模塊化組織

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模塊化組織(Modular Organization)

　　模塊化組織就是將複雜系統(或過程)分解為半自律的子系統(功能模塊),這些模塊在統一的標準界面平臺下,相互獨立地被設計和生產,並能夠對市場變化作出適應性選擇而形成的組織。

　　模塊化組織存在於企業與市場相互交叉和滲透的區域，在一定程度上表現出企業與市場相互融合的特點。

　　Baldwin＆Clark(2001)認為模塊化組織的實質就是突出組織中共有的、互補的競爭力，並給予各分部單位真實的戰略選擇權(real options)。

　　1、英國古典經濟學家亞當·斯密(1776)在《國富論》一書中特別強調了專業化和分工的核心作用,認為他們是推動生產力進步的基礎。在這篇巨著中提到的制針工廠的例子被看作是最早的模塊化分工的案例。

　　2、楊格(1928)將分工理論的研究推向深入,提出了楊格定理,強調“獲取遞增報酬依賴於分工的不斷演進”,認為分工的演進表現為迂迴生產方式的加強。楊格雖然沒有明確的提出模塊化組織的概念,但是它提出的迂迴生產方式為模塊化組織研究提供了有力的理論鋪墊。

　　3、鮑德溫和克拉克1997年在《哈佛商業評論》上經典論文——《模塊化時代的管理》的發表與2000年他們合作的《設計規則:模塊化的力》第一卷的出版,使模塊化理論真正得到了它應有的重視。

　　4、青木昌彥等(2003)在《模塊時代:新產業結構的本質》一書中綜合了日本和美國關於模塊化理論的前沿研究成果,提出了模塊化的概念及運行等重要理論。

　　外生性動因，即產品設計、生產、技術的模塊化變革要求組織結構進行相應的模塊化，表現為組織結構對內外環境的反應。

　　內生性動因，即分工經濟及模塊化的效率機製表明組織模式的發展方向為模塊化結構，體現為內生自然演化的結果。

　　1、組織結構模塊化

　　組織內部依據能力和知識分割成不同的模塊,組織內部存在兩種不同類型的信息。一種是決定模塊聯繫規則的“公共信息”，一種是被每個模塊包裹的“隱藏的信息”。模塊化理論突出的是以傳統結構的解構與整合來重組企業內部的組織結構,組織內部依靠界面的規則實現鬆散的耦合,通過組織結構內部橫向和縱向的模塊化重構,使組織結構體現出扁平化、開放性和自組織的特征。

　　2、組織邊界模糊化

　　組織邊界具有模糊化的特性。信息技術的不斷發展及由此帶來的交易成本的顯著降低推動著模塊化組織邊界日趨模糊化。組織邊界模糊化並不是指物理界限的模糊,而在於交易邊界的柔性化和可變性。模塊化使得組織越來越關註內外部資源的整合與協同效應,組織開始將許多內部活動外包出去,或者將原本的外部活動納入組織的管理運作體系。組織內部的交易行為也開始顯現出外部特性,組織不再利用行政命令的方式干預下級生產部門或子公司的運作,而是通過內部的市場機制達成交易,這意味著模塊化組織中不存在企業與市場的明確邊界。

　　3、組織文化開放化

　　模塊化組織文化具有較強的兼容開放性。由於模塊化組織內部鼓勵試錯,強調創新,知識的傳播與共用需要開放的組織文化與之適應。組織內部嵌入社會關係網路,形成以信任為基礎的,崇尚合作,鼓勵創新的文化氛圍。

　　1、網路的外部性

　　網路的外部性對於模塊化網路組織競爭力的產生來生至關重要。模塊化系統內有系統集成商和模塊供應商。系統集成商負責模塊化系統的分解與整合以形成一個能適應動態環境的，具有競爭力的柔性契約網路。這一模塊化網路有如下兩個特點。一方面，統一的、簡單的聯繫規則保證了模塊系統規模，模塊系統集成商可以在整個系統內部尋找能用統一規則連接模塊供應商，網路越大選到的優質模塊供應商的概率越高，可進行不同模塊組合方式的選擇越多，模塊化組織就越具競爭力。此外，通用的界面可以保證可以共用的知識在模塊化系統內傳播，可以產生集體性的學習效應。另一方面，統一的聯繫規則使系統集成商之間也有競爭，模塊供應商也會選擇有競爭力的系統集成商，這也促進了模塊化系統的優化與競爭力的形成。

　　2、超強的創新力

　　模塊化系統內各子模塊內部信息的包裹化，模塊之間平行展開工作可以促進創新。一方面，子模塊內部信息包裹化使每個子模塊內創新項目免受外部干擾，子模塊因而可以進行獨立的創新活動。這樣既能減少技術設計、商業機密的外泄，也可以降低信息溝通成本，並獲得專業化分工的好處。另一方面，平行工作的模塊化系統能夠通過子模塊不同的排列組合實現創新，使產品的種類更豐富，以滿足個性化時代的消費需求。

