领导影响力

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　　影响力一般指人在人际交往中影响和改变他人心理与行为的能力。领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。任何领导活动多是在领导者与被领导者的相互作用中进行的。

　　领导工作的本质就是人与人之间的一种互动关系，在领导过程中，领导者如果不能有效影响或改变被领导者的心理或行为，那他就很难实现领导的功能，组织目标也就无法实现。

　　领导影响力虽然是由“领导”与“影响力”结合而成的新概念，但却并非是二者内容的简单相加，它有着独特的内涵品质。在领导学理论界，为“领导影响力”下了这样几种不同的定义：

　　1.领导影响力是领导者有效地影响和改变被领导者心理和行为的能力。

　　2.领导影响力是指领导者个人或领导集体在权力运作过程中对其领导对象所产生的控制、支配和感召的影响力度。

　　3.领导影响力是指领导者在领导过程中所具有的对部下群众人民的凝聚力、号召力。

　　4.领导影响力是一种不依靠权力，凭借自己的品德、才能知识情感等个人素质对被领导者所产生的自觉自愿追随的能力。

　　5.领导影响力是指领导者在执行远景目标时，对部属或普通员工产生的吸引力。

　　对“领导影响力”的定义，有着很大的不同，有的包含有权力的因素，有的将权力因素摈除在外。《领导影响力》一书认为，既然是作为领导影响力，就不应该摈除权力因素，离开权力因素，就不成其为“领导影响力”了。因此，我们将领导影响力定义为：领导者在领导活动的过程中有效地控制、支配和激励感召被领导者的能力控制、支配主要是权力因素在起作用，激励和感召则主要是非权力因素，即个人威望因素在起作用。

　　领导影响力的大小和强弱对组织目标的实现和任务的完成具有一定的影响，那么领导影响力存在的基础是什么呢？具体有以下4种主要心理需要(即对领导的某些心理需要，表现出一种对领导自然的反作用力，构成领导影响力产生的基础，当然这种作用力是从正面而言的，在实际活动中，当作用力是正面的就会加大领导的影响力，当作用力是负面的，就会削减领导的影响力)

　　1.对组织固有的归属感。每个人都存在于一定的社会团体和组织当中。组织和团体也能给个体成员提供一个发展个人的平台，能满足个人一定物质和精神上的需要。作为一个积极入世和要求上进的人，与生俱来就会有一种强烈要求加入特定组织的心理期需，这就是对组织的固有归属感。

　　2.对杰出人物的崇拜心理。社会心理学研究表明，人们对才气过人和功勋卓越的人，心理都会产生莫名的崇拜和敬仰之情。尤其是对一些专业领域内的专家学者和历史英雄人物更是打心眼里佩服。当人们在现实生活中，真实的看到这样一个杰出的人物时，就和他内心深处的理想模型就会一拍即合，产生共鸣，由心底对杰出人物产生崇拜之情。

　　3.对行为表率的模仿心理。模仿是人的天性和本能，模仿是人类得以生存和发展的技能。当模仿达到内在的更深层次时，被称为认同，有了认同感，就有了意义和价值，就有了一种喜爱的情感体验。见贤思齐，是人们常有的一种行为，这种行为其实就是从内心深处想通过模仿贤人，已达到求同的目的。

　　4.对权威的遵从心理。遵从是人的一种心理倾向，包括对人的遵从或追随，和对规范的遵从，在产生遵从的过程中，形成了组织内部的凝聚力。追求真理也是人的本性，人们习惯于对不了解的事物进行深剖析，追根问底，当有人对某事物的现象或本质理解的更透彻和深入时，人们会认为他就是目前存在的真理和权威，没有其他人再能超越他，此时，就会从心里产生对权威的自然遵从，其实就是一种心理折服感。

　　以上四种个人本能的心理需要，都是对组织和组织中杰出人物的心理期需，说白了，就是对组织中的优秀者，也就是对领导个人的崇拜、遵从和模仿。有了个体本能靠近组织和领导的作用力，领导影响力就有了存在和发挥的坚实基础。

　　从影响力与权力的区别出发，构成领导影响力有两种，一是权力性影响力；二是非权力性影响力。

　　权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有：法律；职位；习惯；暴力。

　　与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的人格魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。

　　领导影响力在领导过程中发挥着重要的作用，具体表现在：

　　1、领导影响力是整个领导活动得以顺利进行的前提条件。

　　2、领导影响力影响着组织群体的凝聚力与团结。

　　3、领导影响力可以改变和影响组织成员的行为。

　　领导者可通过询问来改善情况。下属在缺乏指导的条件下，是否具备完成此项任务的知识和技能？他们对此项工作的积极性如何？假如管理者提前询问了这些问题，那么他们就能很快发现员工的真正需求。

　　因此，管理者必须在合适的时机将自己的想法与下属分享。通过使管理双方获得共识，都能了解完成新任务或新职责过程中的学习曲线，管理者可以如此直白地向下属提问：“要完成这个目标或任务，你认为自己在哪个发展阶段上？”若如此，下属也能帮管理者一起完成管理工作，因为他们帮管理者发现需要提供哪些给下属。通过教导下属了解这个模型，管理者就可以完成更加有效的上下级对话。