更大。但是日本商品在美国市场的成功,极大地支持了它们在欧洲的营销努力,因此在进入美国市场后,开发欧洲市场的难度相对地降低了。

　　1.相近文化进入模式的优点

　　相近文化进入模式由于采用了谨慎推进的方式,文化差异的障碍较小,进入跨文化市场的成功率较高,因而适合大多数跨文化经营的企业。

　　具体分析,相近文化进入模式有如下一些优点:

　　(1)步步为营,发展平稳。企业刚刚跨文化经营时,既要适应新的经济、技术、文化和政治法律等宏观环境差异,又要建立新的营销渠道,更重要的是将要遭遇目标市场上领导者的激烈竞争,因而面临的风险十分巨大,稍有不慎,将会碰得头破血流,既挫伤企业发展的信心,又造成巨大的资源损失。从相近文化的市场着手,每一步市场扩张所遇到的文化阻碍都不大,因而过程平稳。在相近文化的市场上的成功,不但能给企业积累跨文化营销的经验,还为企业向文化差异更大(相对于母公司的文化环境)的市场进军提供了支撑,减少了新的跨文化营销进入的阻力。

　　(2)文化的近似能够促使顾客更易接受企业。第一,文化上的近似反映了企业与顾客在价值观和文化信仰上的相近,文化冲突小,容易形成“自己人”的印象。第二,因为文化相近,所以跨文化企业对目标市场的需求理解更接近真实,对顾客需求的把握偏差小。第三,文化是一种沟通体系,文化的相近表明沟通体系的相似,因而跨文化营销企业与顾客的沟通相对顺畅,顾客的建议或者抱怨等都能被企业准确把握,从而使企业在顾客中树立良好形象。

　　(3)灵活性。因为文化近似,所以企业容易理解并捕捉住市场变化,及时地依据市场变化的情况对营销活动进行修正。这种灵活性为企业的发展提供了调整的空间,能够保证相对稳定地进入跨文化市场。

　　(4)风险分解。相近文化进入模式,重视市场扩张的连续性,每进入一个相近文化的市场,又为进入下一个相近文化的市场奠定了基础。而且,由于前后的两个市场的文化差异不大,所以进入相对容易。于是,进占全球市场的巨大的风险在这一步一步的发展中得以分解和释放,保证了跨文化营销的最终成功。

　　2.相近文化进入模式的不足

　　尽管相近文化进入模式有以上优点,但是在运用它时,我们也应该看到它的不足之处:

　　(1)发展相对缓慢。相近文化进入模式采取的是走一步看一步的模式。在全球市场的开发上,这种按照文化差异的阶梯推进的进入模式,每一步的营销进入都是在前一个营销进入的基础上开展的,市场开发进程相对比较缓慢。这对于想要急速发展的企业而言,是不太有利的。另外,企业在与旗鼓相当的竞争对手争夺同一市场时,相对缓慢稳健的市场开发可能会让企业错失先机。对于文化差异不太大的两个市场,速战速决可能比缓慢的推进更可取。

　　(2)重市场占有,相对轻成本的回收。相近文化进入模式重视推进的每一步,其深刻根源是重市场占有,一点一点地牢牢控制市场。重市场占有与快速收回成本并盈利是一对矛盾,重市场占有必然需要持久地付出更多的成本。这种模式需要企业有持久战思想和持续竞争能力,对于财务和人力资源不强或者持久力差的企业而言,极有可能在还没有盈利时就被实力强大的竞争对手击败。

　　(二)相异文化进入模式

　　相异文化进入模式与相近文化进入模式思路相反,采取的是跳跃式的发展方式。相异文化进入模式是指企业在开发跨文化市场时,为了快速发展或者抢占市场先机与制高点,选择与原有市场相比在文化上具有较大差异的市场作为进入对象。如图2所示。

　　之所以选择这种风险更大的模式,是因为该市场对跨文化企业的发展具有较大的吸引力:要么该市场的盈利空间很大;要么抢占该市场具有战略意义,有助于树立强大形象;或者发现该市场存在尚未满足的需求,而企业已经有能力满足这种需求。

　　一个市场只有一家企业在经营的情况是极其罕见的。由于充满了较大吸引力,因而该市场也会存在或者引来众多的竞争者,因此,该市场的竞争将是十分激烈的。作为竞争者进入这一市场,需要借用营销战的一些模式。

　　相异文化进入模式在先期进入时,将与该市场上的列强展开激烈的竞争,争夺领导者(或者领先者)控制的市场空间。当跨文化营销企业具有相当实力可以挑战市场上的领导者并发动进攻时,可以运用进攻战原则发动进攻:分析领导者在市场中的强势,找到领导者强势中的弱点,在尽可能狭窄的阵地上向这些弱点发动进攻。发动进攻战需要企业具有极强的勇气和实力。对于实力不够强大的企业而言,应该考虑采用侧翼战原则:抢占无人竞争的地区和领域,然后实施战术奇袭并乘胜追击。侧翼战一旦谋划成功,可以收到事半功倍的效果。对于中国企业而言,由于普遍实力不强,如果选择相异文化进入模式,当首选侧翼战。

