價值星系

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價值星系（Value Constellation）

　　所謂價值星系是一個企業間的中間組織，是一個企業引力集合的創造價值的系統。這個系統的各成員，包括作為“恆星”企業的經紀人公司、模塊生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等，共同“合作創造”價值，通過“成員組合”方式進行角色與關係的重塑，經由新的角色，以新的協同關係再創價值（reinvest value）。

　　這個系統由各種成員組成，包括作為“恆星”企業的經紀人公司、模塊生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等。他們可分為三類，第一類是“恆星”企業，第二類是“行星”企業，第三類是“衛星”企業。這些成員共同合作創造價值，通過“組合”方式進行角色與關係的重塑，以新的角色和協同關係進行價值再創造。在價值星系中，有兩種力量在起作用，一種力量是吸引力，另一種力量是逃逸力，它們影響著價值星系中星系的規模大小與關係緊密程度。當吸引力大於逃逸力時，“恆星”企業將吸入“行星”企業，或“行星”企業將吸入“衛星”企業；相反，當吸引力小於逃逸力時，“行星”企業將逃離“恆星”企業，或“衛星”企業將逃離“行星”企業。如果“恆星”企業的吸引力足夠大，那麼將會吸入更多的“行星”，星系規模就會擴大；反之，如果“恆星”企業的吸引力減弱，許多“行星”將會逃逸，星系規模就會縮小。但無論如何，當這兩種力量之間的相互作用處於均衡態的時候，“恆星”、“行星”和“衛星”企業就會既“自轉”又“公轉”。

　　哥本哈根商學院客座教授、哈佛大學訪問學者理查德·諾曼和法國尖商學院管理學與人力資源學教授拉菲爾·拉米雷茲（Normann and Ramirez,1993 ）在《從價值鏈到價值星系：設計互動戰略》一文中指出：“更多的是，成功的公司不僅僅是增加價值，它們重新發明價值。一個成功的企業，戰略分析的重心，並非只界定某特定產業或企業，而是必須聚焦於創造價值的系統(the value-creating system)本身。在系統內不同的經濟行為主體一供應商、商業伙伴、同盟者、顧客等一起工作，共同創造價值．通過“成員組合”方式進行角色與關係的重塑，經由新的角色，以新的協同關係再創價值（reinvestvalue）.”諾曼和拉米雷茲主張，以互聯網為“促成技術”(enabling technology）進行知識交流，廠商與顧客的關係重新組合（reconfiguration)，與供應商、合作者、戰略聯盟、競爭對手、員工、顧客等共同創造價值（together to coproduce value )，各產業成員組成共創價值、共用成果，如星系四周密佈網狀價值鏈的價值星系。這就形成了橫向、縱向交織的“網狀形態的、全社會各行各業的價值鏈交織在一起的更為複雜的價值星系。企業不能夠再被簡單地理解為傳統的線性結構價值鏈，而是陷人了一種結構更為複雜的、包含多個產業的價值星系。像思科（Cisco Systems）、戴爾、蘋果公司（Apple Computer）、耐克(Nike）、美國第三大電腦製造商Gateway、傢具製造商Mille SQA、。在家交貨創新者streamline．com、瑞典傢具製造商宜家（IKEA ）等公司，已走在了創建價值星系的前列。

　　價值星系是圍繞處於中心位置的顧客而構成的。價值星系能及時捕捉顧客的真實需求，並將其用數字化方式傳遞給其他網路伙伴；信息與材料流的路徑是與不同的顧客群的服務需求和優先權相連的。顧客一供應商關係是一種共存（symbiotic）、交互作用的(interactive）增值關係。

　　價值星系具有以下幾個方面的特征：

　　1．集合性。

　　價值星系是由生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等利益相關者構成的一個引力集合體。這些引力包括了價值觀念引力(有大家認同的價值觀)、價值尺度引力(可以提供適當的價值實現機制)和價值共用引力(科學、合理價的值共用體系)。

　　2．動態性。

　　價值星系是一組動態關係，這種關係的創建是為了確保產品能以最佳方式送達終端客戶手中。當然這種關係會因“吸引力”與“逃逸力”大小的變化而變化，這兩種力量本身又會因市場因素(市場容量、技術進步、替代產品等)、企業自身因素(資本結構、盈利能力、技術創新等)和制度因素(政策改變、體制改革、政府變革等)的變化而變化。這些影響因素的複雜性、可變性、隨機性決定了價值星系的動態性。

　　3．網路性。

　　價值星系的形成既依賴於技術網路又依賴於契約網路，前者是硬環境，後者是軟條件。更重要的一點是，價值星系是全社會各行各業的價值鏈交織在一起而形成的一種結構更為複雜、包含多個產業的價值網路。

　　4．中間性。

　　價值星系是介於市場與企業之間的一種中間織形式。在網路經濟中，價值星系不僅僅是相關各方進行價值交換的場所，更是各市場交易主體之間進行多方交流，實現信息互換與價值增值的平臺；各類成員都被納入這一中間組織形式中進行價值創造與價值共用。

