魅力型領導者

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魅力型領導者(Charismatic Leader)

　　魅力型領導者是指具有自信並且信任下屬，對下屬有高度期望，有理想化的願望，以及使用個性化風格的領導者。

　　這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。他們的影響力來自以下方面：

　　1、有能力陳述一種下屬可以識別的、富有想象力的未來遠景。

　　2、有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統。

　　3、信任下屬並獲取他們充分的信任回報。

　　4、提升下屬對新結果的意識，激勵他們為了部門或組織而超越自身的利益。

　　這種領導者不象事務型領導者那樣不擅長預測，而是善於創造一種變革的氛圍，熱衷於提出新奇的、富有洞察力的想法，並且還能用這樣的想法去刺激、激勵和推動其他人勤奮工作。此外，這種領導者對下屬有某種情感號召力，可以鮮明地擁護某種達成共識的觀念，有未來眼光，而且能就此和下屬溝通，激勵他們的工作方向。

　　對魅力型領導者的特質，有許多不同的研究結果，也有許多種不同的概括方式。如豪斯將魅力型的領導者的性格概括為4個方面，即支配欲、自信、對他人施加影響的需要以及確信他們的信仰在道義上的正當性；休斯等人將其概括為願景、言辭技巧、形象和信任構建以及個人化的領導方式4個方面；納哈更蒂將其概括為高度自信、對理想有強烈信念、高度熱情和精力充沛、良好的表達與溝通能力，以及積極的形象和模範作用這5個方面；達布林則將魅力型領導者概括為11個方面。綜合他們的觀點，可以將魅力型領導者的最主要特質概括為以下6個方面。

　　(一)有對未來的美好設想

　　魅力型的領導者是未來取向的，他能夠感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距，能夠認識到現存秩序的缺陷，並能夠提出如何剋服這些缺陷的令人興奮的設想。他所設想的願景不只是一種預測，而且表達了整個組織的未來理想。這種願景為追隨者解釋各種事件和行為提供了共同的概念框架，因而它對追隨者既具有激勵的效用，也具有凝聚的效用。但休斯等人認為，魅力型的領導者的願景與變革型的領導者的願景是有差別的，前者是基於追隨者的價值，後者是基於領導者自己的價值。

　　(二)高度自信

　　魅力型的領導者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。他們在情感、動機、情緒和價值觀念上的內心衝突比其他人要少得多，在斥責團體成員時很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的領導者在失敗與批評面前總是懷疑自己。越是自信的領導者，越能夠對下屬產生激勵，激勵下屬全身心地投入，以實現領導者的願望。許多魅力型的領導人，如馬丁·路德·金、卡斯特羅、昂山素姬和納塞爾，都能在極大的壓力下仍然堅持自己的信念。

　　(三)精力充沛、充滿熱情、自我激勵

　　魅力型領導精神飽滿、精力充沛，對實現目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。

　　(四)善於言辭

　　魅力型的領導者善於表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內容豐富，旁徵博引，能夠對追隨者產生強烈的感染力。憑藉這種表達能力，他能夠使追隨者理解他的願景，激發追隨者的熱情，挑起人們對現狀的不滿；推動他們對新的未來設想的支持。

　　康格(J．A．Conger)和沙米爾(Boas Shamir)的等人曾經對魅力型領導者的言辭方式進行了具體的研究。他們發現魅力型的領導者廣泛地使用隱喻、類比和故事，而不是用抽象而缺乏色彩的理性說教來闡述他們的觀點。當這些隱喻和故事被表達得引人人勝並引發強烈的情感時，會特別有效。他們還能夠有效地使用各種演講技巧，如重覆、節奏、平衡和押韻，以加強其所傳達的信息的效果。他們對不問種類的群體採用不同的語言方式，從而能夠更好地符合人們的精神和情感。

　　(五)願意冒個人風險

　　魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢於冒險會增加他們的魅力。康格和卡農戈(Min6eN．Kmun印)認為，當領導者用一種無私的方式倡導他們的觀點，並且表現出關心其追隨者的需要而不是關心他們自己的利益時，就會被別人依賴。魅力型領導者將這些品質表現得淋漓盡致，他們將關心追隨者的需要轉化為以一種大公無私的方式投身於受到追隨者共同支持的事業之中，他的示範行為在追隨者看來充滿著個人風險，需要付出極大的代價和精力。這些個人風險可能包括：經濟損失或事業上失敗的可能性；組織資源被撤銷的可能性；被開除或降職的可能性。領導者為了共同的事業所付出的代價或犧牲越大，他們就越贏得別人依賴。領導者為實現共同理想準備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。

