捨本逐末模式

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

“捨本逐末”（Shifting the Burden）

　　“捨本逐末”成語中的釋義是：舍：捨棄；逐：追求。拋棄根本的、主要的，而去追求枝節的、次要的。比喻不抓根本環節，而只在枝節問題上下功夫。

　　所謂捨本逐末模式，是指在一個系統性的複雜問題中存在多個解。最明顯的解往往也是最錶面的解，潛在問題常要等到癥狀明顯時才引起註意，但這正是難處，因為問題的根源常是隱晦不明。或者即使發現了，大家也因為需要付出極高的代價去剋服，而避重就輕，採用一些善意的、簡便的、立即見效的解決辦法。不幸較為容易的“解”經常只能改善癥狀，並不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因為癥狀已經暫時消除了，問題便不再引人註意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。

　　例如，隨著企業的規模增長，原來不曾出現過的問題浮現出來，而人們往往看到的只是癥狀，對病根缺乏直觀感受。採取的措施無非是緩解癥狀之舉，暫時解除了壓力，但不久問題再度出現，再度重覆前面“行之有效”的舉措，最後自己給自己釀造出無法下咽的苦酒。最明顯的例子，如以喝酒來暫時緩解心理上的苦悶，下次可能要喝更多的酒。最後，形成了酒精依賴，苦悶只是一次次緩解，而自己卻變成了不可救藥的酒鬼。針對捨本逐末，聖吉推出“增強治本的反應與減弱治標的反應” 這一杠桿解，主張通過建立共同願景來治本，具體做法就是通過坦陳“癥狀解”的真相，一步步追究到最根本的原因，描繪出更長遠的系統反應和演變前景，從而減弱治標可能帶來的長期損失。

　　“本末倒置”、“避重就輕”、“轉嫁負擔”、“治標還是治本”，都是“捨本逐末”這個基模中常用的語彙。

　　“捨本逐末”的結構在個人以及組織中常可見到。當人們看到問題的癥狀，他們先是開始行動，大聲疾呼，之後快速地備妥對策除去癥狀，因此維持有一陣子再沒有看到癥狀。

　　以下是一個暫時使癥狀消失，卻引來更大問題的例子。當個人的工作量增加到超出能力所能負擔時，壓力產生了。我們於是在工作、家庭與許多其他的活動中分身乏術。如果工作量的增加超出我們的能力，惟一的根本解決之道是限制工作量。這也許是一件棘手的事情，它可能是指放棄一個需要常出差的晉升機會；或者婉拒當地學校董事會的一項職位。也就是分辨事情的本末先後，加以取捨（尤其是“舍”的智慧）。可是大部分的人往往想什麼都兼顧，壓力就愈來愈大，於是上焉者以運動、靜坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除壓力。這些方法當然無法真正解決工作過多的問題，只是暫時解除壓力，把潛在的問題遮起來。然而問題會一再出現，酒也愈喝愈多了。捨本逐末的結構在各個層面隱伏，在現代社會中所產生的危害力量是無法評估的。如果不能警覺而及早對症下藥，組織或個人就會一直習於捨本逐末，無法根除此一惡習。

　　捨本逐末的結構會將許多有效解隱藏在後面。但是儘管看出那些有效的解，你仍總覺得不妥：問題似乎還是沒有充分解決。例如管理者可能認為應該把工作下授給部屬，但是仍感不安，所以一齣現困難，就插手處理；部屬因此從未得到真正的經驗。又譬如，企業面臨國外強大的競爭，可能尋求關稅保護，久了以後就非保護不可，否則難以經營。許多第三世界國家遇上財政收支大幅失衡時，也往往藉著印鈔票來融資，過了一段時間之後，通貨膨脹成了習慣性的生活方式，人民愈來愈需要政府的幫助，逐年擴大的赤字變成無可避免的選擇。另外像食物救濟計劃、用殺蟲劑除蟲等措施，也是一種負擔暫時轉嫁，並非治本之道。

　　如上圖所示，“捨本逐末”由兩個調節環路構成，兩個都試圖解決問題。上面的環路代表快速見效的癥狀解，它迅速解決問題癥狀，但只是暫時的。下麵的環路包含了時間滯延，它代表較根本的解決方式，但其效果要較長的時間才會顯現出來。然而它可能是惟一持久見效的方式。

