捨本逐末模式

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(重定向自舍本逐末)

“捨本逐末”(Shifting the Burden)

目錄

什麼是捨本逐末模式

  “捨本逐末”成語中的釋義是:舍:捨棄;逐:追求。拋棄根本的、主要的,而去追求枝節的、次要的。比喻不抓根本環節,而只在枝節問題上下功夫。

  所謂捨本逐末模式,是指在一個系統性的複雜問題中存在多個解。最明顯的解往往也是最錶面的解,潛在問題常要等到癥狀明顯時才引起註意,但這正是難處,因為問題的根源常是隱晦不明。或者即使發現了,大家也因為需要付出極高的代價去剋服,而避重就輕,採用一些善意的、簡便的、立即見效的解決辦法。不幸較為容易的“解”經常只能改善癥狀,並不能改變潛在的問題。更有甚者,潛在的問題不但未曾解決,反而更為惡化,但因為癥狀已經暫時消除了,問題便不再引人註意,使系統因而喪失解決潛在問題的能力。

  例如,隨著企業的規模增長,原來不曾出現過的問題浮現出來,而人們往往看到的只是癥狀,對病根缺乏直觀感受。採取的措施無非是緩解癥狀之舉,暫時解除了壓力,但不久問題再度出現,再度重覆前面“行之有效”的舉措,最後自己給自己釀造出無法下咽的苦酒。最明顯的例子,如以喝酒來暫時緩解心理上的苦悶,下次可能要喝更多的酒。最後,形成了酒精依賴,苦悶只是一次次緩解,而自己卻變成了不可救藥的酒鬼。針對捨本逐末,聖吉推出“增強治本的反應與減弱治標的反應” 這一杠桿解,主張通過建立共同願景來治本,具體做法就是通過坦陳“癥狀解”的真相,一步步追究到最根本的原因,描繪出更長遠的系統反應和演變前景,從而減弱治標可能帶來的長期損失。

  “本末倒置”、“避重就輕”、“轉嫁負擔”、“治標還是治本”,都是“捨本逐末”這個基模中常用的語彙。

“捨本逐末”的結構

  “捨本逐末”的結構在個人以及組織中常可見到。當人們看到問題的癥狀,他們先是開始行動,大聲疾呼,之後快速地備妥對策除去癥狀,因此維持有一陣子再沒有看到癥狀。

  以下是一個暫時使癥狀消失,卻引來更大問題的例子。當個人的工作量增加到超出能力所能負擔時,壓力產生了。我們於是在工作、家庭與許多其他的活動中分身乏術。如果工作量的增加超出我們的能力,惟一的根本解決之道是限制工作量。這也許是一件棘手的事情,它可能是指放棄一個需要常出差的晉升機會;或者婉拒當地學校董事會的一項職位。也就是分辨事情的本末先後,加以取捨(尤其是“舍”的智慧)。可是大部分的人往往想什麼都兼顧,壓力就愈來愈大,於是上焉者以運動、靜坐,下焉者以酒精、毒品的方式解除壓力。這些方法當然無法真正解決工作過多的問題,只是暫時解除壓力,把潛在的問題遮起來。然而問題會一再出現,酒也愈喝愈多了。捨本逐末的結構在各個層面隱伏,在現代社會中所產生的危害力量是無法評估的。如果不能警覺而及早對症下藥,組織或個人就會一直習於捨本逐末,無法根除此一惡習。

  捨本逐末的結構會將許多有效解隱藏在後面。但是儘管看出那些有效的解,你仍總覺得不妥:問題似乎還是沒有充分解決。例如管理者可能認為應該把工作下授給部屬,但是仍感不安,所以一齣現困難,就插手處理;部屬因此從未得到真正的經驗。又譬如,企業面臨國外強大的競爭,可能尋求關稅保護,久了以後就非保護不可,否則難以經營。許多第三世界國家遇上財政收支大幅失衡時,也往往藉著印鈔票來融資,過了一段時間之後,通貨膨脹成了習慣性的生活方式,人民愈來愈需要政府的幫助,逐年擴大的赤字變成無可避免的選擇。另外像食物救濟計劃、用殺蟲劑除蟲等措施,也是一種負擔暫時轉嫁,並非治本之道。

  舍本逐末模式

  如上圖所示,“捨本逐末”由兩個調節環路構成,兩個都試圖解決問題。上面的環路代表快速見效的癥狀解,它迅速解決問題癥狀,但只是暫時的。下麵的環路包含了時間滯延,它代表較根本的解決方式,但其效果要較長的時間才會顯現出來。然而它可能是惟一持久見效的方式。