　　5．層次性。

　　價值星系是由“恆星”企業、少量的“行星”企業和眾多的“衛星”企業構成，其具有明顯的層次性。“恆星”企業居於最核心的層次，是價值創造之本；“衛星”企業處於最外層，既是“行星”企業的擴展，又受“恆星”企業的影響；“行星”企業位於“恆星”企業與“衛星”企業之間。

　　價值星系模式優於基於供應鏈思想的傳統業務模式，主要體現在如下幾個方面：

　　(1）與客戶保持一致（customer -aligned ）。客戶選擇引發價值星系中的採購、生產與交貨活動。不同的客戶群接受定製服務“包”的定製化解決方案服務；客戶指揮價值星系，而不是供應鏈產品的消極接受者。

　　(2）合作與系統化(collaborative and systemic ) ，公司致力於使供應商、客戶甚至競爭對手構成一個共同增值的價值星系；每一種活動都被委派給能最有效地完成它的合作伙伴。運營活動的許多重要部分被委派給專業提供商；因為合作、廣泛的交流與信息管理，使得整個價值星系能完美無缺地交付產品。

　　(3）敏捷（agile ）與可伸縮（scalable).對需求變化、新產品上市、快速增長或供應商網路再造的響應，都是通過敏捷的生產、分銷和信息流設計來保證的。受實體限制的約束被減少或消除。經營資金要求減少，流程時間和步驟被壓縮．有時可清除傳統供應鏈中的某個層次。在實體或虛擬的價值星系中，每項工作都是可伸縮的。

　　(4）快速流動（fast flow ）。訂單一交貨（order-to-delivery ）迴圈迅速，並壓縮了迴圈時間．可靠而且方便地快速交貨意味著能準時、完整地將訂貨送到客戶的工廠、辦公室或家中，時問是按小時或按天度量，而不是按周或按月度量。同時，它還意味著為公司極大地降低了庫存。

　　(5）數字化（digital ）。電子商務是一種重要方法。除互聯網外，信息流設計及其智能應用，是價值網的核心。新的數字信息通道連接和協調公司、客戶及供應商的種種活動。基於規則的工具代替了許多經營決策，精選的實時分析軟體能使經理迅速做出決策。

　　價值星系是由生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客、經紀人公司等利益相關者共同構成的一個引力集合體。他們具有典型的共生性，在“吸引力”與“逃逸力”均衡的狀態下既要為企業自身進行價值創造，又要為其他企業與他人進行價值創造或提供服務。價值星系的集合性、層次性、網路性等特征影響著財務管理，因此基於價值星系的財務管理目標不同於“企業與市場”模式下的財務管理目標。

　　網路經濟條件下，組織間關係所形成的價值星系對財務管理目標的影響有以下幾個方面：

　　1．價值星系的層次性決定了財務管理目標的層次性。價值星系的成員構成有“恆星”企業、“行星”企業、“衛星”企業三個層次，因此，財務管理目標也因成員層次不同而不同，具有明顯的層次性。

　　2、價值星系的集合性使得其財務管理目標具有多元化特征。傳統的財務管理目標具有單一性，無論是每股收益最大化、股東財富最大化，還是企業價值最大化、利益相關者價值最大化以及其他目標，都具有單一的特點，即最終追求只有一個。然而，在價值星系中，成員具有多樣性。價值星系的形成是引力作用的結果，這些引力包括價值觀念引力、價值尺度引力和價值共用引力等。因此，價值星系的財務管理目標具有多元化特征。

　　3．價值星系的價值創造目標使得財務管理目標也是以“價值”為中心。在價值星系中，不同層次的企業有著共同的目標，即追求價值最大化。因此，財務管理目標也必然附屬於企業目標，以“價值”為中心。

　　4．價值星系的財務管理目標是一個目標網路。價值星系是一種柔性契約網路，是各價值鏈交織在一起的多產業價值網路，因此，價值星系的財務管理目標也必然是一個目標網路，不同層次的企業的財務目標有所不同，並且彼此之間相互影響。

　　因此，在價值星系中，財務管理目標已不同於傳統的企業財務目標。傳統的財務管理目標建立在“企業與市場”兩級制度框架模式之上，而價值星系的財務目標是建立在“企業”、“市場”和“中間性組織”三級制度框架模式之上。任何一種財務目標，都是一定政治經濟環境下的產物。社會經濟環境因素的變化，使企業財務目標也發生變化。在傳統的財務管理目標中，無論是總產值最大化目標、利潤最大化目標，還是股東財富最大化目標、企業價值最大化目標，還有諸如普通股股價最大化目標、所有者權益總價值最大化目標、財富與社會責任最大化目標、相關者利益最大化目標及本金收益最大化目標等，都是以單個企業或企業集團為對象，通過有效的制度安排達到財務管理的目的。價值星系的財務管理目標因商業模式、組織關係、經濟環境的不同而具有獨特的性質。基於價值星系的財務管理目標因星系的層次性、集合性、網路性和價值目標性分為三級兩元目標：“三級”是指“恆星”級、“行星”級和“衛星”級三個層次；“兩元”是指“價值創造”和“價值分配”，具體來說，是指價值創造最大化與價值分配最優化。在價值星系中，“恆星”企業往往表現為有能力控制價值流路徑的信息和資源、能夠起到幫助其他企業相互間建立橋梁的焦點企業，而星系成員都是具有自組織特性的能力要素模塊，它們由焦點企業外部的供貨商、協作廠家、中間商、企業用戶以及最終消費者，甚至是焦點企業內部的其他部門的能力要素模塊組成。這些能力要素互補、互嵌的模塊相互合作，共同降低生產、交易及市場認知等方面的不確定性，並支持“恆星”模塊創新目標的實現。

