正負激勵法

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什麼是正負激勵法

  正負激勵法,顧名思義即正激勵負激勵。也稱獎罰激勵法。正激勵為獎賞,是對其行為的肯定,目的是鼓勵其行為繼續進行下去;負激勵是對其行為的否定,目的在於制止其行為的繼續,這兩者同等重要。獎要光明正大和服眾,才能起到榜樣作用。同時,如果員工的錯誤行為未遭到一定的處罰,就有可能再犯同樣類似的錯誤。處罰是對於公司內部“法律”的維護,是必須的,千萬不可在人情面前打折,否則處罰的價值就永遠不能升值了。

  獎罰激勵法是指利用獎勵或懲罰的方法,對人們的一些行為予以肯定而對另一些行為予以否定,激發人們內在動力的激勵方法。在社會團體管理中,如果獎罰得當,能進一步調動團體成員的積極性,起到激勵的作用。

  獎勵的形式多種多樣,但基本上可分為物質獎勵和精神獎勵,以及兩種獎勵相結合。其中物質獎勵滿足人的生理需要,精神獎勵滿足人的心理需要,例如,獎金、住房、生活用品等:是物質獎勵;獎狀、獎章、命名、標兵、模範,介紹經驗、優秀事跡的宣傳都是精神獎勵。又例如,科技成果獎、晉升晉級,則是物質與精神相結合的獎勵。

  1、物質獎勵的心理學意義

  • 物質需要是人的基礎需要,衣食、住、行等條件的改善,對調動人的積極性有著重要意義;
  • 強化按勞分配的觀點;
  • 榜樣作用,獎勵先進,實際上是樹立了榜樣。

  2、精神獎勵的心理學意義

  • 滿足人們的精神需要,在物質需要獲得滿足時,精神需要則往往成為某些人的主導需要;
  • 精神獎勵能激發人的榮譽感;
  • 精神獎勵能激發人的進取心、責任感和事業心。

  從心理學的意義上講,獎勵對每個人都能引起愉快的感受,任何人都希望得到他人或社會的贊賞,這是一種普遍的心理狀態,它已成為人們的人格特征之一。

正激勵與負激勵關係

  所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵,以使這種行為更多地出現,提高個體的積極性,主要表現為對員工的獎勵和表揚等。但是,正激勵對員工的心理影響在逐步淡化,特別是對於高薪白領階層,有調查表明,在中國月薪高於5 000元的階層,對於獎勵額度在10%以下的激勵,絕大多數人員表示“沒感覺”,原因是相對於其較高的薪酬總額來說,這一點獎勵是微不足道的,也難怪他們無所謂,並且經常性的表揚也會落入習以為常“惰性”的圈套。而負激勵的心理影響卻是巨大的,並且具有雙重性,從物質的角度看,本來正常情況下就能得到的沒拿到還被處罰,損失是雙倍的,更重要的是精神上受打擊,心理波動可想而知,企業正是通過負激勵的方式從心理上的影響達到影響其行為的目的。如上例,一個白領遲到被扣薪100元並公告,此白領很擔心員工對他的認識改變,對他的心理影響不是能以金錢來衡量的。

  正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型,它們是從不同的側面對人的行為起強化作用。正激勵是主動性的激勵,負激勵是被動性的激勵,它是通過對人的錯誤動機和行為進行壓抑和制止,促使其幡然悔悟,改弦更張。正激勵與負激勵都是必要而有效的,因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用於個人,而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型,扶正祛邪,形成一種良好的風範,就會產生無形的正面行為規範,能夠使整個群體的行為導向更積極,更富有生氣,最終使企業管理盡善盡美。

正負激勵法的基本要點

  1.只對成績突出者予以獎賞,如果見者有份,既助長了落後者的懶惰情緒,又傷害了先進者的努力動機,從而失去了激勵的意義;

  2.重獎重罰。對剋服重重困難取得成功者,“獎如山”,對於玩忽職守、造成重大損失者,要“罰如溪”;

  3.獎勵向累、苦、難等崗位傾斜,肯定他們的勞動價值,真正調動他們的工作積極性

  註意事項

  1、在使用激勵法時,要註意以下幾點:

  • 善於將物質獎勵與精神獎勵結合起來,使二者相輔相成,努力提高物質獎勵的精神價值;
  • 獎勵要及時;
  • 獎勵要有針對性;
  • 獎勵的大小與貢獻的大小要相當;
  • 獎勵方式的多樣性。

  2、懲罰的方式也是多種多樣的。例如點名與不點名批評,處分、檢討、製裁等,要做到懲罰得當,發揮懲罰的激勵作用,領導者要註意如下幾點:

  • 懲罰要合理,罰所當罰,使人口服心服,變消極因素為積極因素,否則容易產生對立情緒;
  • 懲罰與教育結合;
  • 掌握懲罰時機;
  • 懲罰時要考慮行為的原因與動機
  • 懲罰的方式要適當。

經典案例:海爾集團

  海爾的激勵通過滿足員工的需求來達到。員工為企業拼命,企業就得主動考慮員工的需要,甚至個人的特殊需要。如張瑞敏常提到的人之四大特性:具有個體差異、生理與情趣完整、需要即時激勵、追求個人價值的實現。

  從研究和滿足人的需要來調動員工的積極性,是海爾文化的一大特色。海爾考慮得很細,認為研究人們的需求,目的就是在完成組織目標的前提下,儘可能滿足個人需求。只有這樣,才能調動員工積極性,這是因為組織把人們的利益聯繫在一起了,離開組織就無法滿足個人的需求。

  海爾允許員工競爭領導崗位,甚至在員工這一層面海爾也制定了“三工並存,動態轉換”等獎罰措施,既通過設置切實可行的目標給人以期望,又通過制度辦法刺激動機,如成為“優秀員工”的升級,算是正刺激,而成為“不合格員工”的降級使用就算是負刺激。通過這樣反覆不斷地刺激,促使每個人認同新的更高的目標。張瑞敏說:“我們靠的是建立一個讓每個人在實現集體大目標的過程中充分實現個人價值的機制。這種機制使每位員工都能夠找到一個發揮自己才能的位置。我們創造的是這樣一種文化氛圍,你乾好了,就會得到正激勵與尊重;同樣,幹得不好,會受到負激勵。”他解釋說,為什麼不叫懲罰而叫負激勵,其目的在於教育你不再犯同樣的錯誤,而不僅僅是簡單地讓你付出點代價。

  好的公司內部存在一種表揚文化,海爾也不例外。《海爾企業文化手冊》中明確規定了海爾的獎勵制度:
海爾獎:用於獎勵本集團內各個崗位上的員工對企業所作的突出貢獻;
海爾希望獎:用於獎勵企業員工的小發明、小改革及合理化建議;
命名工具:凡本集團內員工發明、改革的工具,如果明顯地提高了勞動生產率,可由所在工廠逐級上報廠職代會研究通過,以發明者或改革者的名字命名,公開表彰宣傳。

  這些獎項無疑是一種激勵的源泉。當獲將者的新聞通過分發到每位員工手中的《海爾人》、領導講話和閑聊傳開之後,這樣的競爭就成為聯合成千上萬員工的強大力量。

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參考文獻

  • 陳步雄. 負激勵在企業管理中的運用. 科技創業月刊/2006年12期
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