鯰魚效應
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鯰魚效應(Catfish Effect) ，也稱鯰魚效應(Weever Effect)
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挪威人愛吃沙丁魚，尤其是活魚，挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓他活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但是，由於沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返航的路途又很長，因此捕撈到的沙丁魚往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢也比別人的多。該漁民嚴守成功秘密，直到他死後，人們才打開他的魚槽，發現只不過是多了一條鯰魚。原來鯰魚以魚為主要食物，裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發現這一異已分子後，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。
與此相似，日本也有一個漁夫故事。
日本的北海道盛產一種味道珍奇的鰻魚，海邊漁村的許多漁民都以捕撈魚為生。鰻魚的生命非常脆弱，只要一離開深海區，要不了半天就會全部死亡。
有一位老漁民天天出海捕撈鰻魚，奇怪的是，返回岸邊之後，他的鰻魚總是活蹦亂跳。而其他捕撈鰻魚的漁戶，無論怎樣對待捕撈到的鰻魚，回港後全是死的。
由於鮮活的鰻魚要比冷凍的鰻魚貴出一倍，所以沒幾年功夫，老漁民一家便成了遠近聞名的富翁。周圍的漁民做著同樣的事情，卻一直只能維持簡單的溫飽。
原來，鰻魚不死的秘訣，就是在整倉的鰻魚中，放進幾條狗魚。
鰻魚與狗魚非但不是同類，還是出了名的死對頭。幾條勢單力薄的狗魚遇到成倉的對手，便驚慌地在鰻魚堆里四處亂竄，這樣一來，一倉死氣沉沉的鰻魚被全部激活了。
這就是“鰻魚效應”的由來，也稱“狗魚效應”。實則兩者本質是一樣的。
目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些徵兆顯示已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太留意。如：企業的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被無謂地浪費掉，企業慢慢地失去生機。
“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面：
一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。
二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
鯰魚效應的利與弊[1]
西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海後的環境。當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若幹倍。為延長沙丁魚的活命期，漁民想方設法讓魚活著到達港口。後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。因為鯰魚是食肉魚，放進魚槽後，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚會自然地加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此一來，一條條沙丁魚就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對手激活的現象在經濟學上被稱作"鯰魚效應"。
團隊管理也是這個樣子。無論是傳統型團隊還是自我管理型團隊，時間久了，其內部成員由於互相熟悉，就會缺乏活力與新鮮感，從而產生惰性。尤其是一些老員工，工作時間長了就容易厭倦、懶惰、倚老賣老，因此有必要找些外來的"鯰魚"加入團隊，製造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來說，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質，而更多的是為了尊嚴，為了自我實現的內心滿足。所以，當把"鯰魚"放到一個老團隊裡面的時候，那些已經變得有點懶散的老隊員迫於對自己能力的證明和對尊嚴的追求，不得不再次努力工作，以免被新來的隊員在業績上超過自己。否則，老隊員的顏面就無處存放了。