　　因此，各星系成員必須通過共同合作去創造價值，實現價值創造最大化目標。同時，為了確保各星系成員價值創造的持續性，必須通過市場選擇或制度保障實現價值分配的最優化。

　　價值星系所表示的價值邏輯，對於企業，有3種戰略上的啟示：

　　1、當價值產生狀態不再是鏈狀——價值鏈，而是複雜的星系——價值星系時，企業的目標，與其放在為客戶提供價值，不如動員客戶為自己創造價值；

　　2、能夠包辦一切的企業越來越罕見，要想提供最吸引人的產品和服務，現在得靠公司本身、客戶、供應商、聯盟、合作伙伴一起努力。因此，企業首要的戰略目標就是，把相關的各種關係和經營系統重新排列組合；

　　3、如果創造價值的關鍵在於動員客戶和合作伙伴，甚至競爭對手的參與，那么，競爭優勢的唯一真正來源就在於構想出整個價值創造系統的能力。比如宜家（IKEA），之所以創造了更多價值，是因為它動員了更多的客戶和供應商的參與。

　　任何一個商業星系的重新創造，生存壯大，必定建立在這樣的基礎上：眼光超越常識性的障礙，更加留意四周的社會和商業環境，進而發現重新排列組合這些系統元素的新方法。在此基礎上，企業從它們的知識和關係上獲得的收益，也遠遠地高過以往。

　　一、價值星系的基本特征及其對戰略成本管理的影響

　　1.網路性與線性的價值鏈不同，價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條，而是一種包含生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網路。價值星系的形成既依賴於技術網路又依賴於契約網路，前者是硬環境，後者是軟條件。與價值鏈相比，價值星系更具複雜性，它是全社會各行各業的價值鏈交織在一起的一種結構更為複雜、包含多個產業的價值網路。價值星系成員之間的連接並不是簡單的買賣關係，買賣關係只跨越價值鏈中的兩個層面；而價值星系涉及價值鏈中多個層面的眾多市場交易主體，構建價值星系的目的就在於強調充分利用價值星系內的豐富資源，所有成員企業共同為顧客創造價值。

　　正如“流程再造”理論的創始人邁克爾·哈默指出，信息技術的發達與外包的盛行，企業間的業務的互聯度越來越明顯，傳統的縱向一體化企業運營越來越被橫向、超文本（Hyper-text）化運營所代替。“超文本”形象地概括了價值星系內企業之間的關係，即一種網狀的超級鏈接關係。價值星系作為介於市場與企業之間的一種中間組織形式，意味著價值星系已經超越了傳統企業的邊界，傳統的企業邊界將呈現逐漸消失的趨勢。相應的企業之間的競爭也將逐漸被價值星系之間的競爭所取代，星系內企業的競爭優勢將取決於價值星系的整體競爭優勢。在這種情況下，如果某個企業的成本優勢的獲取是以犧牲星系內其他成員企業的成本優勢為代價的，則從價值星系的角度來看，整體成本優勢非但未得到加強反而遭到了削弱。

　　因此，應將戰略成本管理思想拓展到整個價值星系，從價值星系的網路性入手著眼於價值星系整體成本優勢的提升，創造價值星系的整體競爭優勢。這就要求將價值星系的網路性與複雜性作為戰略成本管理的重心，強調成員企業在戰略成本管理上的協調與合作，在戰略成本管理的對象上則應重點分析成員企業間關係的處理與作業活動的分配銜接。

　　2.與顧客一致基於價值鏈的戰略成本管理雖然也包含了以顧客滿意為目標的思想，但卻忽視了顧客在價值創造中的能動作用，同時也傾向於從單個企業的利益出發，關註企業自身競爭優勢的提升，從而無法真正為顧客創造價值。與傳統的價值鏈分析不同，價值星系把顧客視為價值創造的出發點和歸宿點：出發點是顧客需求，歸宿點是與顧客保持一致。顧客不再是企業產品的被動接受者而是價值星系的指揮者，正是顧客的選擇引發了價值星系內採購、生產和交貨等價值活動。因此，顧客的評價構成了價值的真正源泉，只有顧客認可、滿意的商品和服務才有價值。價值最終來源與顧客滿意的觀念使得價值星系內各層次企業共同為價值的創造而努力，顧客滿意即是價值星系作為一個整體的最終目標。

