五行管理
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什麼是五行[1]
五行本質上說，反映的某一大系統內可以劃分出五個小系統，所謂五行生剋關係則指的五個小系統之間的關係規律。所以儘管彼得·聖吉提出的“系統思考” 修煉，非常實用，也是富有開創性，似乎也非常精緻了。然而，在我們看來，聖吉在尋找系統內相互作用的因素上，還是顯得不夠“系統”。因為，任一個系統，在運行過程之中，顯然有很多錯綜複雜的因素在起著作用，為了研究系統運作機理的簡便、明瞭又更系統、科學起見，我們可以把它們簡約為五種性質不同的因素間關係，並通過揭示這五大因素間關係規律，來展示系統的運作機理。這才是中國古人所創立的“五行學說”。
這裡邊有兩個問題。首先是五行為什麼只有也只能是“五”行，而不是三行、四行或六行、七行呢？關於這一點，郭戊英作了一個突破性的解釋。
郭戊英在《中醫數學病理學》中指出：
在大系統的分解研究中，如果對每一系統都考慮對該系統有促進與抑制兩種作用的兩個小系統，及該系統對其他系統促進與抑制的兩種作用時，大系統劃分為小系統的最小數目是五。這就是五行學說中‘五’的來源。對任何一個事物，要考慮到外來事物的促進與抑制兩種可能作用，以及該事物對其他事物的促進與抑制兩種可能作用時，必須考慮五個事物間的關係。由於考慮對事物輸入的陰（抑制）、陽（促進）兩種作用及事物輸出陰（抑制）、陽（促進）兩種作用，使對一事物的陰陽作用的研究，變成對五個小事物間相互聯繫、相互制約的五行關係研究。這就是五行由陰陽化生而來的大系統分解研究原理。[2]
郭戊英的觀點可圖示如下：
這樣看來，“五行”實質上是從陰陽學說推論而來的。從陰陽學說去觀照，“五行”指的是對任一物質系統的研究，都可以從五個性質不同事物（系統）間的關係入手展開研究，“五行”間的生克關係，就是這五個事物間的關係。
五行的生克關係推演[1]
這同樣也是至今未搞清楚的事。關於五行的生克關係，關鍵在於要搞懂“順生”與“倒克”原理。五行間所謂的“相生”，是指某一因素越強盛，越有利於另一因素的成長；而所謂的“克”，則剛好相反，是指某一因素越減弱，越有利於另一因素的成長。這樣，就可以推論出“順克”與“倒生”兩個重要原理：
（1）如果A系統生B系統，B系統生C系統，那麼，A系統克C系統。這就是所謂的“順克”原理。推理如下：因為A系統生B系統，B系統生C系統，那就是說，A系統越強盛，對B系統越好；B系統越強盛，對C系統越好。根據能量守恆定理，A系統、B系統、C系統三者作為一個小系統，它們各自的能量以及三者相加的大系統的總能量，在運動變化的過程中，必然是守恆的。於是，A系統越減弱，說明它把能量都貢獻給了B系統的生長上，B系統就越強盛；B系統越強盛，就越有可能促成C系統的生長。這就等於是說，A系統越減弱，也必須減弱，才能促成B系統的滋長，只有B系統走向強盛，才能促成C系統的成長。由於A系統越強盛，說明從A系統到B系統的能量傳遞沒有完成，並且存在著“時間滯延”，B系統不夠強大，就不能促成C系統的壯大。所以，A系統越強盛，說明它不“願意”把能量傳遞給B系統，C系統就不能滋長，於是可以推理出A系統“克”C系統。
（2）如果A系統克B系統，B系統克C系統，那麼，C系統生A系統。這就是所謂的“倒生”原理。推理如下：因為A系統克B系統，B系統克C系統，那就是說C系統越強盛，B系統必將越弱，B系統越減弱，根據能量守恆定理，說明B系統已經把能量傳遞給了A系統，這樣A系統必然越加強盛。這等於是說，C系統越強盛，那麼，A系統亦必越強盛，於是可以推理出C系統“生”A系統。
“順克”與“倒生”規律，是有機系統運行過程中最重要的兩大原理。任一個有機系統也正是在“順克”與“倒生”這兩大規則（原理）的作用下，而出現彼得·聖吉所說的“不斷增強的環路”與“不斷調節的環路”。其中的“順克”原理說明，系統在“不斷增強”，即“相生”的過程中，必然會出現“相剋”現象；而“倒生”原理則說明，系統在“不斷調節”，即“相剋”的過程中，也必然會出現“相生”現象。系統之所以會“不斷”地調節，正是由於有“順克” 的因素存在；之所以會“不斷”地增強，則是由於有“倒生”的因素出現。而所謂的“時間滯延”，本質上是系統內部各要素間在“相生”或者是“相剋”的過程中，能量的傳遞都有一個過程，都需要時間的具體體現。這些問題，彼得?聖吉顯然是沒有搞清楚的，這也正是他所建立的“系統基模”中存在的五行文化的一種缺失。如果彼得?聖吉建立的分析基模和我們所說的五行分析模型能夠相互結合，互相補充，思路就會更加清晰，也將更有利於各種系統內部相關要素間關係規律的研究，並且能使我們的研究更加“系統”些。
現在看來，對於任一個有機系統來說，只要能夠準確找出它們的“相生”環，運用“順克”原理，就能夠準確地找出“相剋”環，這樣五行的相生相剋關係就能夠建立，進而就可以對任一個有機系統“系統”展開研究。中國古人“五行學說”中所謂的金生水，水生木，所以金克木；木生火，火生土，所以木克土；土生金，金生水，所以土克水；水生木，木生火，所以水克火；火生土，土生金，所以火克金，就正是運用相生環中的“順克”原理推導而出的。其中的 “金”、“木”、“水”、“火”、“土”，只不過是一種“代數”，我們千萬不要被這種“名”所累，“名本無名”，我們完全可以用A、B、C、D、E替代它們。
譬如，中國俗語里所謂的“老虎吃雞，雞吃蟲子，蟲子咬棒，棒子打老虎”，其實所展示的(續致信網上一頁內容)正是一個較為“規範”的“五行”相剋環（只不過它只有“四行”，但道理一樣）。其它如所謂的“石頭、剪子、布”，“山外有山，天外有天”等，其實都是五行生剋原理的運用。如果不懂得五行原理，你就永遠理解不了；而且，所進行的所謂中國文化“本土研究”將永遠只是浮在淺表、流於形式，永遠找不到文化的“根”。
