側翼戰原則

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　在許多企業家看來，側翼戰只不過是一種軍事上的概念，在商戰中難有用武之地。實踐經驗認為，事實並非如此，側翼攻擊是商戰中最具創新性的方法。許多軍事家在制定作戰計劃時，花費大量時間尋找發動側擊行動的途徑。美國最近一次重要的登陸勝利就是一次側翼戰，即1950年麥克阿瑟將軍在仁川港的登陸。但側擊行動並不總能成功，1944年盟軍在安奇奧的失敗就是著名案例。不管對於商業還是軍事來說，側翼攻擊都是一種大膽的行動。比起其他戰略形式來，側翼攻擊更需要掌握作戰原則，進攻開始後，還要有預見戰局發展的遠見，這些能力同一位優秀的棋手所擁有的特質相差無幾。

　　1.側翼戰原則之一：一場漂亮的側翼戰應是如入無人之境

　　你可不能把自己的傘兵空投到敵人機槍陣地的高地上，也不能把側翼戰的產品直接送入對手已在市場上站穩腳跟的產品的“虎口”。市場營銷側翼戰不一定要推出與眾全然不同的新產品，但它必須有創新和獨到之處。因此，潛在顧客一定會將其歸入新產品系列。

　　數字設備公司利用一種小型電腦向IBM公司發起側翼攻擊，人們稱這種新產品為“迷你電腦”，與IBM公司的大型電腦正好相反。這個例子可能並不明顯，但側翼戰成功與否通常取決於你創造並保持某一種獨特風格的能力。有時這樣做是十分困難的，尤其是防禦方會竭力通過否認這種新東西的存在來削弱進攻的威力。這一點是可以預見的。傳統的市場營銷理論稱之為市場細分，即尋找有利的子市場或別人註意不到的市場空隙。這是一個重要的限制條件。為了發動一場名副其實的側翼戰，你必須首先占領有利的市場。否則，就僅僅是一場對防禦陣地的進攻戰。

　　側翼戰和進攻戰是截然不同的。無防禦的某個山頭或某個子市場可用一個班的兵力拿下它，如果同樣的山頭防禦牢固的話，則需要整個師的兵力盡最大努力去攻取。側翼戰技藝需要非常卓越的預見能力，其原因就是在一場真正的側翼戰中你要推出的新產品或新服務項目必須有所創新。

　　這一要求使得B型學習電腦十分難堪，因為它平淡無奇，很少有人使用。當米勒公司用萊特牌啤酒向同行發起側翼攻擊時，其淡啤酒的目標市場是什麼？當然，是姿樸(Zip)牌啤酒。現在，美國人消費的3500萬桶啤酒，大多數是由米勒公司生產的。

　　對於一名傳統型的市場營銷人員來說，出售沒有市場的產品是相當困難的。但是，如果你想發動一場成功的側翼戰的話，這也正是你必須努力去做的事。如果不能開市大吉，生產又將從何而來？它來自於你側翼攻擊其一般部位的競爭對手。敵方兵力分散是一場側翼戰成功的必備條件。側翼戰能夠產生巨大的能量，競爭對手要想阻止這種進攻也是極其困難的。

　　當梅塞德斯的賓士牌汽車在超豪華型汽車市場上側翼進攻通用汽車公司卡迪拉克牌小汽車的時候，這一攻擊恰到好處，刺激了卡迪拉克的主顧去購買梅塞德斯牌汽車。然而，卡迪拉克的主顧畢竟習慣於購買最高級的。就在推出高價薩維爾牌汽車之後，卡迪拉克便在一定程度上收復了失地。

　　2.側翼戰原則之二：戰術奇襲應成為計劃的重要因素

　　從實質上講，側翼戰是一場奇襲戰。在這方面與進攻戰或防禦戰有所不同，後者基本上是能估計到的。（如果福特汽車公司準備進攻通用汽車公司，就必須先進攻雪佛萊和卡迪拉克之間的某些地帶）。可是，側翼戰就不同了。最成功的側翼運動是完全不可預測的。突襲性越大，行業領導反擊和收復失地所需要的時間就越長。