　　質量、時間和成本是衡量顧客滿意的三個維度，要贏得顧客滿意就要求價值星系必須同時做到質量更高、時間更快和成本更低。從成本管理的角度，也是要求整個星系內企業總成本最低，而不是某一個企業或部分企業成本最低，星系內各企業成本的此消彼漲對整個價值星系成本優勢的獲取是毫無意義的，因為部分企業的低成本無法保證整個價值星系以低成本為顧客提供產品和服務。這就要求在戰略成本管理當中，引入包括顧客在內的眾多相關主體合作參與，並拓展成本管理的時間和空間，將成本管理時間拓展到涵蓋企劃、研發、設計、採購、生產、營銷、配送及售後服務等全過程；同時，將成本管理空間拓展到整個價值星系，即跨越星系內企業之間的界限，以實現星系整體成本優勢的獲取。

　　3.層次性與主從性價值星系屬於控制/領導型中間性組織，與其他中間性組織的主要區別在於，在價值星系中存在一個起主導作用的“恆星”企業，它往往擁有具有壟斷性質的高位資源，其他模塊企業所擁有的優勢往往需要通過“恆星”企業的體系優勢才能夠充分地發揮出來，因此，它能夠產生一種吸引力，使價值星系中的其他模塊企業既圍繞“恆星”企業運轉又能自組織地運轉。在價值星系中，“恆星”企業往往表現為有能力控制價值流路徑的信息和資源、能夠起到幫助其他企業建立聯結橋梁的焦點企業，它的存在和發展是價值星系得以形成和發展的中堅力量。因此，“恆星”企業有能力也有責任管理整個網路流程以及資源和作業在網路中的分配，相應的，在成本管理中，“恆星”企業也應發揮其主導與推動作用。

　　由於價值星系涉及價值鏈中多個層面的眾多市場交易主體，這就需要“恆星”企業對它們的資源進行統籌調度，“恆星”企業不僅要對本企業內部成本作業、成本結構及關係進行管理，還需跨越企業邊界關註其他企業的成本作業和結構，更重要的是還需關註企業間的資源配置以及作業分配，並協調企業間的關係，優化企業間的作業。這要求“恆星”企業從整個價值星系的利益出發，促進星系內各企業彼此信任、相互合作，通過各企業信息共用及能力要素互補、互嵌的模塊相互合作，實現企業間作業的優化、關係的協調及整個價值星系成本的優化。這裡的優化不是星系內某個或部分企業成本的降低，也不是各單個企業均實現成本最低，而是整個星系內成本作業與成本結構的優化。

　　4.穩定的動態關係價值星系內企業間關係是一種穩定的動態關係。

　　一方面，按照中間組織理論的觀點，企業間的關係已經從競爭對手轉變為戰略伙伴關係，價值星系內成員企業之間的結合不是基於市場機遇的臨時選擇，而是著眼於構建成員之間長期穩定的戰略伙伴關係實現價值共創，即星系內企業間關係具有穩定性。

　　另一方面，價值星系作為介於市場與企業之間的中間組織，具有企業契約與市場契約的雙重性質，因此與企業的剛性契約相比更趨靈活性，即企業間關係體現出動態性。星系內“吸引力”和“逃逸力”相互作用的變化決定了價值星系的動態性。價值星系的穩定性為“恆星”企業推動整個價值星系進行戰略成本管理提供了可能，而動態性則要求戰略成本管理應具有適度的彈性與靈活性以應對價值星系動態變動的需要。

　　二、基於價值星系的戰略成本管理模式

　　戰略成本管理目標導向

　　戰略成本管理目標導向——價值星系全面成本合理化基於價值鏈的戰略成本管理以提升企業競爭優勢為目標，這是戰略成本管理相對於傳統成本管理的一大進步。然而其局限性在於從單個企業的自身利益出發，片面追求企業自身競爭優勢的提升，由於相關企業間成本聯動效應的存在，企業之間成本呈現此消彼漲的趨勢，這種競爭優勢的獲取由此受到極大限制。價值星系形成的目的是要實現成員企業的價值共創，具體到戰略成本管理上則體現為價值星系全面成本合理化。價值星系全面成本合理化是“恆星”企業以價值星系戰略發展為基礎，在確保成本、質量和時間三者平衡的前提下，所進行的一種整體性、系統性和有計劃性的價值星系成本合理化改善，以實現價值星系競爭優勢的提升。

　　基於價值星系的戰略成本管理的這一目標相比基於價值鏈的戰略成本管理而言又是一次跨越性的進步，其目標不是實現單個企業成本水平最低，也不是實現價值星系短期成本的優化，而是實現價值星系全面成本的長期持續合理化，獲取並提升價值星系的整體成本競爭優勢。也只有在戰略成本管理過程中立足於價值星系整體，兼顧各成員企業多方利益，致力於價值星系總體成本水平的降低和成本結構的優化，而不是各成員企業間成本壓力的武斷轉移和轉嫁，才可能最終實現價值星系可持續的成本優化。因此，這裡的成本合理化改善不僅是單個成員企業自身成本的合理化改善過程，也是推動和協助其他成員企業成本合理化改善的過程，這一過程並不是以“你死我活”競爭理念為基礎的簡單成本轉嫁再分配過程。這與基於價值鏈的戰略成本管理以提高企業自身競爭優勢這一目標有著極大的不同。