而對於那些在能力上剛剛能滿足團隊要求的隊員來說，"鯰魚"的進入，將使他們面對更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團隊。為了繼續留在團隊裡面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
可見，在適當的時候引入一條"鯰魚"，是可以在很大程度上刺激團隊戰鬥力的重新爆發的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。
有一次，本田對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業後腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。
後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚"來，儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密地計劃和不斷地努力，本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工們的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度也不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅僅是因為他的工作表現，還因為銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。
從此，本田公司每年重點從外部"中途聘用"一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的"大鯰魚"。這樣一來，公司上下的"沙丁魚"都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
"鯰魚效應"一直為很多企業所推崇，但我們不得不看到，這種引進外部力量刺激內部成員的做法也存在著一定的弊端。
首先，從企業這個大團隊來講，從外部引進的人才，其職位都不會太低，他們更多的是我們常說的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負責某一塊的具體業務。關於"空降兵"的優勢與劣勢在此處暫且不談，我們只需要認識到，"空降兵"的到來，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機會，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮鬥激情。對一些人來說，他們奮鬥的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發展空間，這種目的完全是無可非議的。一旦他們發現自己失去了上升的空間，他們就會要麼選擇出走，要麼就選擇消極對待。如此一來，企業這個大團隊的戰鬥力就被削弱得更厲害了。
其次，對公司內部的一個小團隊來講，既然是為了刺激團隊的活力，所引進的新人在能力上就不會很弱，如果團隊負責人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢必會引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進"鯰魚"刺激團隊活力的結果就適得其反了。
最後，無論是"大團隊"還是"小團隊"，"鯰魚"的進入能否和原有成員形成優勢互補，是否具有合作觀念，都會影響到團隊以後的戰鬥力發揮。一旦引入的"鯰魚"個人主義觀念濃厚，單打獨鬥的行為明顯，那麼他不但不會產生"鯰魚效應"，還會把團隊僅存的一點戰鬥力給破壞掉。
因此，鯰魚效應固然可以提升一個團隊的戰鬥力，但也可以毀掉團隊的戰鬥力。是否要採取鯰魚效應來刺激團隊戰鬥力的爆發，還需要團隊領袖對實際情況進行具體分析和決策。
魚池裡的魚被喂養時間長了就有失去本性，不再主動游動去尋找食物，而停在水中，等著喂養，或是被飼養人員趕著被動地游弋，因而人們稱之為“休克魚”。 “休克魚”長得很慢的，而且容易生病死去。為瞭解決這個問題，養魚人一般在水池中放養一條鯰魚，這種魚生性凶殘，游動速度很快，因此極大的改變了魚的生存環境，“休克魚”消失了。這就是人事心裡學中所說的“鯰魚效應”。
在某一個相對穩定的團隊環境里生存久了，人的主觀能動性會一直維持在一個相對穩定的水平，這是不利於企業的持續進步的。這時候就需要一定的刺激來激活人的創造性，使大家重新煥發出工作的激情來。
刺激的方式有多種，其中發揮“鯰魚效應“就是一個有效的方法。但必須註意的是，運用“鯰魚效應”必須有以下前提：
一、團隊環境、工作內容、性質已經很長時間沒有變化，比如團隊成員很久沒有增加，骨幹人員的待遇、職位很久沒有調整等；
二、“休克魚”已經出現並從數量上已經明顯影響到團隊目標的實現；
三、挑選“鯰魚”的目的是適度刺激，所以從數量上要把握好，以免引起團隊的整體波動。