如翟學偉教授在《人情、面子與權力的再生產》中，企圖建立“以權力為中心的解釋框架”，來分析中國日常社會的運作規則。他在這個解釋框架中提出了由人情、面子、關係造就的“個人地位”和在“特定的或層疊的關係網路”中獲得的“日常權威”兩個核心概念。“日常權威的內涵在於因為個人地位的使然而在權威上發生的位移現象”。也即是說，中國人的“個人地位”和“日常權威”都是在“實踐關係，而非規範和制度的或邏輯上的什麼關係”中造就的。究其原因，正在於，中國人在日常生活中太懂得“老虎吃雞，雞吃蟲子，蟲子咬棒子，棒子打老虎”的道理，也即是說，中國以《易》為總源頭的文化，已經把“五行原理”運用得爐火純青，五行思維已經浸入了中國人的每一毛孔，進入了潛意識層，進而沉澱成為了一種“文化”。
進一步說，如果我們放棄“五行原理”這麼好的分析框架，卻要去建構什麼新的分析模型，尤其是對中國的“本土研究”來說，是不是有這個必要，在我看來，是值得探討的。因為，事實上當你讀懂了《易經》，就等於是讀懂了中國；也即是說，包括“五行原理”等中國古聖人在《易經》里創設幾條簡單規規則，本身就是解讀中國傳統社會的最好的“解釋框架”。
翟學偉教授可能會認為，你這是“從內向內”（指從中國傳統學術思維中解釋中國傳統社會）的研究方式，不是他在“本土社會研究的本土視角”中所倡導的“從內向外”（主要是指融會中西，打通古今）的研究方式。所以他所說的本土研究視角，是指“既不直接通過西方學科中的概念、理論和方法來發現現象和問題，而是從本土的現象和問題出發，來尋求相應解決問題的途徑、方法和對應工具，建立本土的學術概念、理論和分析框架，因為在這種視角中，我們既能看到我們的歷史演變和文化理念如何造就了我們的社會，我們的社會背景和特定情境如何模塑了我們的心理和行為，以及現在我們的社會與文化面對現代化究竟能有什麼樣的改變，又能看到我們所看到的這些東西在視角與方法論、理論與概念、研究方法與研究工具等方面能為我們所投身的學科做出什麼樣的貢獻。”
我們在這裡要說的是，既然五行思維模式等已經沉澱成了我們的“文化”，正是包括“五行”在內的這些“文化理念”造就了我們的社會，模塑了我們的心理和行為，那麼，我們還有必要去創設新的解釋框架與分析模型嗎？當然，中國古聖人們在《易經》里所建構的理論，能否真正用以建構一個“適當得體”的社會則另當別論。因為幾千年來，在成中英看來，尤其是由於朱熹對孔儒思想的誤讀和“僵固化”，更使儒家的社會理論在對中國傳統社會的建構和再建構中，出現瞭如“五四”時期激進的知識分子們反省、批判過的諸多 “國民劣根性”，這些“劣根性”甚至對當代中國社會也的確產生了負面影響。這一點是不容否定的。
然而，我們也不能不看到，中國古聖人們在古老的《易經》里所建構的理論體系，如五行思維模型也的確具有非凡的解釋力，並具有非常實際的應用價值。這一點也是不容否定的。
運用五行的註意事項[1]
不過在具體運用的過程中，即在建立五行分析模型前，必須搞清楚這樣幾點：
一是五行分析模型的建立，關鍵在於要找準“相生”環。找準了相生環，就可以運用“順克”原理，順利地建立“相剋”環，建立系統內部各因素間的相生相剋關係；
二是找“相生”環時要特別註意的是，不能違背邏輯上的“同一律”，即在同一思維過程中，所使用的每一個概念或判斷都必須要有其確定的內容，不能“偷換概念”、“轉移論題”或者是“偷換論題”等。這是因為，相生環直接決定著相剋環，如果在找相生環時違背“同一律”，那麼，就會在相剋環中出現違反“矛盾律”或者“排中律”等的邏輯錯誤，如在相剋環中可能既出現A克B，又出現A不克B；或者是A既克B又克C等情況。這樣相剋環就不准確、不科學了；
三是要懂得“相生”和“相剋”本質上的區別。所謂“相剋”是指相互剋制，可以看成是我們在上捲有關章節中闡述過的一種“雙向性行為”，即某一因素越強盛對另一因素越是不利；反之，則越是有利。同時，被“克”制的那一個因素，如果變得強盛了，也會對“克”它的那一個因素，進行反“克”。這就是古代五行家們所說的“回頭克”現象。這與“相生”是完全不同的概念。“相生”可以看作是一種“單向性行為”，即某一因素越強大對另一因素越是有利；而被“生”的那一個因素越強大，對“生”它的那一個因素卻是完全不利的。因為被“生”的那一個因素越是強大，“生”它的那一個因素就越是需要貢獻出更多的能量，進而自己的“能量”就越是實際上也已經被削弱了。所以在“相生”環里是不可能有“回頭生”現象出現的。這就是“相生”與“相剋”之間的根本區別所在。這些都是我們在分析五行生剋問題時要特別註意的地方。
五行管理的五個要素[3]
五行可以說是準確地圖示了有機系統間的關係規律。在我們看來，任一組織同樣也都是一個有機系統。這樣，對組織管理來說，五行原理就有著廣泛的用途。
就企業管理來說，由於任一個企業管理系統，首先均有人、財、物三大因素。同時，還有運營策略、創新能力等“智”以及良好的信譽，優質的服務等的“信”。於是，這“五行”間就可以出現如圖（企業組織“五行”系統互動模型）這樣的生克關係（圓弧線上的箭頭表示相生，五角星上的箭頭表示相剋）。當然，這並不是說，我們這裡對企業這個有機組織系統內部各相關要素的尋找已經非常“全面”了，也並不是指一個企業內部就僅僅是這五大因素在起著作用。我們這裡只是運用“五行”原理，“隨意”找出這五大因素來說說，讀者完全可以去找另外更重要的因素，代到五行模型裡邊去，並運用“順克”和“倒生”原理，去找出它們的相生環，在此基礎上就同樣能找到其相剋環節。
圖：企業組織“五行”系統互動模型
- 說明：
圖中圓弧上的箭頭表示“相生”；五角星上的箭頭表示“相剋”。