　　從制度經濟學的視角看，價值星系作為中間組織的一種，是介於市場與企業之間的一種制度安排，其資源配置方式是市場治理的“價格機制”和科層治理的“命令機制”的混合，其成本也是交易成本和組織成本的混合^[2]。價值星系全面成本合理化，其目的也旨在由“恆星企業”推動各成員企業共同努力參與企業間成本改善活動，並相互協助改善企業內部成本管理系統，從而促進價值星系的可持續發展，最終使星系內各成員企業共盟其利、共用其成。因此，價值星系全面成本合理化應涵蓋成員企業間交易成本合理化與成員企業內部組織成本合理化兩大層面。成員企業內部成本合理化是指在“恆星”企業的輔助下各成員企業對內部作業活動進行綜合性成本合理化完善；成員企業間成本合理化是指在“恆星”企業的推動下改善星系內成員企業間關係、優化成員企業間的作業、提高成員企業間的合作效率，使得各成員企業相互協作、相互信任、共同努力實現企業間成本的合理化。

　　引入“全面成本合理化”這一概念作為價值星系戰略成本管理目標導向，其原因有二：

　　一是全面成本合理化並不是單純的“成本降低”，在對價值星系的成本管理當中，片面強調“成本降低”極易導致成本管理的局部化、短期化與絕對化傾向。而成本合理化則是立足於價值星系整體，以戰略的眼光著眼於星系內成員企業間的長期協調，以及成本、質量和時間三個顧客滿意維度的平衡。

　　二是在價值星系成本管理中，傳統的“總成本”概念也是存在問題的。當成本管理受制於星系內成員企業間的關係及相互作用時，就難以明確總成本應該包含哪些具體內容，預先確定的總成本概念就會不必要地束縛成本合理化改善的潛在空間，誤導成本合理化改善的努力，阻礙對成員企業各方相互關係有成效的探索。

　　因此，應將“全面成本”視為一個程式化和情景化的概念(Procedural and Situated Concept)處理。它對傳統總成本概念在時間和空間兩個維度上進行了拓展：

　　一是時間維度，將成本分析的時間從單個企業的經營周期拓展到價值星系的戰略周期；

　　二是空間維度，將成本分析的視角從企業內部拓展到整個價值星系，跨越企業邊界。由於各成員企業的不斷變化以及持續調整，成員之間關係的基礎也是在不斷變化的，這就會影響各企業協作工作的作業內容和方式。成員企業之間相互持續的瞭解使包含於成本之中的內容不斷地更新。

　　此外，當協作工作的作業內容和方式變化後，成員自身的成本結構也會發生變化。因此，在持續深入瞭解和跟蹤成員企業各方的成本結構和企業間成本的基礎上，應不斷更新應納入價值星系全面成本考慮的內容。因此，這裡“全面成本”是一個動態的概念，全面成本的內容受到企業間關係、相互聯繫的作業方式、內容及其變化的影響。

　　2.戰略成本管理重點——星系內企業間關係基於價值鏈的戰略成本管理區別於傳統成本管理的另一方面則是其外向性的特點，即戰略成本管理重視企業外部環境的影響，註重行業的價值鏈、競爭對手的價值鏈分析並把企業成本管理的問題放在整個市場的環境中予以考慮。但這一思維仍存在兩點局限性：

　　一是成本優化的立足點在於單個企業；

　　二是僅僅考慮了兩個相鄰節點企業之間的關係。

即這種縱向聯繫的優化目的不是提高整個供應鏈的價值或降低整個供應鏈的成本，而是旨在單個企業成本優勢的獲取。企業也只是將客戶和供應商當作其價值優化的環境因素而不是直接分析對象予以考慮^[3],且並未重視企業間關係對作業自身效率與作業之間聯繫效率的影響。

　　就處於價值星系的各成員企業而言，雖然成員企業內部成本合理化與成員企業間成本合理化對價值星系全面成本合理化都有著直接的影響，但企業間成本更難控制，因為這些成本只有在相關各方協同努力的情況下才能得到控制，從而這些成本常常被忽略。“儘管大家都談到了戰略成本管理，但就追溯成本發生地、考慮成本動因、構建跨企業戰略並分享共同成果來說，目前大多數企業所進行的成本管理實踐也只是冰山一角”^[4]。可以看出，價值星系“全面成本”當中的企業間成本存在著極大的合理化潛力空間，應將其作為價值星系全面成本合理化的焦點。

　　“雖然組織之間的交易成本仍然通過各種作業和資源的消耗表現出來，但這隻是交易成本的表現，而不是交易成本發生的內在原因，其內在原因在於企業之間的關係協調程度”^[5] 。不少學者都已強調了組織間關係的重要性：“價值創造的秘密是使企業間關係與知識之間越來越和諧”^[6]。“對於參與組織間合作網路的各模塊化企業而言，組織間協調和組織間關係治理的重要性要大於內部科層協調和內部治理”；企業間的界面關係（Interfaces）具有越來越重大的意義，直接影響到企業各方成本和利潤的“及時生產”（JIT）、“全面質量管理”（TQM）和“零缺陷原則”（ZDP）等管理理念和管理方法的應用都需要企業各方的積极參与^[7]。組織間關係本身就是一項不可模仿的資源，一種創造資源的手段，一個獲得資源與信息的途徑。因此要實現企業間成本的有效管理並最終實現價值星系全面成本合理化，星系內企業間關係的有效管理是重點。

