目標消費者

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目標消費者(Target Consumers)

　　目標消費者是指企業在制定產品銷售策略時，所選定的消費群體構成。

　　一、消費者時裝消費需求調查

　　消費者著裝需求受許多因素的影響與制約，一方面是外部環境的影響，如政治、經濟、文化、科學技術等巨集觀因素的影響，另一方面也受個人因素的制約，如人生觀、生活方式、消費態度、價值取向、時尚意識等，這些因素直接或間接影響著人們的著裝需求。

　　不同年代、不同時期人們對著裝美有著不同的追求，而且消費者的著裝需求可謂千變萬化，變幻莫測，但萬變不離其宗，所有的消費者都試圖通過著裝使自己更美、更富有獨特的魅力，這是一個永恆的主題。為了捕捉消費需求信息，做廣泛深入的調查是最有效的方法手段。調查方法一般包括觀察法、詢問法、試驗法。在這裡我們重點探討觀察法與詢問法。

　　1.觀察調查

　　觀察調查是採用定點、定時的一種調查法。他是把忠實於自己企業品牌的消費者作為被調查的對象，在他們經常出入的街頭進行觀察，利用相機、攝像機等工具記錄他們的著裝特征，或在自己專賣店、銷售網點等觀察來店人員中，目標顧客的數量、比例，把握他們的著裝狀態。

　　2.問卷調查

　　在目標消費者出入的街頭、商店，採用口頭詢問和發放問卷的方法，瞭解其著裝需求的相關內容，包括經常購買那些品牌的服裝、經常在哪家商店消費、看那些服飾雜誌、喜歡的流行音樂、電影有哪些、購買動機、使用次數的多少等都是詢問的話題，把這些問題記錄收集起來。

　　還有目標消費者的年齡、性別、職業居住條件、來店的交通工具、來店次數等也是被詢問的內容。

　　二、消費者著裝需求的分析

　　通過調查收集了大量相關信息，這些信息是進行消費者著裝需求分析的重要依據。在分析過程中，要從消費者生活需求和時尚需求兩個側面進行研究。

　　1.生活需求分析

　　生活需求是著裝的硬體需求，是由構成人們“生活”的硬體所決定的，包括消費者的年齡時期、生活空間、生活方式、著裝場合、季節變化等五個方面。即著裝必須符合消費者年齡、生活環境、生活習慣，符合其著裝的場景要求以及季節的變化。

　　2.時尚需求分析

　　生活需求強調了功能性，時尚需求則指在符合著裝生活需求的條件下，追求和表現自己的個性，展示個性美的著裝需求，是美的需求範疇。消費者都試圖在滿足生活需求的前提條件下，通過著裝打扮塑造出不同風格形象，展示不同風格的美。每個人對著裝美的認知、流行的採納、著裝的風格的體現、品位等都各不相同，因此，服裝風格、服裝感性心理、服裝品位及審美和服裝流行變化等構成了時尚需求分析的核心要素。

　　服裝風格指著裝的形象或著裝風格特征的含義，女性著裝風格概括地分為淑女風格、古典風格、運動休閑風格；服裝感性心理分為年輕感、成熟感、高貴感三種感性類型，這裡的感性心理分類與生理年齡無關，指著裝者的心理現象；時裝品位及審美，則指不同的人對服裝的審美趣味性及對流行的感受能力、辨別能力，是不同的人對時尚美的反應態度，審度能力，衡量人們對流行的採納程度；服裝流行變化即流行趨勢，是服裝企業商品企劃、產品開發、商家進貨計劃的有力依據。

　　時尚需求分析：

　　由此可以看出，同樣是學生，生活需求相同或相似的人，由於時尚需求、審美意識不同，著裝需求就會截然不同。

　　三、目標消費者的著裝需求預測

　　時代的變遷、社會的進步、經濟的發展，使人類的著裝理念也隨之發生根本變化，更加強調舒適性、功能性、審美性於一體，並且現代人在追求自我人生價值、突出個性表現等意識方面表現得極為突出與強烈，服裝作為精神文化語言的載體，表現出了個性化與多元化的特征，而商家對消費者著裝需求預測的落腳點是一個消費群體，而不是某一個人，所以這成為一種前所未有的挑戰，為更好、更準確地獲取多元化著裝需求的信息，必須採取捕捉多樣化美意識的方式，從生活需求與時尚需求多角度綜合分析，把產品和服務準確定位於一個顧客群體，

