权变评价法

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　　权变评价法是指组织从环境中获取资源投入，然后通过内部活动将资源转换为产出，再将产出输出到环境中去。权变评价法即是通过对组织的这一过程的不同阶段的考察来评价该组织的有效性。

　　因为考察的阶段的不同，权变评价法又分为资源评价法、内部过程评价法和目标评价法三种，如图所示。

　　1、目标评价法

　　目标评价法（goal approach）是通过识别组织的产出目标，并测定组织实现这些操作性目标的程度，以此来衡量组织的有效性。这是符合逻辑的一种评价方法，因为组织的有效性就是以组织目标的实现程度来衡量的。操作性目标是相对于组织的正式目标而言，因为正式目标一般多是抽象的、不易测量的，而操作性目标则是反映组织实际执行的活动。 目标评价法在商业组织中得到最广泛的应用，因为商业组织的产出目标易于衡量，常用的目标有盈利性、成长市场份额、投资回报率、员工福利、研发等。但目标评价法的应用也存在两个方面的问题。一是目标的多重性问题。由于组织具有多重的、相互冲突的目标，通常就不能用单一的指标来衡量组织的效果，因为在某个指标上取得较高成绩可能意味着在另一个同样关键的指标上只能取得较低的成绩。二是如何建立操作性目标并衡量这些目标的完成情况。对组织的产出而言，有些目标是可以用客观性指标进行衡量的，而另一些则需要做出主观性的评价，如社会责任、组织成长等。

　　2、资源评价法

　　资源评价法（resource-based approach）是根据组织从外部获得稀缺的、有价值的资源的能力来评价组织有效性的一种方法。因为只有获得稀缺的、有价值的资源，组织才能实现其目标；同时，也只有具备较高有效性的组织才能获得这些资源。

　　获得并成功管理资源是资源评价法评价组织有效性的指标。常用的指标主要有:一是讨价还价的能力，即组织从环境中获取稀缺而又有价值的资源的能力；二是决策者正确把握外部环境特点的能力；三是维持组织日常活动的能力；四是组织适应环境变化的能力。

　　当组织有效性的其他评价指标难以取得时，资源评价法就有了独到的价值。如非营利组织和社会福利组织，其产出目标和内部效率就很难衡量，以获得投资或认捐的数量来衡量就不失为一种有价值的方法。学术机构，以其获得的科研经费、科研项目及吸引的人才的数量来评价就更具有说服力。但这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不足，评价中可能出现一些陷阱。如某一上市公司，由于以前良好的业绩，在股市上不断募集到大量的资金，当企业沾沾自喜于自己的融资能力时，公司很快由绩优股跌入ST行列。

　　3、内部过程评价法

　　内部过程评价法（internal process approach ）是通过组织内部的健康状态和效率来衡量组织的有效性的。一般认为，一个有效的组织必须具有顺畅、平滑的内部过程，只有员工的心情舒畅、工作满意度高，各部门的活动相互配合，这样才能保持较高的生产率。

　　从内部过程评价法的角度看，一个有效的组织可以用以下七项指标来衡量。一是组织文化与工作氛围；二是团队精神与群体忠诚；三是员工与管理者间的相互信任、有效沟通；四是由掌握信息的人做出决策；五是事实与感受共享；六是根据组织的绩效、组织的成长、对下属的培养和工作团队的建立决定对管理者的奖赏；七是部门间的相互配合，偶有冲突也会从组织的整体利益出发加以协调。

　　内部过程评价法不考虑组织的外部环境，因而无法评价组织总产出和组织与外部环境的关系，对内部健康和运行状态的评价也往往带有主观性，所以在运用这种方法时应该考虑到这方面的不足。