　　協調優化的企業間關係對價值星系全面成本合理化的作用主要體現在：

• 良好的企業間關係利於減少企業間交易中的不確定性，從而降低交易的風險成本；

• 協調穩定的企業間關係可以減少或消除企業間交易中的談判、控制、監督、磨合等相關作業，從而降低交易成本；

• 優化的企業間關係有助於企業以更經濟的方式配置資源，增強企業間資源的適應性，從而提升資源的利用效率並降低運作成本。

　　可見，通過對星系內企業間關係的協調與改善，不僅可以實現企業間交易成本的合理化，也有助於實現企業內部作業成本的合理化與資源耗費的節約。因此，價值星系全面成本合理化應側重於星系內企業間關係的協調與優化。需註意的是，在對企業間關係的管理中，不是將模塊生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等當作成本優化的環境因素，而是作為直接分析對象予以考慮。

　　戰略成本管理途徑

　　戰略成本管理途徑——推動建立星系內有效企業間市場價值星系內企業間市場，是指將市場機制引入到星系內企業間關係當中，以成員企業為市場經營主體建立起來的一種統一性和靈活性相結合的企業間管理協調機制。TinicandWest在分析通過何種機制實現資本在市場中的有效配置時，分析了運作效率（OperationalEfficiency）和定價效率（PricingEfficiency）。企業間市場的效率指的是這裡的“運作效率”。所謂運作效率即指市場中的買賣雙方能否在最短時間並以最低的交易成本完成交易。可見，價值星系內企業間關係的協調度取決於企業間市場運行的有效性，企業間成本最終能否得以優化取決於星系內企業間市場的運作效率，這就要求“恆星”企業推動星系內有效企業間市場的建立與運行。

　　企業間市場能否有效運行取決於企業間市場機制是否有效。我們認為有效的企業間市場機制應是以信任機製為基礎的市場價格機制與命令協調機制的融合。企業間的信任是聯盟正常有效運行的前提，良好的信任機制不僅是企業間合作協調的潤滑劑，也是價值星系成本合理化的重要推動力。價值星系成本由企業間交易成本和企業內部組織成本混合構成，因此，成本的合理化也必然要依賴於市場的價格機制與科層制的命令機制共同作用。

　　（1）信任機制雖然是一種非正式制度安排，但它構成了價值星系內企業間關係的一個重要基點。

　　組織間關係和關係治理是以信任為基礎的，組織間信任對組織間關係是一種正向的因素。Aulakhetal.指出，信任在組織間關係中發揮著三大作用：

　　一是信任可以避免投機行為；

　　二是信任可以替代科層式治理；

　　三是信任可以產生競爭優勢。

　　成員企業間的信任可以促進信息尤其是成本信息等企業內部機密信息的溝通與共用，成員企業間關鍵信息的溝通與共用是進行價值星系全局性決策的基礎，同時也能減少企業間傷害性的衝突與摩擦，降低信息搜尋成本、溝通協商成本、監督成本、控製成本等企業間交易成本。而有效的信息溝通與共用，又可以減少由於信息不對稱和不完全所帶來的風險，從而促進企業間信任的加強，如此良性迴圈。星系內成員企業間信任機制的建立不僅是必要的，也是可能的。由於成員企業間的戰略伙伴關係所形成的企業間長期歷史交易經驗、星系內成員利益的一致性，以及“恆星”企業的聲譽與威望都為企業間信任機制的建立提供了基礎。而且，當今全球性的競爭環境以及快速變遷的市場也使企業間聯盟與信任成為不二選擇。

　　（2）價值星系作為一種企業間戰略聯盟，其初衷是實現成員企業共同合作創造價值，這決定了星系內企業間關係的主要表現形式為合作，因此，企業間市場機制應以促進企業間合作的命令協調機製為主導。只有充分發揮命令協調機制的作用，才能實現價值星系作為一個整體以低成本的方式快速為顧客提供高質量產品和服務。命令協調機制並非自然形成，而是屬於由社會主體構建的機制，它應由“恆星”企業主導、眾成員企業參與構建並隨著企業間關係的變化不斷調整。由於各成員企業仍是自主經營的獨立實體，因此，命令協調機制其側重點在協調，命令的成分應視“恆星”企業控制資源與信息的能力及其在價值星系中所處地位而定，這裡命令主要表現為主導。構建命令協調機制要解決的是成員企業間價值創造與價值分配兩大問題。前者包括成員企業間資源分配、信息共用、知識技術共用、品牌共用與系統共用、專業分工與協作、關係協調及作業優化等問題；後者則指成員企業共同合作所創造價值評價與分配（分配方式、比例等）等問題。從戰略成本的角度，價值創造問題指的是價值星系全面成本合理化問題，即最大可能的挖掘成本合理化的潛力；價值分配則指的是成本合理化成果的分享。