　　采用相异文化进入模式,由于文化差异较大,企业的经营将会经历极其艰难的过程。这有如战争中争夺高地一样。不过,一旦在该市场上获得成功,将会为企业开发其他市场树立坚定的信心。

　　在这种模式的运用上,日本的计算机、半导体等高技术企业做得十分成功。考虑到高科技的工业品对文化的敏感性相对较弱,日本计算机、半导体等高技术企业在进入世界市场时,一般采取“日本→发达国家→发展中国家”的途径。日本的计算机产业开创于1958年,主要制造商有日本电气、富士通、日立、东芝、三菱电子等。它们在技术上都远落后于美国国际商用机器公司(IBM),日本政府以允许IBM在日建立独资的分支机构为代价,为这些厂商换取了IBM的专利权。同时通产省发起“购买日本货”运动,日本公司在不同的细分市场上向IBM发起挑战。经过种种努力,日本公司的国内市场份额日益扩大, IBM在日本的领先地位也让位于富士通。在个人计算机领域,日本电气公司占据了40%的市场份额。随着国内市场份额的增长,日本公司开始面向海外市场。由于美欧市场成熟,是消费这些产品的最大市场,具有极强的吸引力,而且对其他市场起到示范作用,所以,尽管文化差异大,日本企业还是通过发达的市场情报系统和精心的市场努力,克服了种种障碍,最终占领美欧市场。攻下这些市场,为日本公司进攻发展中国家的市场建立了极大的信心。

　　1.相异文化进入的优点

　　尽管风险巨大,但是,相异文化进入模式仍然具有它独特的两个优点,企业在经营某些产品和服务时,可以考虑采用这种模式。

　　(1)快速提高企业的跨文化营销竞争力。美日欧市场是当今世界最发达的市场,其市场体系完善,市场购买力远远超出发展中国家,因而是全球企业最向往的市场,特别是美欧市场。但是,这些市场上企业间的竞争也极其激烈。在这些市场上,与众多优秀的跨国公司同台竞技,一则可以获得比附效应,提高企业的形象,二则可以大大刺激企业迅速提高跨文化营销能力,锤炼跨文化营销的优秀队伍。

　　(2)迅速成长。尽管进入相异文化的市场十分艰巨,但是这些市场对跨文化企业而言也是巨大的蛋糕,一旦成功进入将会获得巨额的财务回报。而且,攻克这些市场后,也能加速企业向其他的世界市场扩张,带来企业更快速的成长。现代社会不再是大鱼吃小鱼的时代,而是快鱼吃慢鱼的时代。企业之间的竞争,速度已经越来越成为竞争的一项关键要素。超越原有的文化环境的局限进行经营,追求的就是发展和成长。如果能快速地获得成长,将大大增强企业在全球的竞争能力。

　　2.相异文化进入模式的不足

　　(1)风险巨大。相异文化进入模式主要针对的是拥有丰厚盈利空间的,或者对企业跨文化发展具有战略意义的市场。正因为该市场充满了吸引力,因而往往会招来大批实力强大的竞争对手进入。在激烈的市场竞争中,稍有不慎,企业的跨文化营销就会遭受重创,甚至伤及企业原有的根基。因此,企业使用这种模式需要承担巨大的风险。

　　(2)成本巨大。跨文化营销是在不熟悉的文化环境下进行的,本来就充满了许多的危险。选择相异文化进入模式则更是加大了经营的风险性。在与实力雄厚的竞争对手进行的激烈竞争中获胜,需要投入大量的资源,特别是人力和财力。这笔巨大的投入不但令实力不强的企业胆战心惊,甚至对那些实力强大的企业而言也是不堪的重负。台湾宏基集团公司(ACER)受到欧美市场的诱惑,在没有充分预见到高难的进入门槛的情况下,花费了10多亿美元,历时10多年,但最终因亏损严重而被迫退出。这也为中国企业敲了一个警钟。对于中国企业而言,如果选择这种模式来进入全球市场,应当多选择侧翼战原则来尽量降低风险。

　　(3)模式的连续性不强,容易导致企业的大起大落。如果经过精心谋划,成功登陆这一市场后,企业的竞争力将会快速上升到很高的水平。

　　但是,如果一旦败走麦城,将给企业跨文化营销的信心带来沉重的打击,大大延缓企业跨文化经营的步伐,带来长时间发展停滞甚至倒退。

　　1.全球经济一体化的发展

　　随着跨国经营活动的日益频繁，不同民族和地区间的文化差异带来了营销新的革命，促使营销者重新研究自己的营销活动，从而形成了跨文化营销理论。经济一体化进程的加快和地区经济一体化组织的涌现，使得区域内经济国界趋于“消失”，从而凸现了营销的文化环境和跨文化特征。第二次世界大战后，随着生产力的飞速发展，国际专业化分工日益深化，国际贸易往来以及投资与金融资本的国际流动显著增加，各国经济的相互依存和相互渗透不断加强，越来越多的经济活动跨越国界，世界经济越来越表现出融为一体的趋势。

　　在经济全球化浪潮的冲击之下，任何国家都不可能长期固步自封，否则，该国。就无法获得经济全球化带来的活力和好处，逐渐失去其在国际价值链应有的竞争力，从而被世界经济所抛弃。