上述幾點，如果把握不好，不光是發揮不了“鯰魚效應”，還會產生很大的副作用。一般會出現以下幾種局面：
一、團隊整體狀態還很好的時候就引進“鯰魚”，則會打擊團隊成員的積極性，同時會導致員工的公司的認同感降低，他們會認為公司對他們失去了信任或存心想 “整”他們。這時候員工的反映將會是，一）把對工作的積極性轉化為破壞性行為，故意和公司對著乾；二）骨幹員工失去對情景的希望，離職；三）消極怠工，真正變成“休克魚”，“讓能幹的人（鯰魚）去乾吧”；
二、引進的“鯰魚”數量過多，刺激過度，則會引起全體的恐慌，各種流言出現，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負擔。並且員工在工作同時還在提防“鯰魚”，戒心增加，顯然不利於整體工作的開展，對企業良好的文化將會造成破壞；
出現上述兩種問題的時候，最直接最簡單的解決辦法就是取出“鯰魚”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以採用：
1、緩行“鯰魚”提出的各項措施，特別針對人的措施；
2、統一政策的出口，“鯰魚”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達，而不是通過小道散佈；
3、迅速找骨幹員工談話，告知引進“鯰魚”的真正目的和意義，穩定情緒；
4、提高骨幹員工的待遇，表示雖然引進了“鯰魚”，但公司還是非常重視他們的；
5、安排員工適當休假，緩解壓力，減輕心理負擔；
6、當眾表彰骨幹員工，表示出對團隊成員的信任和認可；
7、提拔骨幹員工，給他們委以重任，顯示出對現有團隊成員的信心；
8、組織“鯰魚”和“休克魚”進行團隊活動，增進工作之外的感情，減輕抵觸情緒。
案例一：鯰魚效應在領導藝術中的運用[2]
“鯰魚效應”這個原理常常被引用到經濟活動中去，並逐步演變為一種競爭機制。作為一種競爭機制，“鯰魚效應”在組織人力資源管理上，抑或領導的方式上，也能充分發揮其作用。
一、“鯰魚效應”的作用及其運用效果
在組織人力資源管理上，“鯰魚效應”是指在組織內部人浮於事、缺乏效率等情況下，在組織內部挖掘或從組織外部引入一些“鯰魚”，通過提升他們的積極性和主動性，來帶動和刺激整個組織的其他人員，從而在組織內部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。這些“鯰魚”特指那些業務骨幹，即那些個人素質高、業務能力強、有著較強的個人感召力的人群，他們在組織中可以擁有一定範圍內的權力，但他們常常運用的卻是非權力領導力，依靠個人魅力去帶動和激勵組織中的其他人員。
“鯰魚效應”在組織人力資源管理上，一個作用表現為帶動作用。因為那些“鯰魚”有著較高的個人素質、較強的業務能力和較強的個人感召力，周圍的人群總是在關註著他們，不管他們手中有沒有權力，他們的積極性、主動性都會通過言行去影響和感化周圍的人群，使周圍的人群不知不覺中能夠仿效並追隨。“鯰魚效應”的另一個作用表現為刺激作用。“鯰魚”的活動能力會打破現有的平衡，他們的積極向上、領導對他們的關註和支持以及他們待遇上的巨大變化，會給周圍的人群帶來壓力，會刺激周圍人群的自尊心，在“你能我也能”的強烈意識支配下，引導得當，則會出現“比、學、趕、超”的良好局面。
“鯰魚效應”在組織人力資源管理上的有效運用，會帶來出乎意料的效果。某醫院各病區護理組專業水平發展和服務水平差別較大，為提高全院護理水平，該醫院把 “鯰魚效應”試用於護理人員管理中，獲得了很好的效果。該院所採用的方法是：護理部擬定可行性規劃方案和實施方法；護理部根據全院護士以往工作能力、學習熱情、上進心在全員中排查“鯰魚”，併進行排隊；以工作需要為由，調整部分能力強的“鯰魚”取代不稱職或工作熱情低的護士長，其他的“鯰魚”根據各個專業工作性質、工作量、現有的護理人員情況等，分別調配到各病區，使每個病區除護士長外，至少有一條“鯰魚”。經過一年時間的實踐，出現了可喜的效果。
二、“鯰魚效應”運用中的領導藝術
“鯰魚”雖然人數不多，卻是強勢團體，其能量不亞於“愛國者”導彈。當“鯰魚效應”作為一種管理手段引入到組織人力資源管理上時，對“鯰魚”的領導藝術如何，亦即把握對“鯰魚”管理的度，成為“鯰魚效應”能否充分發揮作用的關鍵。管理過緊，則會限制“鯰魚”的活動能力，起不到“鯰魚效應”的作用；管理過松，則會導致自由主義的泛濫，水能載舟亦能覆舟，稍微處理不當，則會引起組織內部矛盾重重，嚴重影響組織的正常運行。結合本人的工作體會和長期經驗，我認為作為一個領導，在運用“鯰魚效應”過程中應把握好以下幾個方面內容：