　　突然襲擊還可以打擊競爭對手計程車氣，使其銷售隊伍暫受挫。不幸的是，大規模的側翼運動時常由於市場試銷或過多的市場營銷研究而導致失敗，因為這樣做會使戰略意圖在競爭對手面前暴露無遺。一個很典型的例子是達特利爾（Datril）牌止痛藥，由於市場試銷提醒了強生公司的潛在危險，所以達特利爾完全喪失了成功的良機。通過市場試銷規劃的側翼有力的競爭對手們採取有效措施將你置之於死地。

　　如果這個行業領導者愚蠢到忽視你的成功的市場試銷又將如何呢？當然，你大概能夠在全國範圍內推出自己的產品和服務項目，並取得巨大的成功。換言之，你可以用手在自己身上畫十字作祈禱，希望競爭對手不去註意你在乾什麼。你可能會幸運。而另一方面，你也許會冒險乾一些諸如違反某項軍事計劃原則的事：把你的戰略建立在敵人能夠幹些什麼的基礎之上，而不是僅僅建立在敵人可能會幹些什麼的基礎之上。

　　3.側翼戰原則之三：追求與進攻本身同等重要

　　這是一個廣為流傳的原則。克勞塞維茨說：“沒有追求，便沒有戰果纍纍的勝利。”然而，有些公司在前進之後又退卻了，這類公司實在太多了。它們實現了市場營銷初期目標之後，就把各種資源投在其他地方，不再繼續努力。這是一種失策之舉，尤其在側翼運動中更是如此。有句古典的軍事格言：有增援者勝，半途而廢者敗。

　　假設某家公司有5種產品，其中，3種是成功的，2種是失敗的。你認為哪一種產品應首先引起最高管理部門的註意？對了，是失敗的產品。實際上，恰恰應是採取相反的選擇，即捨棄失敗的產品，把有限的財力投入到本公司牌子最硬的拳頭產品上去。這與股票市場上的賺錢的基本原則完全相同：杜絕虧損，擴大贏利。但是，感情因素常常超出經濟因素，這也許就是許多公司與成功無緣的原因。他們容易忽視未來，把所有的市場營銷資金都花費在努力扭轉以往犯下的戰略性失誤上面。

　　當你擁有的某種側翼進攻產品開始取勝時，你應再接再厲加油乾。你的目標應該是一勝再勝。市場營銷部門往往強調保護本公司免遭失敗。它們將大部分時間和力量用在保護老產品和已有的市場上，根本不思進取。

　　建立牢固陣地的最佳電動機是在剛剛推出令人新奇的新產品之初，那時競爭不甚激烈或逐漸減弱。這是一種很少能夠長期享受的奢侈品。近年來，大規模側翼戰成功的實例都有過可觀的預先成功，如夢幻牌（Fantastic）噴射清潔劑，克勞斯普（Close-up）牌牙膏和萊特牌啤酒等就屬這種情況。失敗乃成功之母。在行業領導者用一系列仿效產品阻止你有進攻並將你擊敗之前，運用你的市場營銷力量迅速把產品打入市場是至關重要的。

　　如果你在一場成功的側翼戰之後沒有能力緊接著再次發起攻擊的話，又該怎麼辦？這種情況在許多行業（如汽車、啤酒、電腦等行業）也確實存在。可能一開始你就不應該發起一場側翼戰而應當打一場游擊戰。市場營銷的歷史充滿著許多初戰告捷的側翼進攻的故事，然而最終都以資源缺乏、後勁不足而失利。