　　在开放经济的条件下，各国为了取得更好的经济发展，获得更好的竞争优势根据地缘相邻的特点，纷纷组建地区经济一体化组织，于是在短短的几十年里涌现出众多的自由贸易区。通过众多的地区经济一体化的实现，在世贸组织的带动下，越来越多的国家步入自由贸易的国际大舞台，从而国与国之间阻碍经济发展的壁垒逐渐减少，国与国之间的经济国界逐渐弱化。由于任何国家的政治、法律都深深地打上了该国文化发展的烙印，因此，在经济国界弱化的同时，包括政治、法律、伦理、风俗、禁忌等的文化“国界”自然凸现出来，跨国经营实际越来越成为跨文化营销，而且这种趋势随着知识经济迅速发展还会进一步加深。

　　2.多元化文化的存在

　　多元文化是指在人类社会越来越复杂化，信息流通越来发达的情况下，文化的更新转型也日益加快，各种文化的发展均面临着不同的机遇和挑战，新的文化也将层出不穷。我们在现代复杂的社会结构下，必然需求各种不同的文化服务于社会的发展，这些文化服务于社会的发展，就造就了文化的多元化，也就是复杂社会背景下的多元文化。面对多元文化我们的营销策略也要发生改变。市场营销的理念是个人和集体通过创造提供出售，并同别人自由交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程（［美］菲利普．科特勒），多元文化的存在就必然有文化差异，企业跨文化营销必须了解市场消费者的价值取向，掌握消费者的购买心理与行为，方能制定出有效的营销策略。同一种产品在不同的国家或地区，其营销方式不可能完全一致。

　　文化冲突与文化障碍是跨文化营销存在的主要问题，伴随着跨国公司全球经营大趋势而来的，是各个不同民族、不同文化之间的矛盾和冲突所带来的经营困难。

　　（一）文化冲突

　　著名的霍夫斯泰德教授认为具体的文化价值观与行为的某些方面有一定的关系。当从事涉外管理时，如果忽视对文化价值观的仔细评价，就会引起文化误解，他从四个维度来对这种文化差异进行了归类：

　　1.权力距离

　　霍夫斯泰德的四个维度考虑的主要是从社会角度来分析文化对组织的影响，他充分考虑了权力、环境以及社会对女性的重视程度，通过权力距离这个维度，判断权力在组织中不平等分配的程度。

　　2.不确定性的规避

　　霍夫施泰德认为，人们抵抗未来这种不确定性的途径主要有三种：科技、法律和宗教。人们用科技来抵抗自然界的不确定性，用法律(成文和不成文)来抵抗来自其他社会成员的不确定性，而宗教则被人们用来化解无可抵抗的死亡和来世的不确定性。

　　3.个人主义/集体主义

　　在强调集体主义的社会，为了保证集体的利益，上级自然会派一个组织上信的过的、政治过硬的人来领导这家企业，而个人主义者就不允许这种情况了。这种矛盾在事前就应该考虑到，否则后果将是不堪设想的。

　　4.男性化和女性化

　　它是指社会中两性的社会性别角色差别清楚，男人应表现得自信、坚强、注重物质成就，女人应表现得谦逊、温柔、关注生活质量。男性度/女性度的倾向用男性度指数的数值越大，说明该社会的男性化倾向越明显，男性气质越突出；反之，数值越小，说明该社会的男性化倾向越不明显，男性气质弱化，而女性气质突出。在男性气质突出的国家中，社会竞争意识强烈，成功的尺度就是财富功名；而在女性气质突出的国家中，生活质量的概念更为人们看中。

　　（二）文化差异（文化障碍）

　　营销环境中的文化差异是企业跨国文化营销的一大障碍。要真切地了解营销环境中的文化差异，那就需要知道文化构成的各个方面，主要有物质文化、语言文化、审美观、宗教信仰、风俗习惯、价值观念，下面我们主要从文化传统、消费者的文化观念以及社会的文化潮流三个方面探讨各国的文化差异。文化传统是历史传统和文化传统的沉积。各国的民族精神、传统观念必然体现在商品消费中；文化观念是一种社会心理，从消费者的购买习惯、审美观念、价值观念一直到消费者的思维方式、需求心态和满意程度部属于这一范畴。因此，产品必须有“情”，必须与消费者“情投意合”，文化潮流表现为一定时期的消费潮流。或者说，一种新的社会时尚往往决定了当时的文化潮流，每个国家的文化都不是静止的、古板的，它在缓慢地变化着，任何一种现有文化都是对以往文化的变革，因此，一旦形成一股文化潮流，那么，它对市场的影响将是迅速且长久的。