　　消費者定位首先進行顧客的基本類型進行劃分，對選定的顧客群體進行分析，瞭解他們的生活方式、消費習慣、身份地位、生活空間等生活需求，根據分析推斷顧客群體的審美觀念、消費動機、品牌意識、流行敏感度等時尚需求，最後根據顧客的品牌觀念、生活方式、文化品位、個性風格、價值取向、消費動機等共性特征，最終確定目標顧客群體著裝需求。

　　準確的目標定位，準確的著裝需求預測，將成為商家贏得商機的法寶。

　　沃爾瑪不僅是世界上最大的零售公司，也是世界上最大的公司。它在全球雇員達120萬，2003年銷售額達2 445億美元，這比世界上161個國家的國內生產總值還多。沃爾瑪的實力和影響力是如此之大，因此，對沃爾瑪的經營特點進行分析具有重大的現實意義。本文試圖說明，沃爾瑪對目標消費群體的選擇非常關鍵，這決定了其創新的商業模式；沃爾瑪的任何策略行為都是對其自身商業模式的一種策略反應和優化，最後指出選擇中低收入者作為目標消費者的新商業模式並不意味著利潤率較低。

　　一、沃爾瑪目標消費者的選擇與商業模式的創新

　　(一)目標消費者與商業模式的關係

　　我們可以粗略的認為，創新包括產品(Product)的創新、流程(Pmcess)的創新、以及商業模式(Business Model)的創新。

　　Gary Hamel(2001)認為，激變的商業模式的創新比持續改善產品和流程能創造更多的新財富。什麼是商業模式的創新?Rosenblum、Tomlinson、Scott(2003)認為商業模式的創新包括對以下三個問題有所創新：誰是公司的目標消費者(Who)?公司為目標消費者提供什麼樣的產品或服務(What)?公司怎樣將產品和服務傳遞至目標消費者(How)?沃爾瑪的商業模式的創新可以認為是對誰是其目標消費者的創新。按照現在流行的觀點，根據消費者對企業的價值，我們可以把某項商品和服務的消費者分成三個部分：(I)價值很大的消費者(most—value customers)，這類消費者購買力強，主要消費高端產品，企業的絕大部分利潤都來自這類消費者；(H)主流的消費者(mainstream customers)，這類消費者主要消費的是中低端產品，企業的市場占有率絕大部分都來自這類消費者；(Ⅲ)價值很少的消費者(1east—value customers)，這類消費者往往收入水平低下，購買力較弱，不能為企業提供較多利潤，對企業市場份額的增加方面貢獻也較少。

　　如果企業分別在這三類消費者投入相同的資源，第1類消費者的回報最大，第Ⅱ類其次，第Ⅲ類最少。這樣，企業在經營過程中，往往更側重於為第1類消費群體提供更好的產品和服務，其次是第Ⅱ類消費者。對於需求極少的第Ⅲ類消費者企業往往是極不重視的，甚至是忽略的。每個行業的領導企業都將大部分資源投在第1類消費者上時，企業的產品開發、營銷服務以及各種創新性活動都圍繞第1類消費者而展開。這樣，企業趨向於開發科技含量高、時尚性強、能夠獲取高額利潤的新產品，並側重為第1類消費者提供優質的服務，這些行為構成了現有的市場領導者和成功者的商業模式，他們的成功使得眾多企業進行模仿，從而也就使這種商業模式也就成了流行的商業模式。而對於開發更方便、更簡單、更便宜的適合第Ⅲ類消費者的產品，市場領導者和成功者則不太感興趣，他們的商業模式沒有涵蓋第Ⅲ類消費者。而事實是，和第Ⅲ類消費者相比，第1類消費者畢竟是有限的。對第Ⅲ類消費者的忽視為新進入者或市場顛覆者預留了市場空間。在和行業中採取既有商業模式經營的巨頭相比，新進入者或市場顛覆者在為第1類消費提供優質的產品和服務上沒有太強的競爭力。然而，他們可以考慮為第Ⅱ類、第Ⅲ類消費者提供更方便、更簡單、更便宜的商品。

