追蹤決策

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

追蹤決策(Follow-up Policy-Making)

目錄

什麼是追蹤決策

  追蹤決策是企業決策者在初始決策的基礎上對已從事的活動的方向、目標、方針及方案的重新調整。

  在決策過程中,人們通常關註的是決策的制定和組織落實環節,對於追蹤決策卻抱著一種可有可無的態度。追蹤決策,是指在行政事實上,追蹤決策直接影響到預期目標能否最終得以實現,它是科學決策過程中不容忽視的一個環節。

  追蹤決策不同於決策在執行過程中的補充及修正。後者是在決策執行過程中,由於決策本身的特點和決策環境的變化,決策者必須對決策執行情況不斷檢查,並根據反饋信息,找出偏差,實施相應的控制,不斷修正完善決策。它尚不需要對決策計劃或方案作較大改變。而追蹤決策實質上則是對原來面臨的問題重新進行一次決策。由於主客觀情況已經發生了變化,所以它並非正常決策的簡單重覆,也不是對原決策的根本否定,而是根據對原決策過程的再次分析,促使原決策中的錯誤轉向正確的一種決策,是對原決策的“揚棄”。如果在原決策執行過程中已經發現了錯誤,領導者卻拒絕進行任何修改,依舊一意孤行地執行下去,這必然會直接危及到決策目標的達成,導致原決策徹底失敗。因此,追蹤決策對於任何決策來說都是相當重要的環節。

追蹤決策的特點

  第一個是回溯分析

  追蹤決策是在原有方案的執行過程中情況發生了重大變化,致使原有決策面臨失敗或者失效的危險的情形下展開。因此,追蹤決策的分析過程,首先是從回溯分析開始。回溯分析是對原來決策的產生機制、內容、環境進行客觀、冷靜的思索,分析產生失誤的原因、性質及程度,從而為制定有效的對策提供依據。回溯分析必須以充分的事實為依據,應註重原有決策事實,而不是去追究原有決策的個人責任。當然,回溯分析本身也包含尋找原有計劃中的合理因素,為制定新的決策計劃提供參考和依據。

  第二個是非零起點

  一般的決策是從頭開始,即以“零”為起點,因為通常決策選擇的方案尚未付諸實施,客觀對象與環境尚未受到決策的干擾與影響。追蹤決策則不同,它並不是以原決策的起點為起點,而是以已經發生了變化的主客觀條件為起點。它所面臨的問題,已經不是問題的初始狀態。因為原有決策已經執行了或長或短的一段時間,這種執行不僅伴隨著人力、財力、物力和資源的消耗,而且這樣消耗的結果已經對周圍環境產生了實際影響。原決策執行的時間越久,執行的面越廣,影響就越大,偏離的目標就越遠。

  非“零”起點這一基本特征必然導致對追蹤決策提出更加嚴格的要求。首先是必須嚴格以原有決策的後果和影響為依據其次,追蹤決策必須非常小心謹慎,任何輕率、武斷、非理性的行為都可能導致更大的損失再次,因為追蹤決策是在原有決策重大失誤的基礎上進行的,所以追蹤決策的速度要快,要做到迅速果斷,任何拖延都有可能使事態惡化,造成無以復加的損失和惡果。

  第三個特征是雙重優化

  追蹤決策不是對原有決策的簡單改變或重覆,而是對原有決策的“揚棄”,只有比原決策更加完善和圓滿,才能體現其意義所在。其次也意味著要在多個替代方案中比較選優,必須是新的備選方案中的優化方案。在主客觀情況發生了變化的情形下,在諸多新的方案中,選擇出一個最優方案,從而獲取最佳效益。有時候,追蹤決策只能從小損或大損中選擇,儘可能獲得更多的收益。例如,美國著名的IBM公司,曾經試圖研製一種“未來系統”的電子電腦,集中了許多專家,歷時數年,花費了五億美元,可最後卻決定中止研製。因為他們在追蹤決策分析時認為,這個項目研製成功的前景渺茫,繼續下去只會造成更大的損失。停止研製以後,他們把“未來系統”研究的許多局部成果和經驗,運用到其它產品的研發中去,使損失減少到最小程度。事實表明,這項追蹤決策是正確的。