　　表1是对中国及其主要贸易伙伴国的文化传统与文化观念进行对比，以进一步说明各国的文化差异。

　　表1

　　由表可知：不同的文化环境下存在着各种文化差异，这些文化差异对于不谨慎的企业而言都是潜在的陷阱，对营销活动造成了一定的文化障碍。世界著名杂志《电子世界》曾以“全球市场做生意的最大障碍”为题，在全球范围内进行调查，在法律法规、价格竞争、信息、语言、交货、外汇、时差和文化差异等八个项目中，文化差异被列为首位，成为营销中的最大障碍。在跨文化营销中，造成文化障碍的主要原因是营销人员往往将自己的本国文化体现在其管理之中，与目标市场的消费者之间无法良好地沟通和理解，而且习惯用“自我参照标准”来理解和看待异域文化，也就是营销人员不由自主地根据自身文化的个性和价值观去理解和处理其他群体的行为，认为我喜欢或需要的产品，那么别人也将喜欢并使用，某种产品在一地销路好，其他市场也会如此，因此导致了对异域文化的偏见引发文化障碍与冲突。因此，文化差异会增加营销进入的复杂性和难度。

　　一、中国企业跨文化营销存在的问题

　　1、高水平的营销队伍和营销中的创新精神不足。营销理论从西方引进，对于中国是比较新的理论，中国的营销之路才刚刚起步，理论上不成熟不完善，实践上，还没有摸索出一套适合中国和世界其他国家文化的经验。营销理论和实践都在跟着发达国家的路子走，没有自己的创新。对东道国的文化重视程度不够。

　　2、缺乏完善的营销信息系统。我国的大多数企业的营销信息系统不完善，对东道国环境缺乏了解，导致了我国企业市场调研的弱化。

　　3、营销策略单一化严重。各国的文化差异及文化冲突要求营销策略多样化，但普遍趋同的营销策略还是被广泛应用，跟风严重，价格战广告战层出不穷，给消费者造成了心理疲劳。

　　许多企业有专门负责市场营销的部门，但只是部分的应用了其职能，其更深刻的作用没有发挥出来。

　　4、缺乏快捷高效的营销渠道。中国企业生产商、批发商营销渠道不健全，各渠道分工模糊不合理，不够高效快捷，没有形成密切的战略伙伴关系。在国外，由于面临的是完全不同的环境，在分销上更是遭遇到了很大的挑战。

　　5、品牌意识匮乏。在现在的世界市场上，有很多相类似的产品，消费者选择一种产品往往被其品牌形象所吸引，无论是在哪个国家，美国也好，日本也好，消费者对品牌的重视有增无减。消费者喜欢哪个品牌，经常会购买这个品牌的其他产品，从而使品牌在消费者心中更加根深蒂固。好的品牌能起到这样的作用，它在无形中能提升企业的形象，拉近与消费者的心理距离，使消费者不断的购买其产品。然而在我国品牌意识也就是近几年才有的，很多企业最初不够重视，为了眼前的蝇头小利甚至不惜破坏企业形象，这都是要极力避免的。中国文化博大精深，源远流长，开发出能体现中国文化特色的，受世界消费者喜爱的品牌才是重中之重。

　　二、中国企业跨文化营销的完善

　　1.重新审视和发掘中国特色文化

　　中国企业可以从中国独特的古老东方国家这一点出发，发掘出自己独有的文化价值和产品品牌。我们应当正确认识和对待中西方国家文化环境和消费理念，消费方式的异同。不能人云亦云，顺着西方的老路。中国很多宝贵的经营方式和理念有待发掘。

　　（l）树立洋为中用，古为今用的理念。在借鉴西方先进的文化以及营销理念的同时，融合中国的文化理念，自然风光等资源，创造出自己的特色。

　　（2）密切注意市场的发展方向，树立多样化的营销策略。由于中国市场经济起步晚，发展还不完善，有的国家甚至到现在都没承认中国的市场经济地位，才跨文化营销时，应该把这些因素都考虑在内，不能以偏概全。

　　3）注重“以人为本”的营销策略研究。要把消费者时时放在心上，满足广大消费者的需求才是企业存在的意义。

　　2.结合东道国特定的文化环境，创新跨文化营销理念

　　（l）开拓国际市场，把营销视角放眼全球。我国企业首先应该转变思路，把视角从国内市场放大到全球市场。其次，要更新营销理念，以竞争为导向确定营销策略，营销策略要以提升国际市场营销能力，占有国际市场份额为目标。在制定营销策略时，要立足于东道国特定的文化环境，有针对性的制定市场发展策略，应对自己的产品和实力有一个准确的定位。

　　（2）发展科学、完备、快捷、高效的营销整体系统，建立高水平的营销团队，增强竞争实力。在全球化环境下，中国企业要提高参与市场竞争的能力，开展全球化营销，尤其要提高整体市场营销竞争力。企业可以通过建立全面的营销体系，选择合适的，熟悉东道国文化环境的管理人员，制定符合东道国实际情况的工作标准和工作流程，使东道国市场和市场发展目标、营销管理层和分销商、市场调研信息以最好的形式组织起来，实现最优营销。要注重培养营销人员的市场调研能力，决策能力和文化适应能力等。

　　（3）实现产品策略和市场策略的层次化。仅仅针对消费者的营销是不完整的，营销也应该适当注重营销消费者行为的人，即市场指导者。一个完整的市场营销计划不仅包括如何使自己的产品更受消费者欢迎，也应该包括如何使自己的产品走在同类产品的前列，引导消费者的需求。在跨文化营销中，尤其如此，由于各个目标国的风俗习惯各不相同，因此，有效的引导消费者的需求就可以创造新的需求，使企业在跨文化营销中取得先机。