　　所構建的命令協調機制不僅要利於促進價值星系全面成本合理化，而且要利於實現成本合理化成果分配的最優化。成果分配最優即成果的分配應公平合理，體現成員企業對成本合理化的貢獻水平。只有實現了成果分配的優化，才能實現成員企業滿意，這也決定了各成員企業創造價值與優化成本的積極性與持續性。需強調的是，命令協調機制的構建應著眼於長期價值星系的整體價值創造，這樣才可能使成員企業脫離“囚徒困境”，避免合作破裂。艾克斯羅德以“重覆囚徒困境”問題為基礎，論證了即使在充滿競爭的環境中，建立在互惠基礎上的彼此合作關係也有可能建立起來，並能夠抵禦背叛的誘惑而長期保持下去。成員企業間合作的時間越長，成員企業間關係及作業將越趨合理成熟，協調機制將對成本合理化發揮越大的作用。

　　（3）雖然星系內企業間關係的主要表現形式為合作，但企業生存和發展的本質需求則意味著合作背後永遠是利益的博弈，即競爭關係也是永遠存在的。同時，也只有發揮市場優化資源配置、調節供求關係和實現優勝劣汰的功能，才能使成員企業充分地感受到市場的壓力，承擔市場風險，以促進成員企業成本合理化挖潛與提升運作效率的積極性。因此，市場價格機制必然也必須存在。但價值星系內成員企業之間的競爭並非你死我活的零和博弈，而是競爭與合作的統一，因此價值星系內企業間市場機制不僅體現了企業間的公平交易關係，也體現著企業間的合作協調關係。

　　戰略成本管理戰略定位

　　戰略成本管理戰略定位——高參與型成本管理戰略價值星系的全面成本合理化不僅需要“恆星”企業的推動，更需要成員企業甚至顧客的共同參與，因此“恆星”企業應將價值星系的成本管理戰略定位為“恆星”企業主導多方高度參與的成本管理戰略。高參與型成本管理戰略就是在“恆星”企業的推動下各方共同積极參与，以跨組織邊界的價值分析思想為基礎，以整個價值星系全面成本合理化為目標，將各成員企業間的網狀關係作為直接分析對象，通過學習曲線效應以及學習在企業間的溢出、規模經濟、範圍經濟和聯結經濟等途徑，在信息、資源、生產、技術、交易、市場等方面挖掘整個星系成本合理化的潛力。

　　實施高參與型戰略，其原因主要有：

　　(1)如果信息結構和決策權結構相互匹配，就會提高組織的決策效率；如果組織中擁有決策權的人正好擁有相關的決策知識和信息，那麼無疑可以很大程度上提高決策的質量。價值星系內各種信息分佈於各成員企業當中，各成員企業擁有各自內部充分的成本決策相關知識和信息，因此成員企業高參與的決策結構將使價值星系全面成本合理化相關決策更為有效。同時，由於“恆星”企業往往有能力控制價值流路徑的信息和資源，因此“恆星”企業在相關決策中應發揮主導作用，扮演領導者和協調者的角色。

　　(2)由於各成員企業本身具備高度靈活性和流動性，通常只保留核心和關鍵的業務，而把其他業務交給星系內其他企業完成。這就意味著僅僅局部成員企業參與，或僅僅研究局部成員企業的價值活動均無法全面理解星系內各企業的成本行為，因為星系內各企業的活動與作業不僅直接影響企業間成本，也會對其他企業內部組織成本產生影響。因此，就整個價值星系全面成本合理化而言，企業間協調與企業間關係治理的重要性要大於企業內部治理。要實現企業間關係的協調及企業間成本的優化，僅靠單個成員企業的努力或“恆星”企業的協調是無法實現的，只能依靠全體成員企業的共同積极參与，以確保企業的價值活動能以一種與相關企業協調合作的方式開展，從而實現成本的優化。同時，技術的進步也降低了發掘關聯與實施關聯本身的成本。現代信息技術、國際互聯網（Internet）、企業內部網路、（Intranet）、企業間網路（Extranet）等增加了企業間及部門間共用與協調活動的靈活性，降低了協調活動可能涉及的無法操縱的複雜性與難以接受的成本。

　　(3)高參與型成本管理戰略也是基於企業對企業間關係維度的選擇。關係維度指的是不同主體之間的關係類型。在社會交換理論看來，人與人之間的關係都是交換關係，並且建立在互惠性基礎上，企業之間亦是如此。典型意義上社會交換關係可以分為兩種極端的類型：特定互惠型和廣泛互惠型^[8]。特定互惠型交換關係主要是以一次、短期、及時和經濟利益為特征，交易雙方沒有信任關係，提防在交易中上當受騙。