關於這一企業組織“五行”系統互動模型圖，我們可以從“信”開始說起。當一個企業擁有良好的信譽，就會吸引更多的“人”，這裡的“人”，包括內、外顧客（組織成員就是“內”部顧客，也必須把他們看作是內部顧客；產品或服務的消費者就是“外”部顧客）（[4]）。所以，“信”生“人”。有更多的顧客，就需要投入更多的基礎設施，同時也能產出更多的產品和服務。所以，“人”生“物”。有了更好的生產能力和更好的產品和服務，就能獲取更多的利潤和營業收入。所以，“物”生“財”。有了更多的財力，就有了更好的智力投資的能力，此時，一般來說，創新能力就有可能更強，各種參謀、顧問也可能激增，企業管理能力會更強。所以，“財”生“智”。有了更好的管理策略，更強的創新能力，一般來說就能提供更好的產品和服務，企業的誠信度、美譽度因此就有可能越高。所以“智”生“信”。這就是一個不斷增強的“相生”環路。
現在來看“相剋”，即所謂“反覆調節”的環路。如果，一個企業的美譽度、誠信度，即“信”特別好的時候，說明這個企業的管理能力與管理策略很好，顯然將有利於吸引更多的的顧客；且由於信譽度特別好的時候，人氣特別旺，產品脫銷，必然要有更多的人來生產更多的產品。這時，如果新招的人缺乏必要的培訓，企業的文化缺乏適時的整合，生產流程缺乏管理，就會反而造成“物”的浪費，並影響服務品質。這就是“信”克“物”。好些企業恰恰是在這種如日中天的時候消失的。彼得·聖吉在《第五項修煉》第8章中提到的“服務態度與飛機的高度一般重要”的人民航空公司，根據其前五年的表現，正是敗在這一點上。
所以，在市場信譽度特別好的時候，根據這張五行模型圖，我們可以運用“財”克“信”這一原理，一方面應當採取適當提價的策略，讓自己的信譽能夠發揮出應有的經濟效益。這樣還可以趕走一些只是因為價廉而跟風的顧客，而留下一些真正忠實的追求高品質的客戶，進而真正打出自己的品牌。——這也正是彼(續致信網上一頁內容)得·聖吉給人民航空公司建議（[5]）；另一方面，這還可以減輕對產能的壓力，使企業通過必要的整合後，有計劃地擴充產能，逐漸把“餅”做大，而千萬不能在這時妄圖一口氣吃成個胖子。彼得·聖吉在《第五項修煉》的第7章提到的神奇科技公司案例，正是因為不懂得有計劃地擴充產能，才造成銷售系統的惡性迴圈而一敗塗地的。所謂“有計劃地擴充產能”，本質上說明，平常所謂的“投資”其實可以區分出積極的投資與消極的投資兩種形態。那種無計劃的總是要等到需求到來時才匆匆上馬的投資，就是一種消極的、被動的投資，同樣是聖吉所說的“投資不足”的體現。
如果企業的“人”氣特別旺時，說明企業的信譽也良好，能夠吸引更多的顧客；企業內部員工的積極性也調動得特別好，生產效率很高。此時必須註意，要適當放鬆規制，減少對生產的干預，在管理策略上應作出及時的調整。如果企業的創新能力特別強，或者是管理策略特別好，創新就有可能使原有的基礎設施投資造成浪費；管理過嚴過，就有可能反而導致人的逆反心理，因為員工會認為自己得不到信任，反而影響“物”的生產。這是利用“智”克“人”的道理。老子在《道德經》第十九章中所說的“絕聖棄智，民利百倍”，大體上正是針對這種狀況而說的。在第十七章中又指出：“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂‘我自然’”。這正是要求管理者，必須善於發揮被管理者的才智，減少規制和干預，以充分調動員工的積極性、主動性和創造性。
當企業的生產能力特別強，或者是產品行銷特別好的時候，這說明內部員工的積極性調動得特別好，當然就會獲取更多的利潤。這時特別要註意的是，千萬不能利令智昏，驕傲自滿；作為管理者則千萬不能剛愎自用，因事業略有所成便聽不進別人的意見，使自己進入一種如阿吉裡斯在《組織學習》中所說的 “熟練的無能”，形成一種彼得?聖吉所說的頑固的“心智模式”。這是因為“物”克“智”，也就是通常所說的“心為物役”。同時，由於“信”克“物”，信譽特別好的時候，產品（或者是“服務”）特別好“賣”，這時就要註意不能粗製濫造，降低服務標準和服務質量。這正是彼得?聖吉所說的“目標侵蝕”（指無意識地逐漸降低目標要求），這會給企業信譽帶來致命打擊。神奇科技公司在銷售業績特別好的時候，最高管理當局非常驕傲地對投資者說：“我們的電腦功能無人能比，為了買我們的電腦，客戶甚至願意等候14周”。結果服務標準和服務質量的目標不斷受到“侵蝕”，不僅趕走了“準顧客”，也趕走了那些忠實的顧客。就是一個很好的明證。
當企業的利潤特別好的時候，如果不註意利益的均衡分配，就會在組織內部造成紅眼病，或者是股東之間相互傾扎。好些企業正是在這種時候分崩離析，眾叛親離的。這就是“人”克“財”。同時，如果只追求企業利益的最大化，不註重社會效益，企業的美譽度也會因此而降低。這就是“財”克“信”。
現在我們運用上圖中五行的分析模型，再來分析神奇科技公司和人民航空公司兩個案例，就可以對其內部運作的各相關要素間的關係，看得更加“系統”。神奇科技公司剛開始的3年當中，銷售業績實在是太好了，也就是處於“財”源特旺之時。此時，根據我們建立的模型，則必須對“智”、“信”、“人”、 “物”，均採取相應的措施：對於“物”來說，由於物生財，沒有產品，什麼都無從談起，所以此時當然要加強對物的流通的管理，擴大產能，以固本強基，增強財源，這是聖吉所說的“根本解”。然而，僅僅關註這一“根本解”是遠遠不夠的。從我們的分析模型看，由於財克信，營業收入實在太好了，往往會忽視服務質量、企業信譽。這是因為，財源特旺時，人氣肯定特別旺，顧客特別多，生產和銷售人力勢必增加，如果內部人力資源缺乏必要的整合，就不僅會使內部疏於管理，服務質量、服務標準也會受到侵蝕，最終降低企業信譽。因而，在此時作為企業管理者，必須警惕“信”，即信譽和服務品質目標的受侵蝕；必須增加企業“智”力投資，如調整管理策略，對於採取直銷形式的神奇科技公司來說，尤其是要加強內部“人”力資源的開發和管理；同時，還必須利用“人”克“財”的道理，財特別旺時，就愈是應該特別註意管理團隊、股東之間等的利益均衡問題，才能真正調動人的積極性、主動性、創造性，才更有利於企業走出危機。聖吉在此案例分析中，利用他的“成長上限”與“捨本逐末” 基模，認為擴大產能就是根本解。在我們看來，也未必。因為，如果只看到擴大產能的重要性，只看到企業運作系統中“物”的因素，而忽視上面提到的“智”、 “信”、“人”等的因素，恐怕未必能成功走出困境。