　　（4）重视品牌营销，做好营销服务。如何成功的塑造品牌已经成为各个跨国营销企业普遍关注的问题，品牌的竞争一定程度上已经是跨国营销企业最为激烈的竞争。在现在的市场条件状况下，品牌一定程度上已经成为了好的质量和售后服务的代名词。

　　当今市场上产品众多，消费者在难以挑选的情况下，会凭借已有的对某一品牌的已有的印象购买产品。从某种意义上说，品牌和名牌竞争，已成为最富实质性的国际竞争、经济竞争、企业竞争和产品竞争。因此，一个好的品牌就意味着一定数量的顾客群，优良的营销服务也是吸引顾客，建立品牌忠实度的重要因素。优质的营销服务既包括售前和销售过程中的良好推广，也包括售后对产品反馈的跟踪调查，良好的售后服务是以人为本理念在营销中的体现也是增强顾客满意度的手段。它可以提高消费者对品牌信赖，建立良好的企业信誉。从世界范围来看，营销服务比较好的美、日、德、韩等国，其售后服务站点遍布各地，而中国销售服务无论从数量还是质量都有待提高。从长期来看，提高营销服务也应该是中国企业走向国际市场，成功进行跨文化营销的重点。

　　跨文化营销是指企业在跨国营销中针对不同种族、不同文化类型、不同发展阶段的所在国子公司的营销活动采取相应的营销策略,进而形成卓有成效的营销管理过程,其目的在于使企业规避面对的文化风险,减少文化冲突,促进文化融合,以期营销方案能够得以顺利开展。随着全球经济一体化的不断加快,现代企业要想在异域文化背景下获取跨文化营销的胜利,唯有深刻挖掘目标市场需求背后所蕴含的深层次的文化因素,用心领悟文化差异及变迁,及时洞察文化差异所带来的市场差异和商业契机。

　　一、肯德基的大陆之行

　　当百事公司将肯德基、必胜客及塔可钟三个全球著名品牌的餐饮系统从旗下分离并在纽约证券交易所独立上市后,百胜全球餐饮集团(世界企业500强之列)便正式宣告成立,集团在全球范围内拥有的连锁餐厅数目现已超过了3万家。由山德士先生创建的肯德基是全世界最大的鸡肉餐厅连锁店,其全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市。

　　早在1985年,时任肯德基总经理的迈耶就对拥有全球人口第一,经济高速发展且蕴涵无限潜力的中国市场产生浓厚的兴趣,在其萌发了进军中国市场的想法之后,迈耶就充分吸取了肯德基在亚洲其他地方失败的原因,尤其是在1973年6月肯德基继在香港美孚新屯开设的第一家餐厅之后,由于东西方思维方式及传统饮食文化的巨大差异使其业绩平平,在短短的两年时间内,就被迫关闭了首批进军香港地区的全部连锁店的惨痛教训之后,决定考虑将日常生活习惯与中国最为相似,讲普通话的新加坡作为其进军中国市场的试点。通过在新加坡的经营尝试,肯德基人在跨文化管理方面积累了丰富的经验,同时也储备了熟知中国特点的经营人才,为日后进军中国餐饮业市场奠定了坚实的基础。1987年11月12日,肯德基在中国拥有的餐厅数为10家;到了1995年已经发展到了71家之多;1996年6月25日,肯德基在中国第100家餐厅在北京成立。进入21世纪以来,由于肯德基的管理经验、资金调配,人力资源等日趋完善,为其在中国进一步发展起到了巨大的推动作用。2000年11月,肯德基在中国连锁餐饮业中第一个突破了400家餐厅规模,时至今日肯德基已在中国近200个城市开设了1000多家餐厅,为中国提供了60000多个就业岗位,培养了大批餐饮业管理人才。据全球著名调研公司AC尼尔森在中国30个城市16677份调查问卷中调查显示,肯德基被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌,并在中国国际著名品牌排行榜上高居首位。从1987年到2009年短短22年间,肯德基能够取得如此骄人的经营业绩,在很大的程度上得益于其在异域文化背景下跨文化营销战略的成功实施。

　　二、肯德基的跨文化营销策略

　　肯德基成功的跨文化营销策略包含:产品文化营销,品牌文化营销和企业文化营销三个层面。

　　(一)产品文化营销

　　市场营销的观点认为:产品是指人们通过购买或租赁所获得的需要的满足,其包含一切能满足顾客某种需求和利益的物质产品和非物质形态的服务。在市场营销因素4P中,产品是现代企业从事生产经营活动物质成果的直接体现,是连接企业与市场两者之间关系的纽带,也是供需双方进行市场交易活动的物质基础。随着消费者物质生活水平不断提高,消费心理日渐成熟,人们日趋追求需求的多样化、个性化的消费模式,由此应试图在产品的研发至销售的各环节中,赋予一定的文化内涵以适应消费群体对更高层次的需求。