　　(二)沃爾瑪的目標消費者和商業模式的一致性

　　當我們過分強調沃爾瑪對顧客的重視時，我們往往忽略沃爾瑪對哪類顧客的重視，也許這正是將沃爾瑪與其它零售商區分開的關鍵因素。薛姆·沃頓在《美國製造》中有一句話我們常常忽略，“在我經營沃爾瑪的許多年裡，我聽得最多的一句話就是：在人口少於5萬的小鄉鎮開折扣商店是不會成功的”。開始，沃爾瑪嘗試先在小鄉鎮開店，當經營實力達到一定程度後，再在大城市開店，其特點有點“農村包圍城市”的味道。在經營初期，它將觸角伸向Sears、Kman不屑一顧的邊遠小鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無處不在，只要哪座小鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在那裡開店。在20世紀50年代～60年代，以Sears、Kmart為代表的大多數零售商都將目標瞄準大中城市的中、高收入階層，他們忽略了小城鎮中的中、低收入階層。而沃爾瑪把握了這次機會，儘管這些消費者沒有能力消費高檔商品，但對於價格低廉的消費需求彈性小的生活必需品, 他們的購買力是不容忽略的。

　　當沃爾瑪選擇收入較低的、其它零售商忽略的第Ⅱ類、第Ⅲ類消費者為其目標顧客時, 這決定了沃爾瑪必須盡一切努力降低各種成本為其目標顧客提供有質量保證的更便宜的產品:如減少每件產品的利潤, 直接從廠商進貨( 沃爾瑪的價格談判能力常常令廠商感到害怕) 、持續完善物流配送體系( 沃爾瑪擁有高效率的配送中心, 迅速的運輸系統, 還有在全球都享有盛譽的衛星通訊體系) 、減少營銷費用( 沃爾瑪幾乎很少做廣告)等。這些經營特征構成了沃爾瑪的商業模式, 而我們可以發現,正是沃爾瑪選擇了中低收入者為其目標消費者, 才決定了沃爾瑪獨特的商業模式。沃爾瑪的經營業績證明瞭這種商業模式的成功。

　　許多學者的研究總是傾向於把沃爾瑪的成功歸功於更低的價格、更好的服務, 這並不具有很強的說服力。並不是每個消費者都喜歡低價格的商品, 高檔商品店如Bestbuy、Target 等也大有市場。另外, 也不能說Home Depot、Kmart 等零售商的服務不好, 據有關調查顯示, Home Depot、Kmart 與沃爾瑪的服務的差距並不大。沃爾瑪的成功不應僅僅歸結於產品的創新, 流程的創新( 完善的物流配送體系) , 而應該是沃爾瑪選擇了收入較低的、其它零售商忽略的第Ⅲ類消費者為其目標消費者, 並針對目標消費者採取的正確的商業模式。

　　可以想象, 如果沃爾瑪的目標消費者是高中收入階層, 那麼沃爾瑪的提倡更低價格、更低營銷費用及更低物流成本的商業模式的優越性將大打折扣,其商業模式的競爭力也將大大減弱。所以儘管沃爾瑪在全球零售行業有著無與倫比的優勢, 但一直沒有考慮進入高檔品零售市場。以沃爾瑪的實力, 抬高部分商品的價格, 或者維持商品的價格而不是持續降價, 也未嘗不可, 這樣既不會有太大的損失, 還能獲得更大的利潤。但沃爾瑪沒有這麼做, 這是因為沃爾瑪的商業模式決定了它必須提供有質量保證的價格更低的產品和完善的服務。如果它不採取“天天平價”的價格策略, 也許在短時期能獲得更多的利潤, 但這與其商業模式是相悖的, 其商業模式的威力將大不如前, 或者說, 沃爾瑪又走了一條與Home Depot、Kmart 等零售商沒什麼差別的路線, 從長遠來看, 這是不合算的。

　　Christensen 在《The Innovator' s Dilemma》中舉了一個例子。在20 世紀60 年代早期, 沃爾瑪採取的折扣零售(Discount retailing)還是一種新的業務形態, 但對傳統的各式商店已經開始構成威脅。Kmart 一方面加大了對折扣零售的投資, 但另一方面, 同時加快了對傳統商店的投資力度。儘管Kmart 發展不錯,但由於對傳統商店的不放棄, 最終還是被折扣零售巨頭沃爾瑪很快超過, 二者的差距也越來越大, Kmart 的傳統商店最後不得不全部關掉。