對於“服務態度與飛機的高度一般重要”的人民航空公司來說，在前五年由於其超低的價位與優質的服務，迅速崛起。人民航空公司的成長歷程，正好說明瞭，良好的管理策略可以使企業產生良好的信譽，良好的信譽可以招徠更旺的人氣。對於人民航空來說，在前五年，它的信譽特別好，說明它的經營管理策略很好，因為“智”生“信”；這時人氣會特別旺，就內部來說，必須加強員工的培訓；對外部顧客來說，則就必須重視服務品質管理。這也正是聖吉所說的要加強服務能量的投入問題。同時，信譽特別好的時候，會傷及甚至忽視對“財”與“物”的管理。由於“信”克“物”，就有可能放鬆對“物”的管理，事實上，人民航空正是在此時放鬆了對票務等我們所說的“物”的因素的管理；同時，由於“財”克“信”，信譽特別好的時候，就有可能會擠壓財源，為信譽而信譽，追求空頭名譽，這在現實中也並非少見。所以，對於人民航空來說，可以運用“財”克“信”的道理，採取適當提價的策略，使自己苦心建立的行業信譽產生一定的經濟效益；同時，運用“人”克“財”的道理，可以通過提價，趕走一部分僅僅是因為價格低廉而來搭乘的顧客。這一方面可以通過提價產生收益來加強人力資源的開發；另一方面，也可以減輕超負荷服務的壓力。這一點，我們與聖吉的結論是一致的。然而，運用我們所建立的五行分析模型，其實更能看清一個企業運作系統中幾個關鍵因素之間的關係。對於人民航空公司來說，如能正確認識“信”、“財”、“人”三者的關係，進而採取相應的措施，顯然更有利於其走出危機。
五行企業管理研究方法有五個：相生研究法、相剋研究法、辨證研究法、原理研究法、過程研究法。以上方法，在我看來，有一個思想主線來貫穿，這就是圍繞關係，追本溯源。
什麼是關係？就是人與人、事與事以及人與事之間的相互作用、相互聯繫和相互影響的狀態。正如《五行企業管理》作者寇北辰先生在《論十大關係》中寫到：“人類利用工具改造自然，自然以其規律反作用於人類社會，這是人與自然的關係；一個國家的經濟發展水平制約著社會安定局面，而社會穩定又促使經濟發展，這是經濟與國家的關係；一個人的言行舉止對另一人產生影響，這是人與人的關係……企業是社會生產力發展的產物，是社會生產關係的一種具體的表現形式。企業要在社會中生存和發展，必須處理好方方面面的關係。”
從我們來到這個世界開始，就必然與周圍的人、事、物發生絲絲縷縷的難以切裂的關係，企業何嘗不是一樣？人與人、事與事以及人與事之間的相互聯繫構成了企業組織的內部形態，只有把部門與部門之間、個人與組織之間、不同人之間的關係處理好了，職權運用得當，責任能夠承擔，權利得到保障，企業才會減少內耗，管理效率才會自然提高。《五行企業管理》是一門十分註重追本溯源的學問，所以它的研究方法就必然從各種關係入手，以求找到各系統的平衡和促進，找到和諧發展的新動力。比如：
“相生研究法”通過觀察和思考事物與事物之間相互聯繫和相互促進的關係，達到認識事物和管理事物目的。
“相剋研究法”通過觀察和思考事物與事物之間相互影響和相互制約關係，達到認識事物和管理事物的目的。
“辨證研究法”一分為二地看待事物，全面地處理問題，既要看到事物之間的促進關係，還要看到事物之間的制約關係；既要看事物的正面，又要看到事物的反面；既要分析原因還要考慮結果。
“原理研究法”通過研究揭示事物的規律，認識事物發展，尋找分析和解決問題的思路。
“過程研究法”通過對事物發展經過的程式或經歷的階段來分析每個事物、每個問題從產生到消亡的不同條件、不同特征，認識事物的不同量變與質變。
五個研究方法，立足點和著力點均在於企業發展所面臨的方方面面的關係，這些關係包括：企業內部與企業外部的關係、整體與部分的關係、企業所有者與經營者的關係、企業管理者與被管理者的關係、集權與分權的關係、輕重緩急的關係、企業人才與發展的關係、企業財力與企業發展的關係、企業文化與企業效能的關係、企業中個體與個體的關係。充分調動一切積極的因素，用最合適的方法恰到好處地協調與平衡好如此“十大關係”，被北辰老師稱為增強企業的核心競爭力、促進企業做強做大的關鍵。
仔細想來，“關係”這東西看不見，摸不著的，但卻是切切實實影響事物發展的客觀存在，決定著企業的人氣與財氣，很欽佩北辰老師對於企業“十大關係”的總結，實乃前無古人，對管理界意義深遠。難怪他博客中《論十大關係》這篇文章訪問量空前。
五行管理的基本原理[6]
管理的基本原理——相剋相生原理
中國五行管理學揭示了管理的基本原理——相剋相生原理。什麼是相剋相生原理？相剋是指事物之間或事物內部各要素之間相互抑制和相互約束的關係，相生是指事物之間或事物內部各要素之間相互產生和相互促進的關係，相剋相生原理即萬事萬物之間的互相聯繫及變化發展的原理，簡稱克生原理。
為什麼說克生原理是管理的基本原理？其一，在管理中，事物內部各個部分和各個要素之間具有克生關係。例如，對於企業來說，如果不生產產品或提供服務，就無法銷售給消費者，消費者無法實現使用價值，企業也不能獲得利潤，這就是生產、銷售、利潤之間的克生關係。其二，在管理中，事物與周圍其他事物具有克生關係。例如，我在《不能孤立地看待管理》一文講到的案例，總經理與老婆吵架導致在工作中心情不好，沒有正確地對待員工小董及他費盡心血研究的方案，使小董失去了積極性，這是外界事物對企業管理的克生關係。其三，企業是整體、家庭是整體、國家是整體，乃至整個世界都是一個具有克生關係的整體。例如，一個錯誤的戰略決策導致組織的發展方向錯誤，結果到了不可輓回的地步，這就是部分與整體之間的克生關係。
