權變評價法

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　　權變評價法是指組織從環境中獲取資源投入，然後通過內部活動將資源轉換為產出，再將產出輸出到環境中去。權變評價法即是通過對組織的這一過程的不同階段的考察來評價該組織的有效性。

　　因為考察的階段的不同，權變評價法又分為資源評價法、內部過程評價法和目標評價法三種，如圖所示。

　　1、目標評價法

　　目標評價法（goal approach）是通過識別組織的產出目標，並測定組織實現這些操作性目標的程度，以此來衡量組織的有效性。這是符合邏輯的一種評價方法，因為組織的有效性就是以組織目標的實現程度來衡量的。操作性目標是相對於組織的正式目標而言，因為正式目標一般多是抽象的、不易測量的，而操作性目標則是反映組織實際執行的活動。 目標評價法在商業組織中得到最廣泛的應用，因為商業組織的產出目標易於衡量，常用的目標有盈利性、成長市場份額、投資回報率、員工福利、研發等。但目標評價法的應用也存在兩個方面的問題。一是目標的多重性問題。由於組織具有多重的、相互衝突的目標，通常就不能用單一的指標來衡量組織的效果，因為在某個指標上取得較高成績可能意味著在另一個同樣關鍵的指標上只能取得較低的成績。二是如何建立操作性目標並衡量這些目標的完成情況。對組織的產出而言，有些目標是可以用客觀性指標進行衡量的，而另一些則需要做出主觀性的評價，如社會責任、組織成長等。

　　2、資源評價法

　　資源評價法（resource-based approach）是根據組織從外部獲得稀缺的、有價值的資源的能力來評價組織有效性的一種方法。因為只有獲得稀缺的、有價值的資源，組織才能實現其目標；同時，也只有具備較高有效性的組織才能獲得這些資源。

　　獲得併成功管理資源是資源評價法評價組織有效性的指標。常用的指標主要有:一是討價還價的能力，即組織從環境中獲取稀缺而又有價值的資源的能力；二是決策者正確把握外部環境特點的能力；三是維持組織日常活動的能力；四是組織適應環境變化的能力。

　　當組織有效性的其他評價指標難以取得時，資源評價法就有了獨到的價值。如非營利組織和社會福利組織，其產出目標和內部效率就很難衡量，以獲得投資或認捐的數量來衡量就不失為一種有價值的方法。學術機構，以其獲得的科研經費、科研項目及吸引的人才的數量來評價就更具有說服力。但這種方法對組織與外部環境中顧客需要的聯繫考慮不足，評價中可能出現一些陷阱。如某一上市公司，由於以前良好的業績，在股市上不斷募集到大量的資金，當企業沾沾自喜於自己的融資能力時，公司很快由績優股跌入ST行列。

　　3、內部過程評價法

　　內部過程評價法（internal process approach ）是通過組織內部的健康狀態和效率來衡量組織的有效性的。一般認為，一個有效的組織必須具有順暢、平滑的內部過程，只有員工的心情舒暢、工作滿意度高，各部門的活動相互配合，這樣才能保持較高的生產率。

　　從內部過程評價法的角度看，一個有效的組織可以用以下七項指標來衡量。一是組織文化與工作氛圍；二是團隊精神與群體忠誠；三是員工與管理者間的相互信任、有效溝通；四是由掌握信息的人做出決策；五是事實與感受共用；六是根據組織的績效、組織的成長、對下屬的培養和工作團隊的建立決定對管理者的獎賞；七是部門間的相互配合，偶有衝突也會從組織的整體利益出發加以協調。

　　內部過程評價法不考慮組織的外部環境，因而無法評價組織總產出和組織與外部環境的關係，對內部健康和運行狀態的評價也往往帶有主觀性，所以在運用這種方法時應該考慮到這方面的不足。