　　你是否還記得阿爾塔（Altair）之戰？它是在1975年由一家叫做米茨（MITS）的公司挑起的。阿爾塔是世界第一臺小型電腦的牌號。不過，由於米茨公司缺乏連續進攻的資源，只得於1977年出售給一家企業集團，2年後即告破產。米茨公司的壽命總共還不到4年。（其創始人埃德·羅伯特用阿爾塔的利潤收入購買了佐治亞州的一個農場。）無論從哪個方面看，阿爾塔都是自我成功的犧牲品。它所開拓的是一個巨大的市場，最終吸引了資源更加雄厚的大公司。

　　大多數公司將再也沒有推出個人電腦的機會了。它們將不得不滿足於推出更平庸的產品。在你的產品目錄里，你將怎樣抓住側翼進攻的機會？讓我們來回顧一些典型的側翼戰例吧。

　　1.低價側翼戰

　　低價側翼戰是一種最明顯的側翼戰形式。其優勢便於進入市場。畢竟每個人都想省錢，而要想靠降低來掙錢卻不是件容易事。降低的廖竅是在顧客不註意或不關心的方面降低成本，這是一種不露聲色的方法。15年前，天天旅店（Days Inns）在最廉價普通汽車旅館市場上向假日旅店（Holiday Inns）發起了側翼進攻。天天旅店在當今美國的小旅館連鎖中位居第八，該店是利潤收入最高者之一。

　　巴吉特公司在最廉價的出租汽車市場上曾向赫茲和艾維斯公司發動過側翼戟。現在，巴吉特公司在出租汽車市場上為爭取第三位正與國民公司激烈作戰。但是，請註意乘勝追擊原則的重要意義。巴吉特是首先迅速擴展業務的出租汽車公司，目前，它在全世界37個國家擁有1200多個出租汽車點。這種迅速運動的追擊戰使得該公司一直遙遙領先於那些盲目模仿低價競爭的公司（如道勒、施利夫蒂、伊考諾·卡爾等）。

　　1975年，一家叫做賽文（Savin）的公司乘施樂公司不備，推出了日本理光公司生產的小型廉價複印機。賽文公司不久在廣告中誇口說，它在美國市場上投放的複印機比施樂和IBM兩家公司的總和還要多。在航空業，人民捷運（PEOPLExpress）公司正在利用傳統的低價格、無修飾戰略獲得迅速發展。

　　2.高價側翼戰

　　心理學家羅伯特·B·薩爾迪尼經常講述有關亞利桑那州一家珠寶店發生的故事。這家珠寶店的一大批綠松寶石長期無人問津。只是在一次旅行前，店主草草寫了個字條交給她的銷售經理：“假若生意如故，價格×1/2.”也就是說，為了使這批寶石儘快脫手，即使虧本也在所不惜。當她幾天後返回時，那些綠松寶石早已售完。不過，這是因為售貨員把那張潦草的字條中的1/2錯看成了2，這批寶石才會全部以原價格的2倍（而不是半價）賣出。

　　許多產品實行高價反倒帶來利潤。這種定價方法能使產品增加信譽。例如，歡樂牌香水的廣告就自稱是“世界上最高級昂貴的香水”。該產品的定價為企業帶來了豐厚的利潤。

　　高價側翼運動戰的有許多機會。以爆米花為例，1975年亨特·維森公司耗資600萬美元為奧維爾·萊德貝徹公司的高米牌爆米花作廣告。（那一年，各種爆米花的銷售收入只有8500萬美元。）由於售價比市場上的領先品牌高出2倍半，奧維爾·萊德貝徹公司成了“暴發戶”。4年後，它成為全美國爆米花領先品牌，儘管其標簽上寫有“世界上最昂貴的爆米花”的字樣。甚至像超級市場這種“低價堡壘”也可以用高價來攻擊。高米超級市場出售質量精美的商品，如已開始經營的龍蝦肉、塊菌、魚子醬，以及日用的狗食食品和清潔劑等。在美國東海岸，格蘭德聯合公司也開設了34家名為“食品商場的美食家超級市場。在明尼波利斯，拜爾利是一個裝飾有地毯走廊和水晶枝型吊燈的6家商店組成的小型連鎖公司，它是美國一流設計師設計的超級市場。

