領導影響力

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　　影響力一般指人在人際交往中影響和改變他人心理與行為的能力。領導影響力就是領導者在領導過程中，有效改變和影響他人心理和行為的一種能力或力量。任何領導活動多是在領導者與被領導者的相互作用中進行的。

　　領導工作的本質就是人與人之間的一種互動關係，在領導過程中，領導者如果不能有效影響或改變被領導者的心理或行為，那他就很難實現領導的功能，組織目標也就無法實現。

　　領導影響力雖然是由“領導”與“影響力”結合而成的新概念，但卻並非是二者內容的簡單相加，它有著獨特的內涵品質。在領導學理論界，為“領導影響力”下了這樣幾種不同的定義：

　　1.領導影響力是領導者有效地影響和改變被領導者心理和行為的能力。

　　2.領導影響力是指領導者個人或領導集體在權力運作過程中對其領導對象所產生的控制、支配和感召的影響力度。

　　3.領導影響力是指領導者在領導過程中所具有的對部下群眾人民的凝聚力、號召力。

　　4.領導影響力是一種不依靠權力，憑藉自己的品德、才能知識情感等個人素質對被領導者所產生的自覺自愿追隨的能力。

　　5.領導影響力是指領導者在執行遠景目標時，對部屬或普通員工產生的吸引力。

　　對“領導影響力”的定義，有著很大的不同，有的包含有權力的因素，有的將權力因素擯除在外。《領導影響力》一書認為，既然是作為領導影響力，就不應該擯除權力因素，離開權力因素，就不成其為“領導影響力”了。因此，我們將領導影響力定義為：領導者在領導活動的過程中有效地控制、支配和激勵感召被領導者的能力控制、支配主要是權力因素在起作用，激勵和感召則主要是非權力因素，即個人威望因素在起作用。

　　領導影響力的大小和強弱對組織目標的實現和任務的完成具有一定的影響，那麼領導影響力存在的基礎是什麼呢？具體有以下4種主要心理需要(即對領導的某些心理需要，表現出一種對領導自然的反作用力，構成領導影響力產生的基礎，當然這種作用力是從正面而言的，在實際活動中，當作用力是正面的就會加大領導的影響力，當作用力是負面的，就會削減領導的影響力)

　　1.對組織固有的歸屬感。每個人都存在於一定的社會團體和組織當中。組織和團體也能給個體成員提供一個發展個人的平臺，能滿足個人一定物質和精神上的需要。作為一個積極入世和要求上進的人，與生俱來就會有一種強烈要求加入特定組織的心理期需，這就是對組織的固有歸屬感。

　　2.對傑出人物的崇拜心理。社會心理學研究表明，人們對才氣過人和功勛卓越的人，心理都會產生莫名的崇拜和敬仰之情。尤其是對一些專業領域內的專家學者和歷史英雄人物更是打心眼裡佩服。當人們在現實生活中，真實的看到這樣一個傑出的人物時，就和他內心深處的理想模型就會一拍即合，產生共鳴，由心底對傑出人物產生崇拜之情。

　　3.對行為表率的模仿心理。模仿是人的天性和本能，模仿是人類得以生存和發展的技能。當模仿達到內在的更深層次時，被稱為認同，有了認同感，就有了意義和價值，就有了一種喜愛的情感體驗。見賢思齊，是人們常有的一種行為，這種行為其實就是從內心深處想通過模仿賢人，已達到求同的目的。

　　4.對權威的遵從心理。遵從是人的一種心理傾向，包括對人的遵從或追隨，和對規範的遵從，在產生遵從的過程中，形成了組織內部的凝聚力。追求真理也是人的本性，人們習慣於對不瞭解的事物進行深剖析，追根問底，當有人對某事物的現象或本質理解的更透徹和深入時，人們會認為他就是目前存在的真理和權威，沒有其他人再能超越他，此時，就會從心裡產生對權威的自然遵從，其實就是一種心理折服感。

　　以上四種個人本能的心理需要，都是對組織和組織中傑出人物的心理期需，說白了，就是對組織中的優秀者，也就是對領導個人的崇拜、遵從和模仿。有了個體本能靠近組織和領導的作用力，領導影響力就有了存在和發揮的堅實基礎。

　　從影響力與權力的區別出發，構成領導影響力有兩種，一是權力性影響力；二是非權力性影響力。

　　權力性影響力又稱為強制性影響力，它主要源於法律、職位、習慣和武力等等。權力性影響力對人的影響帶有強迫性、不可抗拒性，它是通過外推力的方式發揮其作用。在這種方式作用下，權力性影響力對人的心理和行為的激勵是有限的。構成權力性影響力的因素主要有：法律；職位；習慣；暴力。

　　與權力性影響力相反的另一種影響力是非權力性影響力，非權力性影響力也稱非強制性影響力，它主要來源於領導者個人的人格魅力，來源於領導者與被領導者之間的相互感召和相互信賴。構成非權力性影響力的因素主要有：品格因素；才能因素；知識因素；情感因素。

　　領導影響力在領導過程中發揮著重要的作用，具體表現在：

　　1、領導影響力是整個領導活動得以順利進行的前提條件。

　　2、領導影響力影響著組織群體的凝聚力與團結。

　　3、領導影響力可以改變和影響組織成員的行為。

　　領導者可通過詢問來改善情況。下屬在缺乏指導的條件下，是否具備完成此項任務的知識和技能？他們對此項工作的積極性如何？假如管理者提前詢問了這些問題，那麼他們就能很快發現員工的真正需求。

　　因此，管理者必須在合適的時機將自己的想法與下屬分享。通過使管理雙方獲得共識，都能瞭解完成新任務或新職責過程中的學習曲線，管理者可以如此直白地向下屬提問：“要完成這個目標或任務，你認為自己在哪個發展階段上？”若如此，下屬也能幫管理者一起完成管理工作，因為他們幫管理者發現需要提供哪些給下屬。通過教導下屬瞭解這個模型，管理者就可以完成更加有效的上下級對話。