由於萬事萬物之間的克生關係，管理似乎變得很複雜、很難，令人捉摸不透、難以適從。但是如果能夠利用五行管理學的基本原理進行分析，搞清楚管理對象、管理方法、管理觀念之間以及管理各要素之間相互促進或相互制約的關係，就能撥開層層迷霧，發現事物的本質，從根本上解決管理問題。
怎樣才能利用好克生原理做好管理呢？首先，要以認真的態度和科學的精神承認事物之間客觀的、必然的、本質的克生關係，如果否認客觀規律，就無法根據客觀規律進行管理。其次，要正確地把握管理中的克生關係，提高預見性，利用預防管理法進行管理，如果把事物之間的關係分析錯了，再充分的準備都無濟於事，管理肯定要出問題。最後，必須建立整體思維模型，從整體上把握管理，從整體上看待事情，才不至陷入局部的陷阱而忽視整體的發展。
五行管理咨詢四大模型[7]
一、五行診斷模型
五行診斷模型是指利用五行管理學對企業管理進行診斷，根據病狀確定病癥的基本模式。
二、五行病理模型
五行病理模型是指利用五行管理學對企業管理病癥的產生及形成過程進行推理和分析，由此確定病因的基本模式。
三、五行治療模型
五行治療模型指利用五行管理學根據企業管理病因進行治療的基本模式。五行治療模型包括“扶正祛邪管理模型”與“五行數學管理模型”兩個主要模型。
四、五行預防模型
五行預防模型指利用五行管理學對企業內部因素和外部環境在未來的變化進行預測並適當調整管理，以防出現問題的管理模式。
五行企業管理的基礎——周期矛盾
企業生命周期及企業管理的階段性矛盾是五行企業管理的基礎，通過對不同周期矛盾不同方面的分析，尋找企業階段性發展策略，達到企業長壽之目標。
生與死是永恆的主題 。對於企業而言，無時無刻不存在著無數個矛盾，比如內部矛盾、外部矛盾、基本矛盾、主要矛盾等等，這些矛盾的不斷發展和轉化，形成了企業生命周期的向前推移，與企業的興衰成敗息息相關。上個世紀八十年代，美國管理學家伊查克·愛迪思博士就提出了企業生命周期理論，認為企業同生物一樣都遵從“生命周期”規律，都會經歷一個從出生、成長到老化直至死亡的生命歷程。
那麼事實又是怎樣呢？《幸福》雜誌曾經分析披露：1970年躋身世界500強的企業，到80年代初有1/3破產。 500強平均壽命為40歲，跨國公司平均壽命為12歲， 中國企業平均壽命為7.5歲，中國民營企業平均壽命只有2.9歲。到目前，全國的老字型大小企業已有70%“壽終正寢”。中國90%以上是中小企業，幾乎每天都有生有死。
五行企業管理研究者再次告訴我們：企業在不同的生命階段，都會存在一定的問題，有的是前階段留下的，有的是下一階段問題初現端倪，而那些與企業目前所處的生命周期相關的問題對於企業則是至關重要的。這些在企業的不同階段，以問題的形式出現的內容，就是企業的階段性矛盾。這些矛盾大多數都是正常的，事先可以預料的，是企業在發展的特定階段所出現的，是靠企業自身力量採取措施、做出決定可以解決的問題。在生命歷程中，企業必須要學會發現矛盾和解決矛盾，分清楚哪些是主要矛盾，哪些是次要矛盾；什麼是矛盾的主要方面，什麼是矛盾的次要方面，否則就會阻礙發展。
在企業不同階段，矛盾的性質、地位以及條件的複雜性是多種多樣的，比如初創期的實力薄弱，成長期的動力不足，成熟期的小富即安，衰退期的管理僵化。《五行管理學》將企業成長期的主要矛盾概括為“迅速發展的需求與資金短缺之間的矛盾”。將企業發展期的主要矛盾概括為“集權、授權和分權的矛盾”。將成熟期的主要矛盾概括為“訓練有素的員工的需求與員工素質相對低下之間的矛盾”。將衰落期的主要矛盾概括為“企業與市場變化不適應的矛盾”。這些矛盾就像企業成長道路中的陷阱，企業沒有跳過去，就會招來滅亡。
沒有一個人會不關心自己的生命，沒有一個企業會不關註自己的命運。我們要做的是正視“生與死”而不是逃避，正視的目的在於，認清病原，尋找良方，切除病竈，延續生命，象同仁堂，象全聚德，象張裕葡萄酒，歷經百年不衰。而逃避的結果是，不可避免地接受“自然規律”的宣判，壽終正寢甚至壯年夭折，象三株，象巨人，象愛多，在極致的輝煌後霎時褪去了鮮艷，曇花一現。
矛盾是企業生命周期演化的動力，企業生命周期的遞進是矛盾鬥爭的結果。《五行管理學》為我們提供了一個新的視角，藉此理論，可以更好地幫助我們研究企業生長的規律，總結長壽的經驗，吸取夭折的教訓，實施以長期生存發展為目標的戰略管理。
民營醫院之五行管理[8]
中國的醫療改革已經歷了20年，其中充滿了期盼，也充滿了失望，在不停地嘗試，也在不停地等待，卻始終沒有等到雨後的彩虹。雖然醫改20年裡從沒有失去過各界的關註，醫改的步伐也從未停歇，但在衛生系統中暴露出的種種問題，說明中國的醫改還沒找到通往春天的地鐵。
中國的醫改之路，也可以看作是一個中國醫療事業市場化嘗試的過程。早在1979年，當時的衛生部高級官員就已經意識到，計劃經濟模式下的醫院管理，已顯露出諸多弊端，但真正有意義的政策到1984年才出台，1984年8月衛生部起草了《關於衛生工作改革若幹政策問題的報告》，其中提出了在產權、醫院自主權方面的改革方向。隨即1985年成為了中國醫改元年。
參與這一改革的不只是政府方面，還有另外一群醫改的積极參与者——他們最能感覺到醫改大風的搖擺不定，併在第一時間適應著政策的變化，帶領著自己醫院在中國的醫療市場上頑強生存著，但卻不得不面臨嚴峻的生存挑戰。
1、生存挑戰