　　另一個典型的高價側翼戰實例是“哈根·戴茲”，這是一種超級高價冰淇淋的牌號。它是第一種高蛋白脫脂肪型冰淇淋。現在，其銷售量超過了所有其它各種高價冰淇淋的總和。

　　幾乎所有種類的商品都有企業開展過成功的高價側翼戰，從汽車業（梅塞德斯—賓士）到銀行業（摩根-格瓦蘭延）和啤酒業（梅芝勞勃），從肯科達飛機到肯科達手錶，幾乎所有產品或服務都在為高價進攻提供了金色的良機。為什麼高價能比低價創造出更多的市場營銷機會？一是由於潛在購買者總是把價格同質量等同起來，認為“一分價錢一分貨”；二是由於高價所具有的潛能可帶來更多的邊際利潤，高額的邊際利潤使得公司能在一場側翼戰的關鍵性追擊階段籌措到充分的資金。

　　3.小型產品側翼戰

　　以小型產品發動側翼戰的典型實例是日本索尼公司，它利用集成電路首創了一系列富有新意的小型產品，包括“圖美” （Tummy）電視機、“沃克曼”放音機和“沃奇曼”袖珍電視機等。然而，最典型的側翼進攻當首推甲蟲型汽車。自從大眾汽車公司成功地從側翼打擊了通用汽車公司以來，美國汽車業至今還沒有發生過類似事情。

　　通用汽車公司生產了大型號的轎車，大眾公司推出了小型轎車；通用汽車公司的發動機裝在汽車的前部，大眾公司則把它設計在後面；通用汽車公司的轎車外表美觀，甲蟲型汽車相貌醜陋。“想想小型車！”作為一家對“底特律堡壘”突襲的大眾汽車公司的廣告說，這是一場典型的側翼進攻。然而，大眾汽車公司在第一次機會到來之際就開始考慮大型號汽車了。它相繼推出8座小型客車，4門411型和412型轎車，娛樂用達夏（Dasher）汽車以及吉普型大眾汽車。 “各種大眾車竭誠為大眾服務”，這則力圖大眾車為所有消費者喜愛的廣告如是說。

　　從市場營銷的觀點來看，大眾汽車公司在同一品牌下涉及的不同產品太多，從而分散了自己的兵力，這是一種危機四伏、不堪一擊的編隊方式，之後發生的事情是不難預料的。豐田、達特桑、本田等日本汽車突破了大眾汽車的薄弱防線蜂涌而入。

　　大眾汽車曾一度在美國進口轎車市場上占據了67%的份額，其年銷售量相當於美國第二大進口商的19倍。而現在，它連美國進口車市場的7%還不到。該公司已經完成了它的整個周期。小型產品使大眾車強大，大型車又使之走向弱小。

　　4.大型產品側翼戰

　　市場營銷側翼戰的另一位先驅是海德滑雪用品公司的創始人霍華德·海德。他將自己的滑雪用品公司賣出後便轉向了網球，並開始考慮大型產品。1976年，海德的普林斯製造公司推出了特大型號的網球拍。儘管人們諷刺地叫它騙子公司的網球拍，但這種新穎的普林斯產品還是控制了高質量的網球市場。到1984年，其市場占有率已達30%.