　　模塊化組織內部“背靠背”的競爭具有“淘汰賽”的激勵效果，能大大促進創新。

　　3、高抗風險能力

　　模塊化式產業集群可解決資產專用性的問題，因為集群內各個模塊可以平行開展工作，個模塊化的創新活動並不會因某個模塊出現問題而停止，可以化解因特質交易過多帶來的風險。

　　模塊化式產業集群內部個子模塊之間具有“背靠背”平行競爭的性質，這一方面使個子模塊可以獨立開展工作，這在某種程度上可以化解戰略趨同帶來的風險；另一方面使模塊設計者有數個替代方案可以應付未來的風險與不確定性。

　　4、充滿競爭活力

　　模塊化的組織形式能調動組織內部的積極性。

　　模塊化組織是一個實現了知識分工的系統，人力資本所有者擁有組織內部權威，即在組織中起主導作用的是人力資本；人力資本天然只能屬於個人與人力資本只可激勵而不可壓榨的特性，使得作為“積極貨幣”的人力資本在組織治理結構中占有支配性地位；由於人力資本的沉沒成本難以轉移，以及物質資本的沉沒成本可以減少和轉移也使人力資本所有者擁有組織內部的權威。

　　組織模塊化設計的目標在於掌握產業進展;通過模塊及其組合有效利用外部資源;適應產品模塊化並對市場作出靈活反應等等。但是,在組織模塊化設計的具體實踐中,一些問題仍需要引起註意:根據行業特點決定組織模塊化的設計重點;掌握模塊化的最優規模,避免過度模塊化;並非所有的行業都適合模塊化,盲目的模塊化會陷入“模塊化的陷阱”(Baldwin&Clark,1997)。

　　模塊化組織是產業分工系統中出現的一種中間組織形態。對於模塊化組織模式的分類,學者們分別從企業內部和外部的設計、製造的角度進行了研究。

　　Langlois和Robertson(1992)從產品製造的角度,最早把模塊化的企業生產網路基本分為兩種類型:核心生產網路和分散生產網路,在核心企業協調型網路組織中,核心企業居於領導地位,通過協調各個成員企業之間的運作,發揮職能集成和產品集成的作用;各成員企業依附於核心企業,分別就自己所從事的職能活動服從統一安排、提供信息、並及時將活動產出移交給核心企業以進行最終產品的整合和集成。而在分散型網路組織中,並沒有一個居於領導地位的承擔整合和集成作用的企業,各個成員企業根據其在價值鏈中所處的位置有目的地向承擔價值鏈中下一職能的企業提供信息和產出轉交活動,依靠這種類似流水線的連續過程生產產品並提供給消費者。

　　青木昌彥(2003)根據模塊之間信息傳遞方式的不同,把組織模式分為金字塔型組織模式、信息同化型組織模式和信息異化型組織模式。在金字塔型的組織模式中,“舵手”負責處理專業的、排他的系統信息,事先決定模塊的聯繫規則,是系統的設計師。各模塊在“舵手”發出看得見的信息條件下,負責處理各自活動所必需的個別信息,典型代表是IBM開發360型電腦時採用的組織模式;信息同化型組織中,“舵手”處於領導地位,但“舵手”與模塊之間可以進行信息交流,聯繫規則也可以做細微的調整,典型代表是日本豐田型組織模式;信息異化型組織中存在多個“舵手”,系統中存在舵手—模塊的雙向信息反饋,“舵手”負責整合模塊信息,從而形成系統路徑,典型代表是矽谷模式。青木昌彥將決定模塊化組織的關鍵因素———信息作為組織模式的分類依據,對後來的研究者具有很強的啟示作用。

　　此外,周鵬(2004)根據企業之間實力地位和影響力的大小,將組織模式分為核心型企業網路組織模式和分散型企業網路組織模式。雷如橋等(2004)將適應模塊化產品設計、製造的組織模式歸納為一體化的企業組織模式、核心企業協調下的網路組織模式和模塊集群化的網路組織模式。苟昂和廖飛(2005)認為圍繞產品或功能的模塊化來進行部門或分公司的價值鏈的分解,就是企業內部模塊化的過程,其結果是形成一體化的模塊化組織形式;而企業所進行的外包、代工及企業聯盟等就是企業外部模塊化的過程,其結果是形成核心企業協調下的模塊化組織形式。溫承革等(2006)根據模塊之間信息傳播渠道的不同,將模塊化生產網路劃分為鏈式、輪式及星式組織模式。