眾所周知，民營醫院目前的經營狀況普遍不佳，其原因是多方面的。在先天方面，主要由於在“國退民進”的過程中，被改造過來的醫院，都是由於其不在政府新的醫療機構規劃之內，屬於重覆建設，實力較小，給政府造成的負擔較重，所以被主動放棄的。直接性的投資建院，由於需要的投資大、準備周期長，大多以中小型醫院為主。
民營醫院的後天發展也多災多難。經營層面上，公立醫院集中了中國最優秀的醫療資源，先進的技術、強大的品牌、高水平的專業人才，都是民營醫院短期內望塵莫及的，這些直接威脅著民營醫院的生存。政策面上，中國政府的醫療投入一向傾向於大城市、大醫院。這也有其現實原因：首先，目前最優秀的醫療技術和人才都掌握在大醫院手裡。患者對大醫院非常信任，絕大多數情況都選擇去大醫院就醫。現在即使減少對大醫院的投入，加大對中小醫院的投入，也不能在短期內改變患者的信任感和就醫習慣，中小醫院的資源利用率仍然很低。調整投資比例會降低投資的短期效應。另外，即便是大量的投資走向中小醫院，在現在醫院間無序的競爭下，也難免醫療資源最終還是流入到大醫院。因為資源在競爭的環境中是流動的，是通過市場功能配製的。
隨著2005年官方對醫改工作的直接否定，政策對民營醫院的進入和經營的限制只可能增強，比如近期傳聞或已經在實施的對廣告、藥品加價、醫生走穴的限制和準入制度的實施，都增加了民營醫院的經營難度。新的醫改方案，這樣的思路同樣會延續。
由於種種困難、多方壓力，今天的民營醫院必須付出極大的艱辛和代價，堅持不懈、靈活應變，去適應並戰勝嚴峻的挑戰。由於中國哲學尤其以應變見長，所以民營醫院若想將生命和夢想延續下去，可以借鑒中國的五行論。
五行即5種可用之物及其運動。《尚書·洪範》曰：“水火者，百姓之所飲食也，金木者，百姓之所興作也，土者，萬物之所滋生，是為人用。”古代的哲學家將世間萬物歸納為木、火、土、金、水，並抽象出其特性。這5種特性基本上涵蓋了所有的事物。靈活地運用它們的特性，便可維持自我和外界的平衡。
2、火曰炎上
火代表著一種升騰、向上。而今天醫療市場的投資熱就如同熊熊大火，民營醫院的數量自2000年起迅速增長，雖然不免失敗者，近期官方也明確表態“市場化非醫改方向”，但大量資本參與，醫療業的欲望之火只生不降。
2004年，一位受雇於美國醫療投資集團的專家激動地介紹：“中國醫療市場可能出現與20世紀70年代的美國相類似的爆髮式增長。”當時有統計數據提示到2005年，中國醫療產業的總市場價值將為6400億元。
激動人心的數據，使大量的資本帶著投資者的萬丈雄心，紛紛流入。但與其他的行業不同的是醫療行業人力成本高、相關配套科室多、硬體投資巨大。在運營過程中，疾病的複雜性、個體的差異性，使診療過程難度大、變化多、風險高。其投資回報又是一個長期的過程。如果只是為了利潤才進入的投資者，其理念將和正規的經營之間必然產生矛盾。
如何調節投資層面和經營層面之間的矛盾，便是一個炎上的問題，要將經營之火燒到資本層面上。醫院是按投機思路還是正規的思路經營，會在經營方針上體現出來：醫院需要一種長期的發展思路，應註重口碑營銷、註重人才培養、註重行業地位、註重技術提高。而投機者關註回報率的前提下，則會重點考慮可量化的投資，比如廣告對病源的提升效果、新儀器的購進對利潤的提高等。在營銷思路上，一種是推動式的營銷，一種是拉動式的。就如將商品強行介紹給消費者和讓消費者主動挑選商品是不一樣的。於是就產生“新興現象”，出現了一大批早期夭折的醫院。這就是由於經營之火未能升騰到資本層面，反而被資本之力給滅了。
較早建立的祈福醫院就能明白這一道理：背靠地產集團的祈福醫院，斥資10億元，但並沒有急於在幾年內獲得投資的回報，而希望在10年後再考慮收益問題。祈福能這樣做除了對醫療業的規律有一個清晰的認識外，還可能有以下原因：首先，祈福醫院不過是集團投資計劃的一部分，現在建立它的試驗意義大於盈利意義，並希望在條件成熟時以祈福為基點，擴張兼併，組建醫療投資集團。經營的成就（火）最終還是為資本面提供了很好的支持。其次，利用這段時間做好技術和人才的儲備，爭取與公立醫院建立合作關係。同時在逐利的醫療大環境中，確立與眾不同的核心理念、規範化經營，獨樹一幟，悉心營造品牌，取得患者信任。從而，一面得到技術和人才，一面獲得了較高的聲譽，以靈活的機制與公立醫院周旋，以技術和品牌優勢與民營醫院競爭。這便利用了五行中“扶木益火”的規律（民營醫院的管理機制，競爭策略屬性為木）。
通過組建專業的醫療投資托管公司，也是一種非常好的投資方式。大量的投資集團因為看到了醫療市場的巨大潛力，高調地進入醫療市場，但民營醫院由於多方面原因經營狀況普遍不佳，況且醫院的投資的回報周期較長，所以他們有可能會選擇將其交給醫院管理公司。管理公司若能接手多家醫院，便可以共用資源，加強聯繫，改善經營狀況，甚至趕上公立醫院擴張的浪潮（公立醫院利用品牌向外擴張，是必然會出現的現象，現在有很多醫院已經做了嘗試），將其賣出，也一樣可以為企業獲得收益。
這一方面較成功的是香港的鳳凰集團。鳳凰醫院集團較早地參與到了醫院產權改革中來，是中國最大的民營醫院產業集團之一。該集團擁有北京健宮醫院、大連新世紀醫院、吉林創作醫院、無錫新區醫院、深圳鳳凰醫院，並形成了先進的投資模式。
民營資本組建醫療管理投資公司之路是有其優勢的：（1）通過多種方式投資建立醫院，並完成整合，發揮集團優勢，可以積累相當有價值的醫院管理和產權改革的經驗。如果將這些經驗總結下來，並上升到理論水平。將有可能得到政府和業界的信任，參與到政府的產權改革的研究中去，為以後的投資提供很多便利。（2）在民營企業普遍生存艱難的情況下，利用手中的多家醫院可以發揮集團優勢，降低成本、提高競爭力，比如協同營銷、共用病案、多院會診、合力提供醫療服務，以及聯合各院特色，擴展醫療服務價值。（3）利用手中醫院數量上的疊加形成的影響力，與上游的供應商開展廣泛合作，比如共同開發新的醫療項目，以減少風險，或共同促銷等。（4）繞過產權問題，接受要求托管的醫院，並保證原資產的增值、保值，進行專業化經營，獲得經營收益。