　　這一切對於普林斯公司來說還是不夠的，更確切地說，它最近購買了普林斯公司的奇斯·布羅·龐茨公司。這樣，普林斯又推出了一系列中號的網球拍，比最早推出的普林斯產品縮小25%.人們由此可望看到歷史的重演。普林斯利用大號產品獲得成功之後，又開始考慮生產小號產品，並且正在這樣做。用一位網球店店主的話來說就是，“他們沒有和帶他們進舞廳的人一起跳舞。”

　　5.分銷側翼戰

　　喂項有力的戰略是側翼攻擊競爭者的分銷方式。有時，你可以打通一條新的分銷渠道去側翼攻擊壕溝防禦且陣地穩固的競爭對手。手錶一度幾乎僅在高級百貨商店和珠寶商店出售。自從天美時公司利用食品雜貨店側翼進攻已在市場上站穩腳跟的老產品之後，這種情況即告結束。愛芒是首創挨門挨戶推銷化妝品的公司，這是一種對若幹種已經固定下來的分銷方式的側翼進攻（愛芳正在沿著富勒刷子公司和其他公司開闢的道路前進）。可能打擊力最強的側翼進攻是由哈尼斯發起的。70年代初期，哈尼斯的“萊格斯”（L‘eggs）牌褲襪售價低廉，在作品和雜貨批發商店的貨架上銷售成功。在新穎的包裝和強大的廣告攻勢支持下，萊格斯在5年內就占領了整個褲襪市場的13%.

　　6.產品樣式側翼戰

　　自從寶潔公司的浪峰牌牙膏獲得了美國口愛協會的批准並迅速高居牙膏市場銷售首位以來，至今再也沒有任何一種牙膏能取代它的地位。然而，從那時起已有幾個品牌的牙膏利用產品樣式通過側翼運動取得成功。

　　第一個品牌是在70年代初期由萊佛公司推出的。當時，萊佛公司覺得，一個看去像清潔漱口劑的產品將使消費者感受到清潔劑氣味。然而，假如用它來刷白牙齒的話，還需要加入磨蝕劑。萊佛的兩位科學家發現了二氧化硅磨蝕劑，它從未加入牙膏之中，有可能使牙膏按配方製成一種半透明的膠滯體。最後，萊佛推出了“克勞斯普”牌牙膏，其清潔膠滯體呈紅色。這種牙膏在銷售中一舉躍居第三位。

　　你可能會認為這種膠滯體的配方是實驗室里某次偶然發現的結果，那你就錯了。“克勞斯普”牌牙膏的概念是牙齒刷白物和漱口劑紅色清潔膠滯體的合成物，這也是一種市場營銷戰略。這兩位科學家積極尋找能使這一概念付諸實施的混合物，其中蘊藏著優秀戰略思想帶來的戰術利潤。如果你知道了它就是你刻意尋求的東西，那麼，當你碰到它的時候你就能非常容易地認出它。

　　萊佛的下一步驟也是匠心獨具的。它決定在“克勞斯普”牌牙膏里添加氟化物，目標市場是6-12歲的少年兒童。不過，萊佛沒有重踩大眾汽車公司的覆轍，它沒有擴展自己的戰線，沒有推出含有氟化物的牙膏。它設計了一種新的品牌，取名艾姆（Aim）。大規模的牙膏戰一直是在消費者口腔里決勝負的。少年兒童喜歡甜味牙膏，他們的選票通常可以決定整個家庭使用牙膏的品牌。艾姆是種含有氟化物的甜味膠滯體，如同“克勞斯普”一樣，它也創出了牌子。這兩種品牌的牙膏已占有20%的市場份額。

　　然而，一家叫做畢肯（Beecham）的公司證明瞭用新鮮氣味加上以少年兒童為側翼進攻目標的途徑不止一條。在艾姆的知名度有了驚人提高的幾年之後，畢肯推出了阿克·弗萊什（Aqua-fresh）這種牙齒有雙重保護作用的牙膏。它與艾姆有著明顯差異，它是一種白色牙膏（出於爭奪少年兒童的考慮）加上藍色膠滯體（帶有清潔氣味）的混合物。

