知識密集型企業

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知識密集型企業(knowledge-intensive enterprise)

　　知識密集型企業是建立在現代科學技術基礎上，生產高、尖、精產品，集中大量科技人員，科研設備先進的企業。也有人稱之為知識技術密集型企業。

　　在這類企業中，集中著較多的中高級技術人員，多數是屬於需要花費較多的科研時間和產品開發費用，能生產高精尖產品的部門。如電子電腦、飛機和宇宙航空工業、大規模和超大規模集成電路工業、原子能工業等。也有人把從事電子電腦軟體設計、技術和管理的咨詢服務業也歸入其中。

　　知識密集型企業的劃分，可以用企業里中高級技術人員的複雜勞動密集程度作為標誌，企業的中高級技術人員占企業全體人員的比重越大，知識密集的程度越高。

　　從發達國家的經濟發展過程來看，不僅經歷了一個從勞動密集型企業向資本密集型企業的過渡，而且隨著現代科學技術的發展，知識密集型企業也有不斷擴大的趨勢。

　　1.技術設備複雜，科技人員比重大，操作人員的素質比較高，使用勞動力和消耗原材料較少。

　　2.在知識密集型企業中，科學知識、科研成果、技術開發將轉化為現實的生產力。

　　3.知識密集型企業一般分為研究開髮型、高度裝備型、高級消費工業、知識產業等四個類型。

　　4.知識密集型企業的發展程度，往往標志著一個國家現代科學技術發展水平和經濟實力強弱的狀況。

　　知識管理項目在企業內部啟動後，在項目的推行過程中，往往會出現負責人缺失的情況，有兩種實際的表現：

　　1.內部有名義上的負責人

　　內部雖然有名義上的負責人，但在實際工作中往往很難起到很好的協調作用，作為管理者，他可能因為不很精通某部分具體業務而被業務部門的員工認為是瞎指揮，作為專業人才，他可能因為太過關註於本領域而無法從整體角度來對企業整體的知識管理進行把空，這就造成不少工作期望值與實際效果大相徑庭。

　　2.內部存在多個負責人

　　雖然存在多個不同方面的負責人，但頭緒太多，不同方面的負責人都是某領域的專家或者管理者，在本領域內具有一定的權威，當與其他領域進行協調銜接時，容易造成由於管理的側重點不同，而很難協調的情況，極其容易造成實際的負責人缺失的情況，並且，對待一個成果的決策往往會由於群體決策，而導致效率低下。

　　對應於這樣的情況，分析下來，其對應的深層次原因在於：知識管理本身並不是一件獨立於業務過程之外的一件事情，要想成功的推行知識管理，並將其實效落到實處，必須與業務過程緊密結合。從這個原因來看，既然知識管理依賴於業務過程（企業內多個業務過程），那就需要知識管理的實際負責人必須具有多個業務環節的協調能力，不但是管理上，而且應該具有一定的業務判斷能力。在目前很多企業內，這種人才往往是稀缺的，另外，即使能夠找到這樣的人才，而由於其個人的經歷所限，也很難對業務過程進行很好的協調。

　　從目前實施知識管理的公司看，往往都是上規模的行業領導者企業，對於這樣的公司而言，他們的知識管理內部推動組織必然涉及多個分支機構/業務環節，因此，從組織的角度看，知識管理應該是一個團隊在負責，這個團隊在知識管理規劃設計階段，起到與外部咨詢機構/研究機構接觸交流的作用，從外部引入先進的知識管理理念，來規劃設計本公司內部的知識管理；在知識管理推進階段，起到傳承成果、答疑解惑的作用，很好的引導內部員工進行知識管理，同時，在知識管理推行到一定階段後，還應具有知識管理內部咨詢團隊的組織機能，實現知識管理的持續改進。

　　因此，對應到“知識管理誰負責”這一命題，考慮到其與業務過程緊密聯繫的特點，一種比較可行的組織解決方案應該是：知識管理的組織架構應該明確，設置不同的內部知識管理崗位，比如知識編輯、管理專員、內部專家等不同的崗位，明確相關的職責，同時，對應不同的知識管理崗位，採用“全職或兼職”的不同形式，既保證有專人對知識管理這項工作進行持續的跟進與開展，又保證調動廣大內部員工來進行知識管理的實際工作。所設置的內部知識管理崗位需要明確其職責側重點，以及如何與其他崗位協作。