  第四個是心理效應特征

  心理效應在決策中占有重要的地位,對於追蹤決策來說,這一效應則表現得更為強烈。由於追蹤決策要改變原決策,因而勢必直接或間接地引起與原決策有關的人員的心理反應,給追蹤決策的實施帶來種種不利的因素。改變原有決策會引發相關人員的複雜感情,容易失去公正的客觀尺度。有些原有決策者因害怕承擔責任,於是竭力為原決策辯護,或掩蓋真相、消極抵抗,甚至直接阻撓追蹤決策的進行;原有決策的反對者也可能因此否定一切,甚至連原有決策中的合理因素也摒棄,走向另一極端還有一些旁觀者,則可能幸災樂禍,推波助瀾。

  另一方面,因為原有決策已經執行,則必然使決策對象的內部和外部人員處在既有利害關係之中。從內部而言,參加原決策執行的人員,不僅不可避免地對自己的勞動成果充滿感情,而且會有命運相系的心理,在重新決策時容易發生不安的騷動,這一切會反過來影響追蹤決策的順利進行。就外部而言,任何決策都是一個系統,與外界有各種各樣的聯繫,因此,還會引起一系列連鎖的心理反應。所以在追蹤決策完成之前,對外必須嚴格保密,在實施的過程中再逐漸解密。

需要追蹤決策的情況

  第一種情況是指在原決策的優化方案付諸執行的過程中,如果發現該優化方案存在問題,並不符合決策環境的實際情況,即使將其實施下去也無法實現原決策目標, 此時便需要對實施方案或計划進行糾正。這稱為局部調整型追蹤決策。通常發生選優環節的錯誤責任在領導者。故領導者制定這類追蹤決策時,必須格外地慎重,不僅要根據對原方案的重新評價,還要充分參考智囊人員提供的各種優化理論,認真進行二次選優,實現雙重優化。

  第二種並不是由於抉擇方案發生失誤, 而是在原決策方案的執行過程中, 發現全部方案的制定都有問題, 致使無法從中選優。之所以造成這種局面,有的是因為全部備選方案都脫離了決策目標,有的則是智囊人員未能領會整個決策意圖。因此,制定這類追蹤決策,並不能簡單地重新選定,而是需要領導者責成智囊人員在加強調查預測的基礎上,針對原目標重新制訂全部備選方案。這種情況稱為重大修正型追蹤決策。

  第三種情況則是指在原決策方案的執行過程中, 發現即使所制定的目標實現, 也並不能解決原決策所針對的問題,也就是發現目標的目的性存在失誤。在這種情況下,就不再是對原決策方案的修正, 而是對原決策目標的調整甚至是否定,也就是對目標的重新確立。這種追蹤決策屬於根本改正型。為了決策的根本目的——解決問題,領導者也必須學會運用這種追蹤決策方式。

追蹤決策的藝術

  一、要善於以“備”應變

  首先,要有強烈的超前意識。這就要提高領導者的洞察力,準確地預測事物發展變化的趨勢,深刻地認識事物發展的未來走向,切實把握事物發展的規律性,這是做好決策和追蹤決策的基本功。其次,要有多種預備方案。在擬定工作方案時,要力爭全面,除了必須實施的方案外,還要持有多種預備方案,不是留一手,而是力爭多幾手,以應付不測情況的發生。情況一旦發生變化,可以按預定方案迅速轉移目標,按照新方案重新實施。追蹤決策最主要的是“兩害相權取其輕”。欲思其成,必慮其敗。慮敗,才能在意外情況出現之時,沉著冷靜,遇事不慌,敗而不亂,為轉敗為勝創造契機。

