大野耐一
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- 1912年，出生於中國大連；
- 1932年，從名古屋高等工業學校畢業之後，進入豐田紡織公司；
- 1943年，轉入豐田汽車工業公司；
- 1964年擔任常務董事；
- 1970年擔任專務董事；
- 1975-1978年擔任豐田汽車公司副社長。此後又先後擔任豐田汽車工業公司顧問、全並後的豐田汽車公司顧問、豐田紡織協會會長等職務；
- 1990年去世。
1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉到豐田自動車工業株式會社，為豐田創始人豐田佑吉之子、豐田汽車創始人豐田喜一郎效力。
據原豐田工程技術公司董事長堀切俊雄對《中外管理》介紹：第二次世界大戰後，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區區3275輛。
汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續相當長時間，豐田幾乎瀕臨破產。為了輓救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等於豐田重新從原點再來一遍。
那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應不足，而且日本汽車製造業的生產率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產業將難以為繼！
“三年趕超美國”，創業者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業經理人刻骨銘心。由於這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現場。他日思夜想：為什麼美國的生產率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那麼如何能找到更好的生產方式呢？
眾所周知，豐田生產方式的兩大原則是準時化和自動化。先看看這兩個原則的雛形。
準時化
關於消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構想，他說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”
大野耐一把豐田喜一郎這個思路應用到汽車的生產現場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產”體系。
首先是生產線的整流化：大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工”的生產方式改變為“根據產品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產，並計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那麼就可以計算出，生產一個A 產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS中最重要的概念。
其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由於各個工序發生故障時間不同，導致有的工序生產的部件多，有的生產的部件少，不僅導致生產線運轉不流暢，而且迴圈往複地造成庫存。為瞭解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產生了一種沒有浪費的流程假設。基於這種假設，大野耐一創造了後工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產變成了拉動式生產。最後一道工序每拉動一下，這條生產繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉，從而消除了庫存。
自動化
戰後，日本從歐美進口了很多自動化設備。儘管是自動機械，實際上在每台機床邊還需配備一名工人看管，當發生故障時，再去叫修理人員來修理。
大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發揮出來，於是就開始考慮如何做到不靠人監視也行呢？
他想到了豐田創始人豐田佐吉的發現。
以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡迴檢查發現停車處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研製這種自動跳閘的織布機。
在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續幾天從早到晚把自己關在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終於在1926年研製成功了具有類似人的“智能”的自動織機。
大野耐一受豐田佐吉的啟發，想到了把感測器裝到機械上。
然而雖然感測器裝上了，卻不知道哪裡的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產線中奔跑。
這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪裡發出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產正常進行。
如果一道工序出現故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被錶面化，被及時發現，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結果，生產線的有效運轉率提升到了95%！
大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發問。他反覆地就一個問題，問“為什麼”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心裡明白為止——這就是後來著名的“五個為什麼”。
大野耐一推廣TPS的生產方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由於TPS改變了工人們的生產習慣，所以在初期階段沒有人願意跟他合作。
堀切俊雄回憶說：“當時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！”
當時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。
為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業出現大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。
大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經挫折和失敗之後，創造了一套完整的、超常規的、具有革命性的全新生產方式——豐田生產方式（TPS）。
正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產方式定名為Lean Production，即精益生產方式。這個研究成果掀起了一股學習精益生產方式的狂潮。