　　(六)對環境的敏感性

　　康格和卡農戈認為，魅力型的領導者具有對現實的洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，並基於對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。領導者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎準備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當環境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。魅力經常會因缺乏對環境的敏感性而褪色。一旦一個領導者喪失了對現實的洞察力，或者一旦他的非常規行為不能實現目標，他就可能被人們從魅力型領導者降級為無效的領導者。

　　對魅力型領導者的行為方式，也有很多的研究。如豪斯將其概括為角色模型、形象塑造、明確目標、闡明較高的期望和表明信心等5個方面；康格則從10個方面進行了概括(見下表)。綜合起來主要有以下一些方面。

　　魅力型領導者和非魅力型領導者的行為構成

　　（一)角色榜樣

　　豪斯認為，具有魅力影響的領導者通過自己的行為表明瞭一系列的價值觀和信仰，這也正是他們希望其追隨者遵從的。也就是說，領導者以自己的角色為追隨者塑造了一個價值體系。有關角色榜樣的試驗表明，一個高水準的角色榜樣能夠對觀察者的自尊心產生影響。有實質性證據表明，一個被別人認為是有教養的、成功的、有能力的人，更有可能成為別人模仿的對象。因此，魅力型的領導者通過將自身的角色定型為組織目標的象徵，來創造一種有助於提高興奮度和積極情緒的組織環境。

　　(二)形象塑造

　　豪斯認為，具有魅力影響的領導者不僅為其追隨者樹立了價值觀和信仰的榜樣，而且也有意識地採取設計好的行動，使追隨者對他們的看法有利。正像馬克斯·韋伯所指出的，魅力型領導者必須向追隨者證明他具有非凡的能力，只有這樣才能被別人認可。這種形象塑造的目的，是要確立追隨者對領導者的信任和信心，使追隨者相信領導者的正直，從而甘冒職業上的風險去追隨領導者的願景。

　　(三)明確目標

　　豪斯認為，魅力型的領導者必須詳細表明一個卓越的目標，並使該目標成為某項運動或事業的基礎。因此，魅力型領導者的工作就是要明確所要發動的運動的目標，並表明該目標在道義上的正當性。

　　康格和卡農戈認為，領導者所倡導的目標越是理想化，越是不切實際，就越是遠離現狀。而且，目標越是遠離現狀，追隨者就越有可能認為該領導者不同凡響。領導者通過為追隨者指明理想化目標，提出了一種挑戰和進行變革的動力。有關轉變態度的文獻表明，在可接受的範圍內，目標與現實之間的最大差異能夠對追隨者產生最大的壓力，以此來改變他們的態度。理想化的目標代表了追隨者所贊同的一種觀點，追隨者承諾會實現他們的理想和抱負。因此，儘管理想化目標與現狀之間的差異極大，但還是趨向於保持在可接受範圍之內。當一個領導者成功地改變了其追隨者的態度，使其接受他所倡導的目標時，他就變成了一個具有魅力的領導者。宗教之中的魅力來源於預言能力；組織機構中的魅力則來源於對未來的設想。如果既不能預言，又不能設想，魅力就會淪為瘋狂。魅力型的領導者之所以能夠成功地倡導遠離現實的目標，是由於追隨者將其視為值得信賴的交流者。而領導者的信譽則來源於所樹立起的一種可親的、值得依賴的、見多識廣的形象。

　　魅力型的領導者必須以適當的方式將目標及行動方案表達出來。他們表達的內容包括：①現狀的本質；②未來日標的本質；③這些未來日標一旦得以實現，其消除不滿並實現追隨者的希望和抱負的方式；④實現這些目標的行動計劃。在表達這些內容時，領導者往往將現狀描繪得一無是處和難以忍受，同時用生動的辭彙描繪出一幅關於未來的美好圖景，不僅將其說成是最具有吸引力的，並且是能夠達到的最好的選擇方案。同時，為了讓別人依賴於其所獻身的事業，魅力型的領導者還會通過語言或非語言的富有表現力的行為方式，表明白己的信念、自信和獻身精神。為了感染和打動追隨者，他們在表達時會採用許多打動人心的技巧，他們的語言、服飾、肢体動作都會採取最吸引人的形式，從而產生出魅力效果。