  二、要善於以“活”應變

  客觀環境乾變萬化,難以捉摸,決策方案制訂得再周密,也難以全部把握所有情況。只能在主體上、大的方向上保持其與客觀實際情況的一致性,更多的具體情況只能靠隨機應變,臨機解決。所以,領導者要善於當機立斷,不可優柔寡斷,否則就會喪失決策的主動權。同時,在制訂方案時,一定要保持彈性,給下級留有隨機處置的餘地,授予下級隨機處置的權力。做到以“活”應變,隨機決斷,無論對於上級還是下級都不是一件簡單的事情。要求領導者做到兩點:一是全局在胸,統籌得體。要求深刻瞭解全局,把握整體的內外部關係,從全局整體考慮和估量,抓住要害,帶動整體。二是要審時度勢,當機立斷。即善於捕捉戰機,分清輕重主次,在事物發展的進程中,隨機應變,果斷決策,不失時機地調整原有計劃、部署,以適應變化了的新情況。

  三、要善於以“快”應變

  凡事必求快,要有時效觀念,科學利用時間,講究辦事效率。一個有所作為的領導者必須學會充分利用時間,出台新舉措, 在事態的乾變萬化中取得工作上的主動權。在追蹤決策問題上更是如此。這裡講以“快”應變是指獲取信息要快,改進計劃方法要快,出台新的舉措要快。快速獲取和處理信息,是快速應變的重要條件。領導者要建立多渠道的信息網路,及時地把握工作動向。對獲取的信息要快速處理,不得中間梗阻,隨意拖延。在加強對信息正確處理的基礎上,要快速修正計劃方案,制訂出新的對策,並及時向下級傳達貫徹,組織實施,加強應變的時效性。

  四、要善於以“優”應變

  以優應變體現在兩個方面:一是作決策一定要體現優勢和特色。作決策時必須從實際情況出發,這個實際就是自身的優勢。作為領導者,對本地區、本部門、本單位的優勢要瞭如指掌,善於利用資源優勢發展你無我有,你有我優,自成體系的特色經濟,善於利用自身優勢,制定出符合實際的決策,贏得發展的主動權。二是追蹤決策要優化。決策方案的選定,一般是從幾個併列的方案中,一次性擇優選好。而追蹤的方案的選擇,卻要求有雙重優化的性質。第一,必須優於原有的決策方案,追蹤決策不是簡單地改變原有決策,只有這個改變可以帶來比原有的決策更多的好處、具有更重要的理論和實踐價值才有意義。第二,必須在新的客觀情況下,在多個新擬定的決策方案中,選出一個更為優越的方案,以獲得最佳的效果。在企業中如果追蹤決策能選出一個能夠獲得更為優良的產品、優質的服務、優良的管理、先進的技術等的最佳方案,實現以全優應變,就會立於不敗之地。

  五、要善於以“奇”應變

  領導決策活動有一般的常規,遵循這些常規、常法,固然能制定出好的決策,取得大的成功。但這是遠遠不夠的,要使追蹤決策更富有成效,還必須打破常規,拿出一點新招。這些招法就是“出奇制勝”,在奇字上下功夫。《孫子兵法》中說,“戰勢不過正奇”,“以正合,以奇勝”。奇與正是相對而言的。凡是超出常規、常法的都稱之為奇。赤壁之戰中的“火攻”就是超出“水火不相容”的常識、常規而稱奇的。事實是,只要人的思維突破原有的框架,奇謀就脫穎而出。當然,要真正形成高人一籌、穩操勝券的奇謀,並非一件容易的事。這就要求領導者具有創新精神、創新思維,從而使追蹤決策新穎、準確、清晰、可行。這種出奇制勝的追蹤決策方案更為重要。

相關條目

本條目對我有幫助7
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

本条目由以下用户参与贡献

Wwdz,001,Lolo,Vulture,Zfj3000,Dan,Yixi,泡芙小姐,连晓雾,Lin.

評論(共0條)

提示:評論內容為網友針對條目"追蹤決策"展開的討論,與本站觀點立場無關。

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成