　　作為一種觀念，不同樣式的牙膏，其發動側翼戰的方式也是多種多樣的。幾乎所有產品都適用這種技術。例如，條形肥皂作為市場營銷歷史最悠久的產品之一，它至今在一系列添加劑肥皂中幸免淘汰之厄運。多年來，市場上一直暢銷著含香料、除臭劑以及潤膚霜的肥皂。最新型的肥皂是軟性皂，它是液體皂的雛型。軟性皂證明瞭首創的重要性。在一段時間內，液體皂占到肥皂市場的50%.今天，大多數仿製品已不復存在，而軟性皂卻居首位。

　　7.低卡路里側翼戰

　　在許多人都為發高燒所折磨的年代，斯托夫公司推出了“林·魁辛”（無脂肪熟菜），它是一道單獨上桌的冷凍主菜，所含卡路里不到300。人們的興趣突然間發生了變化。全美各地的健康俱樂部如雨後春筍般地紛紛出現。難怪林·魁辛取得了持久的成功。在不到一年的時間內，它已店領了美國10%的冷凍主菜市場。斯托夫頗具古典軍事雄風，它在一場大型推銷攻勢中推出了這一產品。它不是躡手躡腳地潛入市場，也沒有進行廣泛的市場試銷。林·魁辛的廣告宣傳也是聲勢浩大的。在第一年，其廣告費為所有冷凍主菜廣告費總和的1/3,同時，斯托夫還具有古典的追擊雄風，繼續保持著林·魁辛對競爭者的強大壓力。隨著這一品牌的成長髮展，它控制了冷凍熟菜市場，有效地阻截了競爭者的攻勢。

　　側翼戰不屬於那些膽小鬼和優柔寡斷者。它是一場有可能大發橫財同時也有可能傾家蕩產的賭博。而且，側翼攻擊更需要有想象力和預見力。大號網球拍是否有市場？在普林斯有所行動之前，根本就無所謂大號網球拍的市場。

　　重視調查研究的市場營銷經理們時常感到側翼戰相當難以實施。他們總想用調查研究來取代預見。潛在購買者無法知道如果將來他們的選擇有了很大改變後可能會買什麼商品。一場漂亮的側翼戰能對顧客的選擇產生實際影響。

　　“您願意花2000美元買一臺個人電腦嗎？”10年前大多數人都會說不願意。而今天，他們中的許多人正從蘭德電腦商店走出來，手裡拿著蘋果機和IBM的PC機。側翼戰常常需要行業領導者的合作才能成功。這句話是對下述情況的錯誤解釋，即IBM公司本身存在著小型電腦的潛在市場，它讓蘋果機得到了起步的機會。IBM贈送給蘋果機的禮物就是4年時間。設想一下你正在考慮發起側翼運動，你能指望的時間又是多少？

　　1.觀察市場形勢的一種方法是閱讀商業報刊

　　行業領導者通常會將其未來的打算公開化。如果它們已經處在明顯的地位去阻止別人的某種發展，一般來講，你就可以獲得額外時間。在它們能夠模仿你的行動之前，它們不得不吞下自我主義的結果。這種情況可為你提供時間。

　　2.另一種因素是生產的領先時間

　　在通用汽車公司能夠在市場上投放小汽車之前，大眾汽車公司可望得到幾年的時間。在汽車行業中，即使每年車型都變化，從設計到投產也需要3年時間。一輛完全新型的汽車（如超小型汽車）所需的時間更長。第一輛大眾汽車於1949年打入新澤西州，直到1959年通用汽車公司才推出第一輛“考維爾”牌汽車。從那時起，日本也介入了這場激烈的競爭，對美國發動了高速小型轎車的入侵戰爭。防禦將領們深知，阻截一場入侵的最佳戰場是在敵人尚未站穩腳跟的海灘。市場營銷戰也應如此。不幸的是，當通用汽車公司以及美國汽車業的其他公司花時間和精力去抗擊這些小轎車時，這些進口車從海灘開往城市、鄉村已有很長時間了。