　　产品文化营销是企业实施文化营销战略的核心,即现代企业把象征人们特有的价值观取向、审美情趣、风俗习惯及行为导向的文化因素渗透到产品中,使产品成为承载文化的载体,文化则成为产品灵魂的诠释,以此来满足消费者的心理需求、价值认同和社会识别等人文需要,力求从深层次的情感上触动消费,导致购买行为的产生。就产品文化营销角度而言,应包括产品的生产、定价、分销及促销等环节。肯德基能够在中国快餐业激烈的市场竞争中脱颖而出,与其产品以质量取胜不断推陈出新及优质的服务质量是密不可分的。

　　早在2005年,肯德基首次推出自己的《承诺书》。在该《承诺书》中,肯德基把“质量”因素放在首位,并郑重承诺:严格遵守国家食品卫生法规,确保所销售的食品从原材料到成品都符合国家健康卫生检测标准,所用的鸡肉原料在生长过程中都不使用生长激素。特别是在“禽流感”的敏感时期,肯德基针对中国市场积极采取并颁布了数项有针对性的措施,并拟在必要的情况下启动鸡肉供应备份方案,以确保鸡肉原料的品质,肯德基还通过世界卫生组织等权威检验机构证明食用烹煮过的鸡肉的安全是能够保障的,并宣称肯德基全部的鸡肉产品均通过2分30秒至14分30秒不等的高温烹制,因此顾客可以放心食用,从而消除了消费者心中的疑虑。目前,针对我国人民生活水平不断提高且VBN(多样化、均衡、适量)的营养理念日趋普及的前提下,肯德基在满足中国人口味的基础上,本着“立足中国,融入生活”的思想对其产品不断推陈出新。首先,肯德基对异国风味的多种产品进行了中式改良,其中以墨西哥鸡肉卷到独具中国特色的老北京鸡肉卷的改良最具代表。由此,我们不难看出肯德基在产品文化营销层面上不断融入中国文化特色所尝试的突破和创新。

　　其次,肯德基还结合中国饮食文化传统及中国地域特色有针对性的推出以老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、粤味咕咾肉为代表的具有浓郁特色的“京、川、粤”口味的特色产品。服务是产品质量的延伸,是企业销售业绩的保证,这一点在竞争日益激烈的快餐业表现得就更加突出。肯德基以“顾客至上”的服务宗旨及为顾客提供便利及多元化的服务理念,使顾客推开肯德基大门的时候就会感到一种宾至如归的感受。顾客不仅可以在店内享受优质的服务,还可以借助肯德基提供的“宅急送”来享受快捷、准时的外送服务。

　　(二)品牌文化营销

　　所谓品牌文化是指某一品牌所特有的名称或标记,或是这两个要素的组合,它们所代表的利益认知、情感认知、情感属性、文化传统以及个性形象等价值观念的总和有利于消费者识别和区分这一特定销售者的产品或劳务。品牌文化营销将市场营销的焦点从产品诉求转向文化诉求,通过品牌对消费群体文化价值心里利益上的满足,不断提升品牌形象,充实品牌资产。企业塑造品牌的过程也就是为其不断注入现代企业文化的过程。无数营销案例表明,现代企业借助品牌名称和品牌标志的有形载体,通过品牌文化营销的设计与实施,促使品牌不断升值,并成功规避品牌价值流失的风险,最终实现品牌资产收益的最大化。

　　肯德基在全球范围内推广的“CHAMPS”冠军计划,即标准化服务是其创建品牌战略的又一成功举措。其具体内容包括:C-Cleanliness(保持美观整洁的餐厅);H-Hospitality(提供真诚友善的接待);A-Accuracy(确保准确无误的供应);M-Maintenance(维持优良的设备);P-ProductQuality(坚持高质稳定的产品);S-Speed(注意快速迅捷的服务)。

　　肯德基将具有极强可操作性的“冠军计划”认真贯彻执行于全球每一家餐厅,并要求所有肯德基人必须严格执行统一的行为规范,“冠军计划”不仅凝结了肯德基人数10年在快餐业经营管理中的经验,且通过它的实施对肯德基品牌建设起到了积极的推动作用。

　　由于肯德基在品牌文化营销层面上采取了本土化战略,使其与主要竞争对手麦当劳在品牌形象、品牌主张等方面均产生了显著的差异。如在2003年9月25日,麦当劳在中国将其品牌LOGO、口号、个性、电视广告、员工制服及主题歌曲等表征其品牌形象的因素进行全面更新,并将其延续了近50年的“常常欢笑,尝尝麦当劳”的温馨感觉,更新为嘻哈味十足的“我就喜欢”,使麦当劳大叔成为年轻时尚,酷味十足的代名词。针对麦当劳的这一举措,肯德基则秉承“立足中国,融入生活”的新品牌理念与以回应。同年春节,在这个中国传统文化中最重要的节日里,肯德基的山德士上校一改往日“西装革履”的经典造型,在中国170个城市近800家餐厅统一更换极具中国文化底蕴的唐装迎接顾客,为节日里增添了一抹喜庆,从而有意识的形成差异化优势,维系了中国消费者对肯德基品牌的忠诚度。