1、創建學習型組織結構。學習型組織是以資訊和知識為基礎的組織，這種組織實行目標管理，成員能夠自我學習，自我發展和自我控制。由於組織中的資訊流是自下而上的，因此要想以資訊為基礎地系統發揮作用，必須要求每個人和每個部門都為他們的目標、任務和聯繫溝通承擔責任，每個人都必須自問：我能為組織貢獻什麼? 我必須依靠誰來獲取資訊、知識和專門技能?反過來，誰又依靠我獲取資訊、知識和專門技能?這樣的組織能促進成員的自我學習和發展。它建立在組織成員的共同願景基礎上，是以團隊學習為特徵，對公眾負責的一種扁平化的橫向網路系統，它不但使人勤奮工作，而且更註意使人“更聰明地工作”。它以增強組織的學習為核心，提高群體智商，使組織成員活出生命的意義。在這一組織中，領導的職能不再是直接的指揮，而是為組織成員提供服務。因此，服務意識應擺在領導意識的第一位。
2、發揚民主精神，鼓勵團結與協作。一項決定的出台由大家共同叄與，首先由領導或由組織中的“鯰魚”制訂一個初步計畫方案，供大家討論叄考，如果發現有不妥或行不通之處，組織成員可以直接提出叄考意見，方案可以被更改，甚至是被徹底推翻，領導只是處於決策過程中的最後一步而已。一旦決定做出，所有不同意見予以保留，所有成員必須堅決服從，並嚴格按決定執行。在整個決策制訂及執行過程中，領導要註意時時鼓勵“鯰魚”，提倡團結與協作，對於可能引發的矛盾衝突要註意及時疏通和制止。決策實行的結果，凡有功之處，領導要與成員共同分享；如有過失，領導應先行檢討，然後再去尋求造成過錯的原因，並承擔主要責任。
3、創造批評與自我批評的氛圍。領導要首先敢於揭露自己，切忌爭功諉過。鼓勵“什麼事都擺到桌面上來說”。領導要與“鯰魚”推心置腹，尊重其人格，充分合作，水乳交融，沒有心理上的距離，完全是出於工作，而沒有任何的個人恩怨和成見來進行剖析成敗得失，分析問題產生的原因，提出解決問題的辦法。
4、公正、公平、公開地對待人和事。“鯰魚”們因其能量的巨大，對“三公”有著特別的要求，他們渴望得到領導和組織成員的認同，有著超強的成就感，希望得到公正的對待。因而，領導要註意“一碗水端平”，要註意解釋、爭取“鯰魚”的理解。
三、與“鯰魚”相處對領導的要求
“鯰魚”難處是不爭的事實，但與“鯰魚”相處得好，則會達到事半功倍的效果。對於如此“刺頭”，為領導提出了難題，這需要領導必須做到如下幾點：
1、發揮才能。“鯰魚”大都在某些方面有其特殊才能，可謂“才高八斗”。對於─個領導者而言，面對如此下屬，首先要擺正自己的位置，要知道自己的職責是給“鯰魚”創造條件，搞好後勤，讓他們更積極、更主動、更意氣風發地投入工作，充分施展他們的才能，而不是拿他們跟自己一比高低。你是領導者，你可以不懂專業技術，但你必須懂管理。作為領導者，要“宰相肚、能行船”，有容人的海量，不能嫉賢妒能，不要一看到比自己有才能、有學識的“鯰魚”下屬就恨得咬牙切齒，生怕他超越自己，甚至不惜利用手中的權力對他進行打擊和壓制。如果這樣，你所壓制的不僅僅是一個或幾個人才，而是一個組織；不僅僅壓制不了別人，自己也得不到任何提高，甚至是身背惡名。
2、容忍缺點。金無足赤，人無完人，生而為人，有優點就必有缺點，任何人莫過如此。“鯰魚”也許優點明顯，缺點更為明顯。但作為領導，千萬不要對“鯰魚”有求全責備的心態，你的責任就是要用其所長避其所短，而不是因為他們有一點點小小的缺點就將他們光彩照人的另一面也全盤否定。要善於引導，學會將他們的缺點所產生的副作用降到最低點。必要的時候，要給予“鯰魚”適當的保護，你的保護、關懷會讓“鯰魚”們感恩載德，滴水之恩當涌泉相報。
3、重視意見。“鯰魚”們一個最大的特點就是有主見，不會人云亦云，隨波逐流。─旦他們認為他是對的，一般他都要堅持自己的觀點，哪怕無人支持亦毫不動搖。作為領導，要學會廣開言路、從善如流，要大力營造與“鯰魚”進行對話、交流、爭論的民主氣氛。只要是對事業發展有利，只要是為集體謀福利，任何一種聲音，無論正確與否，都要容忍它存在。百花齊放，百家爭鳴。這樣，才能有創新，才會有永不枯竭的源動力。
4、適時溝通。溝通是一門專深藝術，既不能太早，也不能太遲，太早則沒有領導權威，太遲又會引發怨言。要掌握好時機，適時溝通，這樣才能達到最佳效果。
企業只有有了壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感、危機感，才能激發進取心，企業才能有活力。
在這方面日本的本田公司做得非常出色，值得借鑒。有一次，本田先生對歐美企業進行考察，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的幹才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業後腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那麼如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通。