據《豐田創業史》所述：大野耐一所創始的精益生產方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創立豐田生產方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自於豐田佐吉和豐田喜一郎並對他們大加歌頌。
截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80 年代，豐田內部開始出現了自主研發活動，工人們要自主研究現場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業務的各個環節。於是全面的TPS誕生了。其誕生標志著豐田生產方式出現了另一個偉大的原則——活性化原則。
活性化
活性化原則的本質是調動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業標準，工人們按標準做就行了。而豐田的TOTAL TPS充分相信工人們的智慧，實現現場的活性化，提倡“現場現物”。
現在的豐田，一個產品進入量產前，都有製造準備活動。以前由技術人員進行的改善活動，現在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調出大量的人力和精力來做量產前的改善，充分發揮一線工人的聰明才智。
在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現場到處都有著醒目的“改善看板”。看板的內容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善後的狀況。改善效果產生的經濟效益、改善承擔者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公佈於眾。
在豐田眼裡，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落後也會在集體向上的帶動下，發生變化。只不過，時間不同而已。讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現場現物，持續改善到100%.不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然後，員工產生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。
當然，發揮一線員工的智慧進行改善，並不表示改善目標是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然後，把目標層層分解到每個班組。
不愧為“穿著工裝的聖賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”
第1條：首先，你就是成本，消除無用的浪費，否則沒有提升
浪費總會被習慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏
重視微小的數字，重大的浪費就會呈現出來
不要用過去的數據預測未來，這隻會讓浪費繼續下去
效率是衡量工作的唯一標準，忙碌並不等於高效
生產產品並不是目的，工作是要生產必要的產品
浪費總會被習慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏
重視微小的數字，重大的浪費就會呈現出來
不要用過去的數據預測未來，這隻會讓浪費繼續下去
效率是衡量工作的唯一標準，忙碌並不等於高效
生產產品並不是目的，工作是要生產必要的產品
第2條：一旦開始就不要放棄，半途而廢會助長惰性
不要自以為改善已經完成，需要做的工作還很多
避免應急處理，應急只是一種暫時的敷衍
“竭盡全力”而不是“儘力而為”
滿意但不滿足，自信但不自大
不要自以為改善已經完成，需要做的工作還很多
避免應急處理，應急只是一種暫時的敷衍
“竭盡全力”而不是“儘力而為”
滿意但不滿足，自信但不自大
第3條：給他磨煉，以識別人的能力高下
通過少量投入實現大量增產，這就是豐田快速成長的秘訣
工作要由“是否必要”來決定，而不是“是否可能”
絕不事先告訴答案，要讓員工積極地思考
在壓力下培養員工，通過控製成本去完成改善
改變員工的生產觀念，幫助他們樹立戰勝困難的決心
通過少量投入實現大量增產，這就是豐田快速成長的秘訣
工作要由“是否必要”來決定，而不是“是否可能”
絕不事先告訴答案，要讓員工積極地思考
在壓力下培養員工，通過控製成本去完成改善
改變員工的生產觀念，幫助他們樹立戰勝困難的決心
第4條：要意識到競爭對手比你優秀
透過錶面看問題，抓住改善的時機
一切問題都要在現場解決，一切問題都要立刻解決
不要把問題留到明天，儘力在今天找到最好的解決方法
微小的累積鑄就了偉大的業績
透過錶面看問題，抓住改善的時機
一切問題都要在現場解決，一切問題都要立刻解決
不要把問題留到明天，儘力在今天找到最好的解決方法
微小的累積鑄就了偉大的業績
第5條：工作就是一步一個腳印，用十二分的辛苦去換取十分的成績
不要因為“完成”而停止，工作就是
要不斷追求更好
在工作中添加自己的智慧
錯誤的工作方式只會增強勞動強度
培養下屬發現問題和解決問題的能力
不要因為“完成”而停止，工作就是
要不斷追求更好
在工作中添加自己的智慧
錯誤的工作方式只會增強勞動強度
培養下屬發現問題和解決問題的能力
第6條：為了讓下屬心服口服，需要更長遠的目光和更堅韌的努力
將合適的人才放置在合適的職位上
改善需要親力親為，這樣才會得到下屬的擁護
在命令別人之前先嘗試著自己動手
大汗淋漓的工作狀態只是欠缺智慧的表現
將合適的人才放置在合適的職位上
改善需要親力親為，這樣才會得到下屬的擁護
在命令別人之前先嘗試著自己動手
大汗淋漓的工作狀態只是欠缺智慧的表現
第7條：先接受任務，再去思考完成的方法
堅信“一定能夠完成”，其他的想法只會變成工作的阻礙
每個人都擁有無限的智慧，關鍵是怎樣激發和運用
不要像評論家一樣品頭論足，這樣的態度解決不了任何問題
通過改善改變錶面忙碌的狀態
堅信“一定能夠完成”，其他的想法只會變成工作的阻礙
每個人都擁有無限的智慧，關鍵是怎樣激發和運用
不要像評論家一樣品頭論足，這樣的態度解決不了任何問題
通過改善改變錶面忙碌的狀態
第8條:失敗是成功之母，只有在失敗中才能找到真正的自信
如履薄冰的工作態度會幫你贏得更好的結果
不要因為失敗而放棄，要在“不想失敗”的過程中積極地想辦法
上司的命令只會讓下屬變得惟命是從
揭穿數字的騙局，從根本上掌控生產現場
如履薄冰的工作態度會幫你贏得更好的結果
不要因為失敗而放棄，要在“不想失敗”的過程中積極地想辦法
上司的命令只會讓下屬變得惟命是從
揭穿數字的騙局，從根本上掌控生產現場
第9條:不要強化勞動，不要過度勞動
平均值不是最佳的選擇，最短的時間才是最有效的動作
失敗的經驗需要改善，成功的經驗也需要改善
將目標不斷提高，將起點不斷降低
利潤是最主要的問題，但是不能一切都由利潤決定
平均值不是最佳的選擇，最短的時間才是最有效的動作
失敗的經驗需要改善，成功的經驗也需要改善
將目標不斷提高，將起點不斷降低
利潤是最主要的問題，但是不能一切都由利潤決定
第10條:客戶投訴是成功的呼聲，不要抱怨，不要逃避，深人思考，積極應對
在改變別人之前先改變自己
困難的事情簡單做，簡單的事情重覆做
“能夠完成”的信心與“無法完成”的失意具有同樣的力量
組建優秀的團隊，並隨時做好改善的準備
在改變別人之前先改變自己
困難的事情簡單做，簡單的事情重覆做
“能夠完成”的信心與“無法完成”的失意具有同樣的力量
組建優秀的團隊，並隨時做好改善的準備
- 《豐田生產方式》
- 《大野耐一的現場管理》
good