　　相反，廣泛互惠型交換關係則是建立在長期、信任、責任基礎上，雖然每次交易並不一定是公平的，但是交易雙方希望能夠通過長期的交易獲得平衡。在長期的交易過程中，雙方獲得了一定的共同利益，產生了相互依賴性和責任感。顯然，較特定互惠型交換關係而言，廣泛互惠性交換關係是一種更具戰略性、質量更高的交換關係。相關研究顯示，目前企業成本管理的思維導向更多的是以特定互惠型關係為基礎，這就導致了由於片面強調企業自身利益所導致的成本管理局部化、短期化與絕對化傾向。高參與型成本管理戰略則是採取以廣泛互惠型交換關係為基礎的思維導向對價值星系整體成本進行管理，不是片面追求單個企業自身成本的控制，而是在確保星系整體產出的成本、質量和時間三者平衡的前提下，實現價值星系全面成本的長期持續合理化。

　　高參與型戰略是要通過各方成員的共同參與對價值星系成本進行源頭管理。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流，

　　從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點。時間不僅包含企業內部生產經營周期同時更包含價值創造整個周期；空間不僅包括企業內部更擴展到了企業邊界之外；業務既包括企業內部業務更包括企業間的業務聯繫。實現成本的優化，可供選擇的有低參與和高參與兩種戰略。低參與型戰略是指企業在既定基礎條件下，主要依靠自身的力量對成本進行日常管理，尋求降低企業成本的措施；高參與型戰略是指相關企業通過共同努力協同合作的方式，從根本上改善成本發生的基礎條件，對成本發生的時間、空間與業務源頭進行管理，從根本上挖掘成本改善的潛力。由於受到成本發生既定基礎條件的約束，低參與型戰略對企業成本的改善極其有限；而通過對成本發生源頭的管理，高參與型戰略則可挖掘出成本持續降低的潛力，實現價值星系全面成本的合理化。

　　從成本發生的時間源頭來看，成本在產品的企劃與研發階段就已產生。企劃、研發、設計、採購、生產、營銷、配送及售後服務等各階段均會導致成本的產生，且成本以價格的方式在各個階段各企業間不斷轉移，即成本的發生既跨越價值創造各時間階段，也跨越了企業邊界。高參與型成本管理戰略要求在各個環節的成本管理決策中引入各成員企業的共同參與，尤其是各環節的所有下游成員企業的共同參與，充分考慮各個環節成本決策對整個星系成本結構的影響。通過這樣的成本管理決策方式，使所有下游成員企業改變被動接受成本的局面，從而能夠真正對成本發生的時間源頭進行管理。如在產品企劃、研發與設計階段就引入原材料供應商、零配件供應商、生產商、分銷商等各相關成員企業的參與，充分考慮產品的研發設計對各階段各項成本可能造成的影響，而不僅僅局限於對某一個環節或某幾項成本的影響。

　　從業務源頭看，業務既包括企業內部業務也包括企業間業務聯繫，而如上文所述，企業間成本有著更大的成本合理化潛力空間。因此，要從業務源頭控製成本，就需要各成員企業的共同參與協調企業間關係實現企業間作業的優化。可見，成員各方共同參與對成本發生源頭進行管理就是要求企業對成本的管理不僅要超越職能管理，還要超越價值鏈的流程管理，實現多方共同合作。因為最終顧客所需要的是終端產品，即為顧客提供需求的是價值網路整體，因此既應考慮流程的線性而又不能局限於流程的線性。

　　通過實施高參與型成本管理戰略可以從以下幾個方面實現價值星系全面成本的改善。

• 經由成員企業間合作關係的推動，可以減少各方為特別交易所作的各種耗費——交易成本，同時也可以藉著交易信息的更完整，減少許多不確定性因素所帶來的損失；

• 將相關作業轉移給實施更有效率的一方完成；

• 在某些情況下，通過提升買賣雙方的協調度實現相關業務的統籌整合，可以改善業績；

• 企業間所作出的一定調整可以提高各企業的內部效率。成員企業各方的這種共同參與，使得各方在決定交易內容及交易方式時會充分考慮各方企業的成本結構以及交易行為對相關企業內部成本結構的影響。當考慮到各方企業的成本結構後，對企業間各項作業的分析結果就會有所不同。

　　“恆星”企業主導下的多方高度參與型戰略還應儘可能的引入顧客的參與，引導顧客意識的轉變或引導顧客直接參与，賦予顧客多樣化的角色，將顧客納入到成本合理化的價值創造當中。

　　價值星系的出現標志著企業組織形態和價值創造機制的發展進入了一個新的階段，這對企業戰略成本管理提出了新的要求。與按順序連接的線性價值鏈固定鏈條不同，價值星系是一種包含生產企業、供應商、經銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網路。星系內各企業間的關係已轉變為具有長期穩定性的戰略伙伴關係，目的是實現聯合價值共創。

　　這就要求企業轉變基於價值鏈的戰略成本管理思維，對戰略成本管理在時間和空間兩個維度進行擴展，以價值星系成本競爭優勢的提升為目標，強調成員企業在戰略成本管理上的協調與合作並以企業間關係管理作為成本管理的重點，致力於價值星系整體成本的長期、持續及系統性合理化改善。為了確保價值星系這一戰略成本目標的實現，則要求以“恆星”企業為主導推動建立價值星系內有效企業間市場，提高星系內企業間市場的運作效率；並實施高參與型成本管理戰略，以提高價值星系的決策效率，對價值星系成本進行源頭管理。