後來，本田先生受到鯰魚故事的啟發，決定進行人事方面的改革。他首先從銷售部入手，因為銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，儘早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，本田先生終於把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理後，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在於他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用了“鯰魚效應”而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精幹的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”。這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺，業績蒸蒸日上。
抓住發揮“鯰魚效應”的關鍵
作為企業的管理者，利用“鯰魚效應”進行管理，一般都會採用本田公司的做法：不斷從別的企業引進人才，營造一種充滿憂患意識的競爭環境，使組織保持恆久的活力，實現“引進一個，帶動一片”的人才效益。
但這樣做有利也有弊端，如果長期從外部引進高職位人才會使內部員工失去晉升的機會，一些真正有能力和潛力的員工則得不到充分發揮才能的機會，他們或者離開公司，或者被磨掉銳氣，企業慢慢也會失去生機。
所以，發揮“鯰魚效應”的關鍵是，你要準確地判斷你的員工是否安分守己，不思進取。如果恰恰相反，你所在的部門有一個或幾個生龍活虎，銳意進取的員工，本身就有一個良好的“鯰魚效應”，而這時你仍然我行我素地堅持引進“鯰魚”，就可能發生“能人扎堆”，內部起哄，人力資源管理效率低下，釀成“鯰魚副效應”。
因此“鯰魚效應”能否科學地發揮作用的至關重要的一點是科學地評價“鯰魚”與“沙丁魚”。如果眼光“見外不見內”，將本企業的“鯰魚”錯劃成“沙丁魚”，就可能導致優秀員工的流失。如果“鯰魚”流失到對手企業，由於他深知本企業的“根底”，就會“知己知彼，百戰不殆”地給企業帶來極大的威脅，進而造成企業在激烈的市場競爭中的被動。
李先生原來是一外企A公司的企劃部經理助理。3年來，他憑著自己的才幹屢屢為公司創下佳績。前不久，A公司企劃部經理因故辭職，員工們紛紛以為李先生毋庸置疑的最佳人選，可後來公司領導卻作出了“讓獵頭公司為自己尋找‘更為合適的高級策劃人才’的決定”。2個月後，李先生辭掉了A公司的工作，並應一家民營企業B公司的邀請出任其銷售部總監。後來，在一次業界的項目策劃活動中，李先生以自己獨特的策劃方案擊敗了A公司的企劃案，使B公司從此在市場上威名四振。A公司領導聞訊後，不禁扼腕長嘆，悔恨連連。
顯然，A公司未能看好李先生的工作潛能，是因為對其業務水平的錯誤判斷，認為他“最多也不過就是目前這樣子”。事實上，李先生到了另外一家企業後，卻顯示出確有過人的才華和實力。
尋找公司內部“鯰魚”
當一個公司出現職位空缺時，應優先考慮公司內部的員工。其理由是，讓員工知道公司關心他們個人的成長和發展，有利於營造良好的企業文化；再者可以節省公司的人力資源成本，避免出現比拼高價收購人才的現象。
為的挖掘、尋找企業內部的“鯰魚”，企業可以採取以下三種有效的管理方法：
一是推行績效管理，用壓力機制創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來。
公司壓力機制的有效性，關鍵在於員工的薪酬、發展和淘汰機制的建立與績效管理系統掛鉤的緊密程度。事實上，科學有效的績效管理系統提供的結果能夠為員工的培訓與發展、個人生涯規劃、乃至薪酬調整、晉升和淘汰提供準確、客觀、公正的依據，真正起到“獎龍頭、斬蛇尾”的效果，從而創造出壓力的機制和氛圍。
二是在組織中構建競爭型團隊，通過公司內部的評選機制製造鯰魚隊伍。
公司要想持續保持創新能力和競爭力，建立上下一心的組織團隊正是關鍵所在。成功的團隊不但清楚部門的目標是什麼，更重要的是和公司的發展目標相結合。因此，為了鼓勵公司部門之間的團隊競爭，公司應確定優秀部門、優秀員工、優秀管理人員等一系列評選標準，並認真實施。通過設置內部群體之間的有序競爭去激發團隊的動力，使得公司的每一位員工始終處於精神飽滿的工作狀態。
三是尋找公司的潛在明星並加以培養，通過發現和提升潛在的鯰魚型人才去激活員工隊伍。
在用人方面，公司通過績效考核系統，在組織中尋找有潛在能力的明星，並給予重點培養，要找到並提升能幹的人才，公司內部的員工誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取。由此一來，整個團隊就會生機勃勃。內部鯰魚型人才有以下幾條評考標準：
1、首先要有強烈的工作熱情和工作欲望。
2、具有雄心壯志，不滿現狀。
3、能帶動別人完成任務。通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，他就能完成更好的業績，並表現出超過其現在所負擔的工作能力。
4、敢於作出決定，並勇於承擔責任。
5、善於解決問題，比別人進步更快。