  有時候捨本逐末的結構中,會多出一個由癥狀解所帶來的副作用所形成的增強環路。發生這樣的情形時,副作用常使問題更難以解決。例如身體不好是由有害健康的生活方式所引起的(吸煙、喝酒、不良的飲食習慣、缺少運動),可能惟一的根本解決方法在於改變生活方式。使用藥品雖能使癥狀好轉,但其副作用常造成更大的健康問題,使原來的問題更難解決。在圖6—9中,順著箭頭的方向,這個增強環路是由“副作用”到“根本解”,再由左邊繞至“問題癥狀”,再由右邊繞至“癥狀解”,再統回“副作用”。其中“反”字元號的總數是兩個,是偶數,所以是“增強環路”。  


  捨本逐末的結構說明瞭許多立意甚佳的“解決方案”,長期來看會將事情弄得更糟。這種短期而立即見效的誘惑力很大。緩和問題的癥狀的確解除某些壓力,但也降低了找出更根本解決方法的念頭。此時,潛在的問題不但沒解決,甚至可能惡化;有時癥狀解的副作用火上加油,使問題更嚴重。一段時間之後,大家愈來愈依賴癥狀解,漸漸成為惟一的解。有些公司的管理者處理人事問題的過程中,就常含有捨本逐末的結構。譬如,忙碌的管理者常引進人力資源專家來整頓人事問題。人力資源專家可能暫時解決問題,但是並沒有改善其他人事相關問題的能力。最後其他的人事問題依舊發生,而管理者將如同以前那樣依靠人力資源專家,而以前求助外面的專家獲得成功的事實,使管理者更傾向求助於專家;另一方面,專家們也因愈來愈瞭解狀況而更有效率。一段時間之後,對人力資源專家的需要日深,人員成本上升,管理者解決類此問題的能力反而退化。

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  擔心喪失競爭優勢,也常在不知不覺中使企業掉進捨本逐末的陷阱中。有一家原本以不斷創新而成功的公司,後來因為擔心喪失市場優勢,而逐漸以改良現有產品,來維持競爭優勢,然而卻因此漸漸失去創新能力,偏離原來的策略及方向。

  另一家公司的管理者,也是由於忽略捨本逐末的結構,而讓危機逐漸形成。這家公司不論何時,只要有一個產品的業績下降,就做新的廣告促銷。以廣告解決問題的方式漸漸根深蒂固,最近三任的總裁都是廣告部主管升任的,他們變得愈來愈依靠廣告而非創新產品來解決問題。

  捨本逐末最嚴重的後果是“目標腐蝕”。只要目標與現況有差距,就會產生下列兩種壓力:改善現況或降低目標。如何處理這些壓力將是第九章“自我超越”修煉的核心課題,在人類社會中,原有的目標逐漸被腐蝕的情況常常發生。以美國政府為例,聯邦政府雖然希望充分就業,但“可容忍”的失業率仍從六十年代的4%,上升至八十年代初期的6~7%(上升了SO%到75%)。另外,在六十年代初,3~4%的通貨膨脹被看作是嚴重的事情,但同樣的數字在八十年代初期,卻被認為是一次反通貨膨脹政策的勝利。另外在1984年美國眾議院通過赤定削減法案,原預定在1991年達成收支平衡。不久以後,因預算削減顯然沒有跟上預定進度,目標因此改為1993年。這個目標腐蝕的結構可以下圖說明。

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  其他目標腐蝕的例子在組織中不勝枚舉,在下兩章中我們會討論企業的各種目標,諸如品質、創新、員工成長,和組織改善等。事實上,因為我們總能找到一些合情合理的藉口,因此極易染上降低目標的“癮”。

如何尋找杠桿解

  想要扭轉捨本逐末的情勢,需要增強治本的反應與減弱治標的反應。組織的特性常顯示在如何處理捨本逐末情勢的能力上。增強治本的反應總是需要一個長期與共有的“願景”。企業如果不能建立長期不斷創新的願景,那麼暫時解決短期問題的策略將取得主控地位。組織如果缺乏培養真正領導人才的願景,便永遠不會投註足夠的時間與心力在重要的工作上。政府若不能建立一個能為民服務的願景,使人們願意納稅支持,便不可能有平衡政府開銷與收入的長期解決辦法。

  減弱治標的反應,需要誠實地說出那些“癥狀解”的真相。譬如,管理者必須承認,雖可惜由大量的廣告,從其他競爭者手中贏得市場占有率,但是實際上這樣做並不能真正擴大市場。政府領導者必須先勇於承認,許多問題和拙劣的政策都是因為政府的腐敗所造成,才能跨出改革的第一步。

  找尋捨本逐末結構的杠桿解,可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子來說明。在企業方面,管理者解決前述依賴人力資源顧問的杠桿解,是學習將眼光放遠;即使事前要做大量的投資管理者仍必須加強開發自我的能力。人力資源專家是教練,幫助管理者發展自己的技能,而不是問題的解決者。

  有時採用癥狀解有其必要性,但必須認清那隻是為了纖緩痛苦癥狀的權宜之計,此時最容易忽略的是,一旦壓力好緩,就停止尋找根本的努力。

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