3、金曰從革
金蘊含著肅殺、潛降的特征。民營醫院建立和運營本身又是一種對傳統醫療體系的變革。所以民營醫院的經營方針便屬金。肅殺、潛降，是說萬物開始進入收斂的狀態。民營醫院要堅持這一思路，避免與大型公立醫院直接競爭，才能獲得更寬鬆的生活環境。
現階段民營醫院主要的生存形式是：面對高收入人群提供個性化服務的貴族醫院；有技術特色或服務特色的醫院；面對流動人口，非醫保人口的平價醫院；由原公立醫院改造過來，繼承原有醫院大量資源，並保留原經營方針的醫院和由個體診所逐漸發展而來的基層醫院。其中經營狀況較好的都堅持了2條或其中1條原則——特色化和基層化。二者雖互有交叉，但各有側重。特色化是將醫院的經營在服務對象上做出劃分，基層化是在醫療工作的範圍上做出的劃分。
大醫院的“國退民進”的試點已經放慢，產權問題依然是一個很敏感的問題。而通過投資建立三級醫院從各方面來說都是很複雜、很困難的。另外，因為缺乏規範和引導的市場化沒有彌補單一的公立醫院體系所造成的弊端，反而加重了病情，民營醫院卷入到公立醫院的無序競爭中，成為公立醫院經營模式在民營範圍內的複製。由此，市場化又遭到了質疑。所以在很長一段時間內，民營醫院還是以中小醫院為主，做公立醫院的補充才是主要方針。特色化和基層化是實力不濟的民營醫院的必然選擇。
特色化即差別化是通過對目標人群的劃分，迎合患者對醫院的專業化需求。這是現階段大多民營醫院的思路。由於自身實力和政策影響，民營醫院難以在同老牌公立醫院的直接全面競爭中取得優勢，轉而打局部戰爭則可以集中優勢資源，做重點突破。差別化經營可以縮小目標人群，建立固定的患者群。以此降低運營的成本，提高投資效果。併在經營中發揮民營醫院靈活的制度，提供更個性化的服務，完善自己的特色。比如已被作為典範的英傑醫院和廠橋醫院都突出心腦血管專科、中老年醫療保健等，它們在競爭道路的選擇上不謀而合，並都獲得了成功。類似的慢性病、老年病，是大醫院不想浪費醫療資源而不願治的病。對於很多前期大量醫療資源閑置的民營醫院來說是個不錯的機會。
如果單一選擇基層路線則很艱難走通。由於患者已經對大醫院產生了很高的認同度，大量的基層醫院也只有同大醫院建立良好的業務關係，或者被大醫院托管，才能勉強生存下來。也正因為如此，難以吸引到優秀的人才，即使是原有的骨幹也極易被有緊密聯繫的大醫院挖走，從而面臨人才和品牌的雙流失。
有的民營醫院出於技術上的考慮，暫時將社區醫療作為重點，但不可能永遠停留在這一水平上。即使有大型醫療設備的準入制度，但先進的醫療設備不能等同於高超的醫療水平。限定了設備，不等於限定了水平。民營醫院完全可能建立出自己的醫療特色，做公立醫院不能完成的事，形成技術優勢。另一方面，暫時的進入社區，可以開發潛在客戶，擴大醫院影響，對醫院也是有益的。但伴隨社區醫療水平要求在不斷地提高和大量公立的醫院進入，民營醫院所要做的絕不是治療小毛小病和提供簡單的醫療服務，而是要在社區中形成特色才能生存下來。
將有限的資源收斂聚焦於特色科室，將重點人群沉降到基層、社區，便是對金的特質的合理應用。
4、水曰潤下
水為寒涼之物，擁有滋潤、向下的特征，在靜藏中悄悄發揮著作用。民營醫院同樣要在點滴之中、細微之處，為患者提供優質的服務，並逐漸積累起品牌，爭取得到患者的信任。
一家好的醫院並不是單純地追求收入的提高和患者的增加。最值得珍惜的是醫院經營中來自於市場的無形回報——品牌和服務意識的逐漸形成。反映醫院狀況的主要指標有盈利能力、市場地位、市場占有率、投資收益率。盈利能力不過是醫院最基本的能力，在盈利能力基礎之上，通過特色服務建立品牌，通過品牌提高服務效果，才能爭取到一定的占有率和市場地位。而投資收益率是三者的綜合體現。能夠用投資收益率而不僅僅從盈利能力上來思考醫院的經營，才是強者的象徵。
在成長成為強者的過程離不開品牌和服務，但它們不是一朝一夕，不是一勞永逸，而應該是醫院每時每刻的呼吸。品牌和服務是一個系統工程的外在體現，是將醫院核心理念的具體化。在醫療行業中它們的作用一樣，怎麼強調也不過分。
即使面對對手強大的品牌，民營醫院也不用太過悲觀。因為中國的醫院還沒有走入全面的品牌營銷階段。民營醫院完全有機會重新搶跑。首先，現在大型醫院的品牌認同度，還只停留在行業內部，這樣的品牌並不是一種大眾化的品牌，只是行業內的品牌，影響力大部分還停留在患者和醫生間。這樣的品牌在一個封閉的系統中，患者選擇少的情況下，可以發揮巨大的作用，但已不適應今天的醫療市場。新的醫療品牌要貼近生活，形象鮮明，面對更多的人群，將行業內的影響力推廣到行業外，成為一個大眾的品牌。其實在大眾化品牌的建設上，民營醫院水平明顯高於公立醫院。所以才會有很多患者，放棄了技術先進的公立醫院，而到一些不正規的醫院去治療“疑難病癥”，才會出現各種各樣的“新興醫院”。
其次，作為服務業，服務和品牌是不可能分開的。但很多公立醫院品牌強大、服務落後（不包括醫療技術服務）。這種落後是一種意識落後、管理落後造成的。所以要貫徹執行“以就醫者為中心”的服務理念，提升服務水平，才能從根本上建立強大的醫院品牌。
為什麼一定要強調“以就診者為中心”，因為要提高醫院的服務水平涉及到方方面面。為患者提供的服務，是醫院各個科室及全體員工提交的最終結果。確定了這樣的一個核心理念意義重大：（1）可以將各科室的力量團結起來，促進並協調各科室之間的交流。（2）可以從病人角度有效地考核醫生和科室。（3）可以對後勤、器械等間接服務的科室提出更明確更具體的目標，提高效率。（4）符合新的醫療模式，擴展了醫院的功能，醫療服務並不只提供給進醫院大門的人。
5、土曰稼穡