通過引進外部“鯰魚”和開發挖掘企業內部“鯰魚”相結合的辦法，企業管理者就能充分利用“鯰魚效應”保持團隊的活力。
“鯰魚效應”所達到的效果則是刺激，對於企業來說，管理者對員工的刺激，不是製造緊張，更不是施加壓力，刺激是外界事物作用於生物體，使事物產生積極的變化！
“鯰魚效應”的作用在於調動大家的積極因素，有效激活員工工作的熱情和激情，讓員工在刺激作用的驅動下，展現活力，使之更好地為企業的發展服務。美國營銷大師愛瑪·赫伊拉曾說：“不要賣牛排，要賣煎牛排的滋滋聲。”因為滋滋聲也是一種刺激，顏色是視覺的刺激，聲音是聽覺的刺激，味道是味覺的刺激，手感是觸覺的刺激，感覺是體驗的刺激。可以說，刺激在企業管理中無處不在，這種科學的刺激方式，可以使員工受到積極的影響，繼而產生沙丁魚似活蹦亂跳的動力。
因此，作為一位高明的企業管理者，要明白在做好現代企業管理時，並非只是把精力放在那些處於組織架構節點上、或名義的領導。事實上，現代企業中管理者的數量隨著白領的增加而急劇擴大。管理已不是老闆等少數人的權力，而是大多數企業工作者的技能。做好企業管理，老闆不僅要善於激活員工情緒，還要放權給大多數員工，而不是緊緊抓在自己的手裡。在管理中盡最大可能發揮好“鯰魚效應”，有效實施“分權管理”，努力使整個團隊明確組織的目標，給每一位員工自主發揮的空間，讓每個人都做管理者，讓每個員工都明白，真正的領導應該是企業目標。
鯰魚效應即採取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積极參与競爭，從而激活市場中的相關物流企業。其實質是一種負激勵,是激活員工隊伍之奧秘。
當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體，這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫療”作用。一個組織中，如果始終有一位“鯰魚式”的人物，無疑會激活員工隊伍，提高工作業績。
“鯰魚效應”是企業領導層激發員工活力的有效措施之一。它表現在兩方面，一是企業要不斷補充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層，給那些故步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念，這樣才能使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
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我覺得很好的呀 所有的管理理論都不能百分之百的是適應每一個公司，每個公司的不同階段會表現出不同的問題，我們學習管理應該理解她的神，而不能要求她的形完全符合一個公司的特征，這是不現實的。
I agree
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
管理理論不是說只適合哪個國家或者哪個行業，其實在所有企業的管理過程中，基本的原則都是相通的，企業發展的核心理論無非是企業文化的建設是以凝聚人心為前提、企業的管理以績效為目標。只不過是在現實進程中會因為個體的基礎資底的不同而應對其實施的管理方向側重不同而已，或更註重人力資源、或更強調品牌和市場培育、或核心技術能力的研發等，因此個人並不認可所謂中國企業管理應另行一套的說法。
鯰魚要生存，要求自己足夠強大，再有就是有充足的資源可以支持他的存在！
雙拳難敵四手，好漢架不住人多。沙丁魚多了，鯰魚就要死！
這個呢.其實可以用在小企業上的.好像說,兩組競爭,可以提高公司的業績.也可以另員工更加賣力. 但是要對第一的組獎勵.這樣效果比較好
我覺得自己就是這麼一條鯰魚，但要在沙丁魚里生存不容易啊……
我的企業現在就是一群沙丁魚，我是一條潛在的鯰魚，但是向領導提出建設性意見時領導不願意傾聽，喜歡我行我素，企業文化太沉悶，而且領導只把你當員工，沒有員工培養，只向你索取，不給你培養提升，這個的企業文化，難怪人才都走了
中國企業最大的問題是，誰都覺得對方是沙丁，自己是鯰魚。
缺乏關愛和整體歸屬感而單純地製造鯰魚的企業最後就是分崩離析，內訌而亡。
恩，的確在中國很多理論都行不通滴。 這可能是跟中國人的整體素質有關。 我覺得中國應該註重教育業，不要把‘分’當成學生的命根。
拿錢多的，不出力，那是正式工； 拿錢少的，累死你，那是臨時工; 手心手背一隻手，幹嗎肉都長在手心了， 手背連一點肉都不給，還讓皮包著血管。
中國人就喜歡扯得太遠，好好品味人家的思想不是很好嗎？為什麼總喜歡找被人的缺點而不分析和討論人家的優點有用的地方呢？
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
誰說不適合中國小企業?我本人就是小企業里工作,我對應了我公司現狀, 就說CARFISH來說,很多小企業合適~~現在我們公司最大的問題就是老闆沒有意識到,公司應該改變. 管理學是不能照套的,應該用進行小量的改變.