　　在进入中国市场短短的22年时间里,肯德基热心公益事业,并本着“回报社会”的宗旨,积极关心需要帮助的弱势群体,特别是对中国儿童和青少年的教育事业已被列为其核心内容。据统计表明,近10多年来,肯德基直、间接于公益事业的捐款已达6500多万元。2002年9月肯德基与中国青少年发展基金会合作成立了总额为3800万元人民币的“中国肯德基曙光基金”,长期资助立志成才、品学兼优的在校贫困大学生。目前,该基金已在全国42所大专院校实施,近860名大学生已得到了援助。“中国肯德基曙光基金”是中国青少年发展基金会自开始实施“希望工程”以来资助贫困大学生基金中规模最大的一项助学金。肯德基通过爱心公益事业,回报社会的活动,不仅在国人心目中树立了良好的品牌形象,而且还潜移默化的培养了自己潜在的消费群体和员工,真可谓明智之举。

　　(三)企业文化营销

　　企业文化是指受经济活动及外界因素所影响的由企业资源所创造的物质财富、精神产品、内部机构和规章制度等,表现为物质形态和观念形态的成果以及由运载这些成果的实体设施,活动组织形式等构成的复合体。所谓企业文化营销是指企业根据自身文化内涵的特色选择恰当的方式进行系统革新和有效地沟通,以在消费者心中树立鲜明个性的企业形象,并以此达到企业经营目标的一种营销方式。在知识经济时代,现代社会的文明程度日趋提高,企业文化在营销中的主体地位也越发突显,企业文化不仅集中体现了企业的内在品格和人文精神,而凭借其在社会公众面前所传达的良好企业形象,可以促进营销策略行之有效的开展,并成为企业持续健康发展的源动力,这也正是国内外知名企业都在不遗余力地积极构建自身独特的企业文化的缘由所在。现代消费者在满足自身文化价值诉求时对企业文化诉求的差异性将直接影响到产品销售环节上。基于此点考虑,企业市场营销的竞争可以理解为企业文化层面上的竞争。

　　肯德基骄人的经营业绩得益于其“以人为本”的人性化企业文化和“立足中国,融入生活,为中国而变”的营销理念。当消费者在肯德基的任何一家餐厅用餐时,都能切身感受到肯德基人专心、认真和充满激情的工作态度。这一点就更加印证了肯德基科学严谨的系统化培训方案是如此的行之有效。肯德基每年都会投入大量的人力和资金,从餐厅服务员、餐厅经理至公司职能管理人员均会根据其自身的工作特点开展全方位、多层面的严格科学训练,以期提高其工作技能,加强员工自身知识体系结构和个性发展的不断完善,力求每一位肯德基员工均有自己的发展空间。

　　肯德基在构建自身企业文化进程中,一直关注在企业内部“激励文化”的建设,即注重认同、赏识在工作中表现突出的员工。百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼先生曾经指出:“每个人都有被欣赏的需求,对于员工来说他们的时间经历也是一种投资,他们也需要回报得以认同。他们应该也必须明确知道他们在为这个企业做些什么。”肯德基通过每月评选优秀的服务员及举办各类比赛活动的形式在褒奖先进员工的同时,也在企业内部形成了良好的竞争氛围。而当员工在工作中出现问题时,肯德基也并不会将其称为错误,恰恰相反,认为这将成为员工进行良好学习的一个“机会点”。

　　肯德基借助温情管理模式促使其每家餐厅都仿佛是由众多兄弟姐妹组成的大家庭一样。在这个大家庭里,他们互相沟通、协作、交流经验,集体的凝聚力得到了进一步加强,团结合作精神被诠释得淋漓尽致。另一方面,肯德基的企业文化营销策略也体现在其“立足中国,融入生活,为中国而改变”的营销哲学上。2005年8月,肯德基在中国16个城市同时宣称在未来肯德基将致力于研发符合中国特色的新快餐。新快餐摒弃了以油炸为主的不健康方式,采用了多种烹饪方式,针对中国人传统饮食文化,将不同的蔬菜产品通过均衡搭配套餐,形成独特的中国模式。为异域文化而变,为中国而变,这个“变”字不仅仅是肯德基给中国消费者带来的全新餐饮体验,而且还体现在消费者在惠顾肯德基时所感受到的其自身所承载的企业文化。

　　三、肯德基的成功对中国企业的启示

　　(一)实施本土化战略

　　本土化战略是指企业力图融入目标市场,努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业并非将自身视为外来的市场入侵者,而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化。强调企业以适应环境来获取更大的发展空间。本土化战略的实质是,当现代企业在异域文化背景下进行跨文化营销活动时,应力求将其产品、营销、管理等诸方面与目标市场进行融合。切忌以企业自身的偏好、习惯为导向。肯德基的成功印证了中国市场本土化的实质“取之于中国,用之于中国”,这个双赢的过程,当肯德基秉承“立足中国,融入生活”的观念在中国市场努力打拼时,中国市场也及时与之响应。这便形成了双方乐此不疲双赢的可喜局面。在产品、原材料采购、品牌推广、服务、员工等层面均有效地实施了本土化战略。这其中的宝贵经验对我国企业进入国际化市场营销活动时将起到很强的借鉴作用。