　　(四)闡明對追隨者較高的期望和信心

　　豪斯認為，領導者如果向追隨者表示出較高的績效期望，並且表明他們有能力實現該期望，就會增強迫隨者的自尊心，並且會影響他們對目標的認可。根據佩皮通、科爾曼、拉本和克利莫斯基等人的研究，自尊心強的人比自尊心弱的人更有可能追求更高的績效獎勵，選擇與其自身特征和能力一致的職業。對於自尊心強的人來說，在其工作表現和滿意之間存在積極的關聯；而對於自尊心弱的人來說，則不存在這種關聯。自普心強的人比自尊心弱的人更有可能接受挑戰，去做他們認為自己不能勝任的工作。因此，就領導者能夠影響其追隨者的自尊心而言，領導者的行為會影響追隨者所追求的獎勵種類、他們對獲得的獎勵的滿意程度以及對有效完成任務的積極性。領導者如果對追隨者表示了較高的績效期望和信心，追隨者就會反過來為自己設定較高的目標或者接受較高的目標，並且對自己更加充滿信心。多伊奇和吉拉德的研究認為，在社會環境中，人們相互之間的評價往往相當主觀，所以傾向於“現實檢驗”。如果領導者向追隨者表明他們很有能力、富有責任心，追隨者就會認為他們很有能力。這種自我認識會提高追隨者的積極性、績效水平和滿意程度。洛克和布賴思的研究表明，當實驗者為實驗對象設定具體目標時，他們的績效水平遠遠高於僅僅被告知“儘力去做”的那些研究對象。因此，領導者具體的、較高的期望能使追隨者的績效目標得以明確。領導者對追隨者實現目標越有信心，追隨者就越有可能認為這些目標是現實的，並且是可以實現的。

　　達布林指出，魅力型的領導者設法使團體成員感到自己是有能力的。經常採用的一種方法，就是使其能夠先在相對容易的項目上取得成功。然後對他們予以表彰，接著再派給他們難度更大的任務。不斷取得更大的成功會使得追隨者相信自己的能力，提高自信心。根據康格的研究，鼓舞士氣的方式還包括使用隱喻和類比p講一些引人人勝的故事，以及對不同聽眾採取不同的語言及其他表達技巧。

　　(五)採用非常規策暗

　　達布林認為，使用非常規策略來達到成功表現了人的創造性，而魅力型的領導者經常通過提出實現重要目標的非常規戰略來激發其他人。康格和卡農戈認為，魅力特征通常受領導者兩方面行為和能力的影響。一方面，魅力型的領導者展示出傳統技術以及現有規則的缺陷；另一方面，領導者精心設計了有效的非常規策略及行動計劃。當領導者用非常規的方法展示出他們優於現有水平的專門知識時，他們被認為是有魅力的。

　　領導者的魅力特征依靠的是追隨者對領導的革命性和非常規性的認識。領導者的革命性既表現在他們遠離現實的理想化目標，更重要地表現在他們帶領追隨者實現其理想時所從事的變革行為，這些行為與他們所在的組織、行業或社會的現有規則相衝突。魅力型領導者並不像大家公選的領導者那樣是為集體提供便利的人，他們是積極的改革者。他們的計劃、變革策略、承擔個人風險的英雄主義示範行為以及自我犧牲的行為，必須是新奇的、非常規的、與眾不同的。這類行為一旦獲得成功，就會引起追隨者的驚奇和敬仰，人們會認為領導者具有非凡的能力，具有魅力。

　　(六)個人化的領導

　　休斯等人認為，魅力型的領導者主要使用個人權力而不是職位權力來進行領導。即使領導者位居正式領導職位，他也大量使用關係性權力，將領導建立在參照權的基礎之上。他們與追隨者建立起深厚的情感性聯繫，這並不一定意味著他們與追隨者是朋友，而是意味著追隨者要相對依賴於領導者的肯定來證明自身的價值。如果追隨者被魅力型的領導者認為做得好，那會使其感到非常振奮；而如果使魅力型的領導者感到失望，會對追隨者造成心理上的打擊。魅力型的領導者善於表達情感，不僅是用言語，而且使用非言語的表達，如手勢、眼神、姿勢、動作、聲調和麵部表情等。往往正是由於這些非言語的表達方式，使一些追隨者感受到領導者具有“魔力”的個性。

　　康格和卡農戈將魅力型領導與非魅力型領導的行為差別用列表的方式進行了對比，如上表所示。

• 戰略領導者
• 集權式領導者
• 民主式領導者
• 創新型領導者
• 維持型領導者
• 變革型領導者