我的企業現在就是一群沙丁魚，我是一條潛在的鯰魚，但是向領導提出建設性意見時領導不願意傾聽，喜歡我行我素，企業文化太沉悶，而且領導只把你當員工，沒有員工培養，只向你索取，不給你培養提升，這個的企業文化，難怪人才都走了
同意中~不是管理的人不工作~~也是不太多鯰魚~而是漁夫沒有放鯰的覺悟~
為什麼不好呢，我是一名學生。我經常看書，幾乎90%的都是翻譯美國的。
美國人也是人~中國人也是人~只要是人~就會有規律和節奏。 為何我們不把人家已經研究好的，再改進為中國企業和公司合適能使用的？ 我也是學生，已經工作，也看了很多管理定律，發現很多很適合中國小企業的。有一些甚至可以直接套用。
新上任的高管選擇空降兵，多半不是為了鯰魚效應，而是為了建立自己新的團隊
I agree. 所有的理論都是統治階級維護自己言行的工具。
I agree. 所有的理論都是統治階級維護自己言行的工具。
要是有兩條鯰魚怎麼辦呢？
中國企業最大的問題是，誰都覺得對方是沙丁，自己是鯰魚。
缺乏關愛和整體歸屬感而單純地製造鯰魚的企業最後就是分崩離析，內訌而亡。
很透徹的分析,自以為是的不是一條真正的鯰魚. 企業不會因為某一個人的改變而徹底的改善,而是通過一個人拉動一群人的改變
美國人也是人~中國人也是人~只要是人~就會有規律和節奏。 為何我們不把人家已經研究好的，再改進為中國企業和公司合適能使用的？ 我也是學生，已經工作，也看了很多管理定律，發現很多很適合中國小企業的。有一些甚至可以直接套用。
請不要在企業管理上有民族情緒的存在,看看日本,他們怎麼學習的
很透徹的分析,自以為是的不是一條真正的鯰魚. 企業不會因為某一個人的改變而徹底的改善,而是通過一個人拉動一群人的改變
有道理
要是有兩條鯰魚怎麼辦呢？
真正的鯰魚不是自己以為，而是大家和老闆的看法。中國的企業從來不缺乏鯰魚，缺乏的是確認真正鯰魚和利用好鯰魚的機制和老闆。
請不要在企業管理上有民族情緒的存在,看看日本,他們怎麼學習的
我不明白我那一句有什麼民族情緒?不過管理定律是用很多年的經驗和研究總結出來的管理工具~工具就應該使用~
我看黃子華的“絕代商驕”，提到過這個鯰魚效應。
我也是哈 不過有變通哦···是沙丁變鯰魚 真正的管理者應該是註重培養員工 將沙丁精煉成鯰魚
越說越離譜。
我看黃子華的“絕代商驕”，提到過這個鯰魚效應。
我也是。
我也是。
我覺得人家香港做電視劇很有創意，本來這些商業性質的知識，非商業人士看肯定是枯燥無味，但香港人創意一翻後，大大包裝了這些商業性的知識，娛樂之餘又學到東西，這就是創意。 今天我又接觸到“捆綁式銷售”的名詞，瞭解一下，真不簡單。
誰說不適合中國小企業?我本人就是小企業里工作,我對應了我公司現狀, 就說CARFISH來說,很多小企業合適~~現在我們公司最大的問題就是老闆沒有意識到,公司應該改變. 管理學是不能照套的,應該用進行小量的改變.