土為萬物之母，可以承載、收納、生化萬物。這種特性猶如醫院中的醫療人才，作為知識密集型產業，醫生的水平直接關係整體技術水平。
民營醫院技術水平低是一個普遍的先天現象。民營醫院解決技術問題的根本還是落實到人才問題上來，因為人才是技術的核心。公立醫院由於掌握了國內最先進的技術和頂級的專家，也因此成了優秀醫療人才的第一選擇。而民營醫院卻因不穩定、水平低、信任度差、政策歧視等因素，很難吸引優秀的醫療人才加盟。自己培養出來的人才也可能離去。所以醫院管理者要發揮土的特性，用廣闊的心胸收納、承載醫療人才的加盟。
醫生選擇醫院除了考慮待遇之外，還要考慮風險，風險主要集中在名譽、病源和個人學術、技術的發展上。民營醫院只有在這些方面提供了保障之後才可能吸引到優秀的人才。那麼民營醫院至少要做以下準備工作：（1）發展特色科室，以吸引具有某方面專長的人才加盟。（2）確立以醫生為中心的宣傳思路。（3）建立完善的科研、教學體系與大學建立廣泛的教學科研關係。（4）與大醫院開展廣泛的技術、培訓合作。
在完成這些準備後，還要制定系統的人才吸引戰略：第一，重點吸引有一定影響力的醫生加盟，並給予股份，置於重要的位置上，給予相應的管理許可權，尤其是人力資源方面的權利，由醫生招來醫生，醫生帶活科室。第二，和基層醫院、外地醫院開展合作，併在合作中發掘、培養、吸收醫療人才。第三，發揮服務特色，發揮靈活的運營機制，開展個性化服務，積極適應新的醫療模式，以此吸引人才。
6、木曰曲直
樹木可以沉寂一個冬天，在春暖花開時曲直向上、舒展生長。現在的民營醫院也要像樹木一樣有耐心、有策略，避開寒冬、躲開遮擋、尋找陽光。總體來說民營醫院的核心任務就是發揮自身優勢從而建立靈活的管理機制和市場策略，維持各個系統的協調統一，細分市場，有效補充，擴展服務，建立特色，提高技術，形成優勢。
要獲得樹木一樣舒暢、條達的生長能力，需要民營醫院利用先天稟賦以打造樹木的根基，參天巨樹，必有百丈之根。民營企業的根基是市場適應能力、增值服務能力、規範化管理能力、成本控制能力。
6.1 市場適應能力 民營醫院之所以能夠存在，根本原因是單一的醫療體系已無法滿足人們多層次的醫療服務需求，市場化就是在迎合這種需求。而民營醫院的機制很靈活，比公立醫院更適應市場化：第一，從醫人員可以有更大的許可權去滿足患者的個性化需求。同時可以建立有效的人才約束機制和激勵機制，以調動積極性，更好地滿足患者需要。第二，沒有政策性的任務負擔，同時醫院也擁有很大的自主權，便可以以患者為導向、市場為導向的經營醫院，可以迅速抓住市場機會。第三，可以多途徑地進入大眾生活中去，發掘患者醫療需要。
6.2 增值服務能力 患者對醫院的滿意度等於預期期望與實際收益的比。所以在提高醫療質量的同時，為患者提供增值服務非常重要。
沒有最滿意，只有更滿意，是建造高質量醫院應有的執著。但滿意是一種主觀感受，所以醫院必須全方位地從醫療質量、服務、價格等方面做出努力。第一，擴展醫院的功能和服務範圍，不僅僅停留在醫療上，還應涵蓋咨詢、教育、宣傳等方面。比如設立康復醫生對患者進行保健指導；另外，不僅針對患者還應將亞健康的人群也作為服務對象之一。第二，重視對病人的護理，並及時總結，建立護理方面的技術優勢。以護補醫，在疾病的轉歸過程中護理和心理治療有重要作用，可以大力培養護理人才，發展心理輔助治療，有利於建立有服務特色的醫院。第三，建立長期服務關係，包括平時保健、院中服務、院後服務的超醫院服務。第四，以收治慢性病、常見病為主。服務要以醫療技術為保障，以時間作為考驗，在病人獲得安全有效的治療基礎上，一切服務才是有意義的。慢性病則需 “三分治，七分養”，服務的價值更重要。最後，推行體驗營銷策略，先使患者體驗到這種服務，將服務作為醫院面向患者的視窗。
6.3 規範化管理能力 只有規範的東西才能長久，才能獲得患者的認可。由於醫院不規範的經營現象非常普遍，造成醫療質量下降，患者信任度降低，最終還是要由醫院付出代價。所以才會出現一個又一個的禁令，但禁令主要還是針對不規範的醫院。
醫療是一個特殊的行業，在醫療服務銷售的過程中，醫生有著巨大的權力。如果就從醫生的職業道德和醫院的監督來約束醫生行為是很難的。原因在於醫生在診療過程中擁有很大的靈活性。要解決就要在醫生管理體繫上下手。擴大醫生的責任：將股份分給骨幹，使其不僅考慮短期利益，更會在意醫院的長期利益。縮小醫生的權利：除了可以擴大醫院的標準化治療程式和推進細緻的信息化管理外，還可以縮小醫生自主決斷的權利範圍。
6.4 成本控制能力 當醫院由提高消費型轉變為節約成本型的醫院，才說明醫院的經營有質的進步。因為：（1）只有技術嫻熟、病人較多、資源利用率高的醫院的醫療成本才低於行業平均水平。（2）以成本為中心才會增加醫院的投入產出比，將自己的投資投到最恰當的地方，這需要對醫療產業全面準確地瞭解。（3）不會產生誘導過度消費來維持醫院的高利潤，這樣很可能失去一位永久顧客，付出巨大成本。而要去考慮顧客的總體的長期的價值，不單做一筆生意。（4）規範化的企業成本自然低，而規範化的診療過程，也使醫生的個人作用，自主許可權減到最低。醫院的醫療水平不會因某個醫生的去留產生較大起伏。（5）成本控制需要嚴格的考核制度，在成本考核時同樣能考核醫生的行為，避免治療過程中醫生有不規範的行為。（6）最大的成本便是時間，節約了時間，便提高了醫療質量，提高了門診量的規模。
7、總結
“行者，若在天則五氣流行，在地則世所行用也”。五行的變化反映了事物之間微妙而複雜的變化，由於其嚴謹、實用而被廣泛地應用在兵法、中醫等領域之中。在中國複雜的醫療環境下，以往任何被證實過的經驗都是沒有意義的。在苦苦尋找生存方式的民營醫院院長們，是否應該從汗牛充棟的管理學中解放出來，從中國的古代哲學中求解生存的命題。
太迷信了點吧