　　有時候捨本逐末的結構中，會多出一個由癥狀解所帶來的副作用所形成的增強環路。發生這樣的情形時，副作用常使問題更難以解決。例如身體不好是由有害健康的生活方式所引起的（吸煙、喝酒、不良的飲食習慣、缺少運動），可能惟一的根本解決方法在於改變生活方式。使用藥品雖能使癥狀好轉，但其副作用常造成更大的健康問題，使原來的問題更難解決。在圖6—9中，順著箭頭的方向，這個增強環路是由“副作用”到“根本解”，再由左邊繞至“問題癥狀”，再由右邊繞至“癥狀解”，再統回“副作用”。其中“反”字元號的總數是兩個，是偶數，所以是“增強環路”。　　

　　捨本逐末的結構說明瞭許多立意甚佳的“解決方案”，長期來看會將事情弄得更糟。這種短期而立即見效的誘惑力很大。緩和問題的癥狀的確解除某些壓力，但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時癥狀解的副作用火上加油，使問題更嚴重。一段時間之後，大家愈來愈依賴癥狀解，漸漸成為惟一的解。有些公司的管理者處理人事問題的過程中，就常含有捨本逐末的結構。譬如，忙碌的管理者常引進人力資源專家來整頓人事問題。人力資源專家可能暫時解決問題，但是並沒有改善其他人事相關問題的能力。最後其他的人事問題依舊發生，而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家，而以前求助外面的專家獲得成功的事實，使管理者更傾向求助於專家；另一方面，專家們也因愈來愈瞭解狀況而更有效率。一段時間之後，對人力資源專家的需要日深，人員成本上升，管理者解決類此問題的能力反而退化。

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　　擔心喪失競爭優勢，也常在不知不覺中使企業掉進捨本逐末的陷阱中。有一家原本以不斷創新而成功的公司，後來因為擔心喪失市場優勢，而逐漸以改良現有產品，來維持競爭優勢，然而卻因此漸漸失去創新能力，偏離原來的策略及方向。

　　另一家公司的管理者，也是由於忽略捨本逐末的結構，而讓危機逐漸形成。這家公司不論何時，只要有一個產品的業績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決問題的方式漸漸根深蒂固，最近三任的總裁都是廣告部主管升任的，他們變得愈來愈依靠廣告而非創新產品來解決問題。

　　捨本逐末最嚴重的後果是“目標腐蝕”。只要目標與現況有差距，就會產生下列兩種壓力：改善現況或降低目標。如何處理這些壓力將是第九章“自我超越”修煉的核心課題，在人類社會中，原有的目標逐漸被腐蝕的情況常常發生。以美國政府為例，聯邦政府雖然希望充分就業，但“可容忍”的失業率仍從六十年代的4％，上升至八十年代初期的6～7％（上升了SO％到75％）。另外，在六十年代初，3～4％的通貨膨脹被看作是嚴重的事情，但同樣的數字在八十年代初期，卻被認為是一次反通貨膨脹政策的勝利。另外在1984年美國眾議院通過赤定削減法案，原預定在1991年達成收支平衡。不久以後，因預算削減顯然沒有跟上預定進度，目標因此改為1993年。這個目標腐蝕的結構可以下圖說明。

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　　其他目標腐蝕的例子在組織中不勝枚舉，在下兩章中我們會討論企業的各種目標，諸如品質、創新、員工成長，和組織改善等。事實上，因為我們總能找到一些合情合理的藉口，因此極易染上降低目標的“癮”。

　　想要扭轉捨本逐末的情勢，需要增強治本的反應與減弱治標的反應。組織的特性常顯示在如何處理捨本逐末情勢的能力上。增強治本的反應總是需要一個長期與共有的“願景”。企業如果不能建立長期不斷創新的願景，那麼暫時解決短期問題的策略將取得主控地位。組織如果缺乏培養真正領導人才的願景，便永遠不會投註足夠的時間與心力在重要的工作上。政府若不能建立一個能為民服務的願景，使人們願意納稅支持，便不可能有平衡政府開銷與收入的長期解決辦法。

　　減弱治標的反應，需要誠實地說出那些“癥狀解”的真相。譬如，管理者必須承認，雖可惜由大量的廣告，從其他競爭者手中贏得市場占有率，但是實際上這樣做並不能真正擴大市場。政府領導者必須先勇於承認，許多問題和拙劣的政策都是因為政府的腐敗所造成，才能跨出改革的第一步。

　　找尋捨本逐末結構的杠桿解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子來說明。在企業方面，管理者解決前述依賴人力資源顧問的杠桿解，是學習將眼光放遠；即使事前要做大量的投資，管理者仍必須加強開發自我的能力。人力資源專家是教練，幫助管理者發展自己的技能，而不是問題的解決者。

　　有時採用癥狀解有其必要性，但必須認清那隻是為了纖緩痛苦癥狀的權宜之計，此時最容易忽略的是，一旦壓力好緩，就停止尋找根本的努力。