　　另外，在這種相對明確/完善的知識管理組織架構之上，必須設置高層層面的一位知識管理總負責人，在一些涉及到多部門協調的關鍵節點上，必須由這樣一位總負責人/協調人來作出最後的決策，這也是為什麼國外的一些行業領導者企業內部會設置CKO（首席知識官）這一職位的原因。

　　知識管理這項工作對於企業而言，更偏重於內部的操作實踐，俗話說“兵馬未動，糧草先行”，因此，企業內部實施知識管理，在充分認識到知識管理對於企業的重要性的前提下，最好在項目伊始明確知識管理內部推動團隊，並配置好相關的崗位，保證團隊的穩定與知識管理成果的傳承。

　　知識管理對知識密集型企業而言，不容置疑是十分重要的，但為什麼很多公司雖然對知識管理有一定意識，但無法落實下去？細想之下，可能的一個原因是，很多公司過多的把知識管理視為一個工具，一個能夠解決某些問題的工具，因此，對待知識管理更多的會從“可以解決哪些問題”這一角度考慮，但當真正面對成型的知識分類體系、知識地圖，以及知識管理系統之後，依然發現原有的問題沒有解決。

　　這可能就陷入了一個誤區。對待這一問題，應該充分意識到知識管理不是一個以解決問題為首要目標的工作，而是一種“變革”，一種能夠改變員工工作習慣的變革。對待這種變革，可以從四個方面考慮：

　　1.對待知識管理的敏感性

　　每個員工對於知識管理的理解可能不同，因此，在知識管理項目之初，要向全體員工說明知識管理的目標、願景、主要工作內容以及對個人的影響（正面效應及負面效應）等，降低對知識管理的敏感性（抵觸情緒），而增加知識管理的透明度。這點對老員工尤其重要，必須讓他們充分認識到知識管理的真正價值和工作內容，讓他們從“行為支持”轉變為“態度支持”。對新員工而言，他們對知識管理的抵觸沒有老員工來的強烈，進入一個公司就要接受他的文化、制度，需要無條件的服從。

　　2.對員工能力的綜合評估

　　知識管理能否順利推行下去，關鍵是看員工的能力能否實現所設定的目標。比如，對一個認為知識管理等同於文檔管理的組織而言，希望在短短時間內，把所有“老法師”（資深員工）的經驗全部發掘出來，那是不現實的。因此，對於知識管理的推進一定是循序漸進的，做員工能夠做到的事情，不讓大家覺得知識管理是“陽春白雪”，而是真正有效的工具，能夠對個人的發展、經驗的積累以及綜合能力的提升起到很好的推動作用。

　　3.強調義務與職責

　　從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態度的改變，由外部的約束、刺激、激勵來推動知識管理的工作變成內部自發的來進行知識管理。這第一步就需要使用相關的制度/措施來保證這種轉變。整個制度/措施集合應該包含三部分：日常管理制度、激勵考核制度、支持制度。其中，日常管理制度，更多的是從義務的角度來約束員工行為；激勵考核制度強調使用外部措施，比如我們常提的知識貨幣，甚至是文檔排行，個人文檔閱讀量等方法/指標，讓員工知道個人知識貢獻所得到的回報；支持制度是最為關鍵的一部分，它們起到對義務、職責實現的保障支持作用，比如提供知識管理指導專員、服務熱線等，在初始階段，員工在要履行自己義務時，遇到問題能夠找到相應的支持者。

　　4.承諾與業務流程/實際工作結合

　　通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業務流程中，實現知識管理成果與實際工作的緊密結合。比如類似於“項目結束後要完成知識地圖”之類的制度約束，真正實現知識管理與流程管理的結合。但需要清楚的認識到，這隻是成果的應用，在變革管理的金字塔中，它只是處於最頂端的一個環節，而更多的基礎性工作，取決於以上提及的三方面。

　　知識管理對於知識密集型企業的作用是不言而喻的，成功實施知識管理會為企業帶來兩方面最直接的收益：一是，提升企業整體的競爭實力，把一些核心的經驗固化下來，併在此基礎上進行成功的複製，從而把依靠“個人能力解決問題”轉變為依靠“組織能力解決問題”；二是，核心知識的積累也可以保證不因核心員工的流失而導致知識的流失，為企業的整體知識保留與提煉創造條件。但是，知識管理的成功實施與推行，並不是一朝一夕能夠完成的，更需要在穩定的知識管理內部團隊的推動下，持續不斷的進行下去。