　　這個例子給我們的一個啟示就是: 不要投資於那些即將死亡的商業模式, 不要害怕投資於哪些可能讓你離開現有商業模式的業務。從長遠來看, 任何一種曾經有效的商業模式都會失效, 最終無效而死亡。在一個既有的商業模式下, 無論企業進行怎麼樣的持續改善, 企業都將會被那些採取了更先進更有效的商業模式的企業淘汰, 就像Kmart 和Sears 被沃爾瑪超越一樣。

　　我們可以得到一個結論: 與Kmart、Sears 相比, 更加先進、更加有效的商業模式很大程度上決定了沃爾瑪的的成功。

　　正如薩姆·沃頓所言:“如果你有效經營, 你可以犯不同的錯誤還可以恢復; 但如果你經營無效率, 儘管你可能非常聰明,你仍然會失敗。”薩姆·沃頓所稱的“有效經營”可以理解為針對目標消費者採取有效的商業模式, 即目標消費者和商業模式的一致性, 而“經營無效率”可理解為目標消費者和商業模式的不一致性。

　　二、以中低收入者為目標消費者的商業模式一定低回報率嗎?

　　管理界主流觀點認為第Ⅰ類消費者能給企業帶來更多利潤, 而第Ⅲ類消費者對企業的利潤貢獻微乎其微。這樣, 許多企業都將重心放在第Ⅰ類消費者, 而對第Ⅲ類消費者採取的是放棄的態度, 希望他們轉到競爭對手那裡。如佩伯斯和羅傑士( 1990) 提出“顧客份額”的概念, 即一家企業的產品或服務在一個顧客該類消費中的比重, 還可以更貼切的稱為“顧客的錢袋份額”。他們認為, 企業應擴大企業的“顧客份額”, 而不是“市場份額”。這樣,“顧客是上帝”也變成了“有價值的顧客是上帝”。

　　這種思維模式的錯誤有兩個方面: 一方面是忽略了顧客的稀缺性。有價值的顧客的稀缺性更強, 優質客戶畢竟是少數, 更多的往往是收入水平較低的顧客。另一方面是只從現有商業模式的角度進行分析, 而不試圖從新的商業模式的角度進行分析。沃爾瑪如果不採取眾多措施降低成本, 它怎麼能做到“ 天天平價”? 沃爾瑪所想到的、所做到的, 正是其它失敗的競爭對手沒有想到和做到的。

　　因此, 每個企業應該試圖問自己: 我們怎樣才能從那些別的企業都忽略的消費者中獲利? 而不是問自己: 我們如何才能淘汰那些無價值的消費者。前者往往意味著必須考慮新的商業模式, 而後者往往從現有商業模式入手。從某種意義上說, 沒有無價值的消費者, 只有無價值的商業模式。沃爾瑪的成功經營證明瞭以中低收入者為目標消費者的商業模式並一定意味著低利潤率。在1997 年～2001 年中, 沃爾瑪的凈利潤達263 億美元, 平均每年為52.6 億美元。1970 年10 月1 日沃爾瑪以16.5美元的價格發行了300 000 股公眾股, 迄今為止, 已經進行了11 次一股送一股的活動。在過去一年裡, 沃爾瑪的股票價格區間為50.50 美元~61.31 美元, 以56 美元的平均價計算的話, 如果當年以每股16.5 美元的價格購買100 股, 當年1 650 美元的投資, 現在的市場價值約為11 468 800 美元, 三十四年市場價值增加了6 951 倍, 這種投資回報率之高可見一斑。

　　三、總結

　　沃爾瑪經營的成功在於沃爾瑪選擇了低收入者作為自己的目標消費者, 並找到了更好的服務目標消費者的商業模式,即沃爾瑪的目標消費者和商業模式具有一致性。沃爾瑪的任何策略行為都是對自身的商業模式的策略反應和優化。筆者在用這點分析沃爾瑪的“天天平價”和物流配送體系時非常成功, 限於篇幅, 本文不再贅述。沃爾瑪對我們的啟示就是: 企業的目標消費者和商業模式必須具有一致性, 企業的任何行為都必須是對自身商業模式的策略反應和優化。所以, 中國企業在學習沃爾瑪等優秀企業時, 必須做到這種學習能促進自身商業模式的優化。