　　一方面,原料采购的本土化。肯德基在进军中国市场之前就已经敏锐地洞察到家禽饲养将是中国农业现代化优先发展的一个重要领域。对于当时尚处在未完全开放的中国市场而言,家禽饲养的优先发展对于肯德基而言无疑将是十分利好的消息。据悉,肯德基在中国本土进行原料采购的比重已高达95%。每年肯德基在中国本土市场采购数十亿人民币的肉类、蔬菜、面包及加工设备,并建立了480多家本地企业的供应商网络,且已经逐渐形成了一个规模庞大,良性循环的“经济链”。原材料采购的本土化是本土化战略的核心内容,也是产品本土化的关键所在。

　　另一方面,员工的本土化。肯德基一直坚持员工100%的本土化,还特别建立适用餐厅管理的专业训练基地,且不断加强资金、人力的投入力度,进行多方位、多层次的培训,为众多有志青年在肯德基成长,成为出色的企业管理人才提供了机遇。我国现代企业在跨文化的国际市场营销中,普遍存在一个矛盾心理,即企业自己培养的人才尽管理论过硬,但在解决文化冲突的实际问题上,由于文化差异等因素就显得力不从心,然而对于大胆启用国际化人才又存在颇多顾虑,这便形成了制约企业国际化发展的瓶颈。

　　(二)特许经营管理模式

　　特许加盟是指特许经营授权商将成功的品牌、产品和运作模式传授给特许经营体系中的特许经营加盟商使用,使特许经营加盟商获权经营一种早已获畅销的产品或服务。换言之,特许经营管理模式的核心在于特许权的转让。

　　一方面,授权商通过将自身的品牌、技术、管理等授权给加盟商来获取资金、人才、市场、社会人脉关系等资源,从而达到分销商品和服务,提升品牌形象的苑景。

　　另一方面,对于加盟商而言通过交纳特许加盟费的形式不仅获取了知名品牌背后所蕴含的无形资产和整套成功的经营管理模式,还能在经营管理模式中得到授权商的大力扶持。

　　特许经营管理模式是目前国际上较为流行的商业经营模式之一,且在世界各国商式发展中扮演着十分关键的角色。例如:美国零售业营业额的35%左右出自特许经营。诸如,肯德基、麦当劳等在全球范围内的大多分店也均采用这一模式。特许经营管理模式在我国尚处于一个蓬勃发展的时期,但由于我国有关特许经营法律、法规还有待于完善,及特许经营人具备的条件、特许费等因素距离进入大范围普及和发展还有待时日,但其中所蕴藏着巨大的发展空间和更多的投资机遇却是值得关注的。肯德基作为特许经营管理模式的典范正在被众多企业研究与效仿。这同时也为我国企业在国际特许经营管理中提供了值得借鉴的经验。特许经营管理模式包括直接特许方式和间接特许方式两种。如肯德基在中小型城市之所以采用间接特许模式进行餐厅转让的原因在于,在中小型城市快餐业竞争压力相对较小,发展空间巨大。这就有利于缩短加盟商资金回笼的周期,从而最大限度的规避了经营管理中的风险。肯德基于2000年8月在常州市溧阳市开创了“不从零开始”的特许加盟模式,即将一家成熟的正在盈利的餐厅转让给加盟者,该模式在更大限度上降低了加盟商的投资风险,避免了因开店、选址所必须面对的商圈划分,聚客点的测算,及员工的招募、培训、管理等纷繁复杂的工作。

　　(三)创新是企业可持续发展的源动力

　　面向21世纪,伴随着科学技术的迅猛发展,一个以知识和信息为基础,国际间竞争与合作并存的全球化市场经济形态已初见端倪,世界已经进入知识经济时代。江泽民总书记曾经指出:“要迎接科学技术突飞猛进和知识经济迅速兴起的挑战,最重要的是坚持创新。”创新理念是指现代企业的经营者要勇于思索,敢于开拓,能够根据市场环境的变化创造性地为企业不断捕捉发展的新机会,它是产品创新、品牌创新和企业文化创新的有机结合。毋庸置疑,创新将是知识经济时代永恒的主题,因此作为现代企业的经营者,尤其是在异域文化背景下进行跨文化营销活动时,就必须要将创造性思维模式融入到营销环境中。肯德基在中国竞争激烈的快餐业市场中之所以能够独占鳌头,处于领先地位,这与其所奉行的创新理念是密不可分你的。例如:在产品创新层面上,肯德基针对中国传统饮食文化将其产品不断进行突破和创新,且以比竞争对手更快的速度推出新产品,为中国消费者提供多样化的选择,进而赢得更多新客户的认同。

　　在知识经济时代的今天,放眼全球国际市场竞争日益激烈,且已经由有形向无形逐渐演变。肯德基的成功在于其运用了先进的营销理念,在其多元化的营销理念中,文化营销凭借文化的多元性,使其在异域营销活动的特殊作用得到进一步彰显。在跨文化营销背景下,现代企业应尤为关注同世界文化的融合,必须加强现代企业在产品文化、品牌文化、企业文化及本土文化等诸多方面的营销建设,只有这样才能使我们的企业跨出国门,并在应对世界诸国和民族不同价值观的复杂国际市场竞争中,保持竞争优势和可持续发展的不竭动力。