你說你的老闆該有如何改變，請具體說明。
同意中~不是管理的人不工作~~也是不太多鯰魚~而是漁夫沒有放鯰的覺悟~
你有這樣的想法，足以證明你是一個有上進心的人，你試一嚇堅持三個月時間，給自已一個機會也給老闆一個機會，把自己當成是一個老闆，你所看見的東西是否又是另外一回事來，然後綜合你所有的意見再跟你的老闆共同探討，我相信你的老闆會慧眼識英雄重視你的。
我也是。
同胞啊，我也看了。黃子華用這個激勵佘詩曼的男朋友的公司，勁！
我的企業現在就是一群沙丁魚，我是一條潛在的鯰魚，但是向領導提出建設性意見時領導不願意傾聽，喜歡我行我素，企業文化太沉悶，而且領導只把你當員工，沒有員工培養，只向你索取，不給你培養提升，這個的企業文化，難怪人才都走了
你的建議並沒有引起領導重視的原因很多，或許你的建議領導早就想到了，只是現實表明行不通；或許你的建議是可行的，只是在這樣的企業里行不通，不是你的原因，那就應該考慮離開了。現在很多很多企業做不到培養員工，甚至不會使用員工，試問在這樣的企業里你會有什麼前途。
你有這樣的想法，足以證明你是一個有上進心的人，你試一嚇堅持三個月時間，給自已一個機會也給老闆一個機會，把自己當成是一個老闆，你所看見的東西是否又是另外一回事來，然後綜合你所有的意見再跟你的老闆共同探討，我相信你的老闆會慧眼識英雄重視你的。
我已經試過了~我堅持了5個月~我把前線的問題總結,再解答,再拿出方案.有流程有規定,如果實施了每個工程能節省成本3000元人民幣，15天的工程可以在10天完成而且不用加班。對於員工和老闆都有好處。但已經提交了2個多月，還沒有迴音，我去找老闆，老闆說我這個太過於強調紀律之類的東西，但我這個方案是和很多工程員開過會，實實際際總結的，又能省錢又能加快工程完成，老闆和員工之間又可以雙贏。我讀人力資源管理和知識產權管理，所以一些常用管理定律和管理知識的理論我是瞭如指掌，再加上實踐過，可行了，再去老闆提出。（因為不可行的話自己提出的時候底氣也不足）所以老闆不實行，我也無可耐何，只好安於本分，在其位能其事了。哈哈~~~~
你說你的老闆該有如何改變，請具體說明。
其實公司問題只有兩個： 1.工作人員越來越懶散，沒有工作動力，踢一下做一下。 2.工作沒有流程和規定，員工好似自己想做什麼就做什麼，很多違反客戶的規則（例如工地不准吸煙，但我們公司的人在別人看不到的時候就吸起來我已經說了很多次，但由於沒有權力，我就向老闆報告，之後同事就超討厭我了，哎做人真難，我看過合同，如果違反了客戶規定，就有可能取消合同，幾十萬的合同沒有了對小企打擊很多。） 我就安以上的兩個問題向老闆提出，之後用1個星期時間做出了企業優化方案。 我在提出之前，就實踐過非常好用，省時省錢，一些在職時間長的同事也對我另眼相看，也開始與我合作（因為可以不再無理加班了），之後我正式向老闆提出，老闆他就說：我看看先。之後已經兩個多月沒有迴音了，在這兩個多月我都很婉轉問何時實施和適合與否，但他就是不直接面對。所以我也沒有辦法的說。只好繼續做，因為我不能違反他啊。不然可能工作也沒有了。幾百塊很少，但我現在需要這幾百塊。
說少了~我老闆應該直接面對公司問題，而且他是典型的不授權老闆。什麼東西都要自己做。因為什麼都自己做，時間也分配得不好，對人不信任，不會目標管理，不會有限度授權，因為我老闆是個小學也沒有畢業的人。我也經常為他上課，他有時的問題我也很苦腦。 例如，老闆說：如果我不去工地看著，那些人偷懶工程完成慢了怎麼辦。我就回答，工程可以計算完成日，你只要用目標管理，之後再聽取報告，在完成日前的一日去看就可以了，不用天天去。他說：不行，我信不過他們。那我說：你信得過我就可以了。他說：你沒有經驗。我說：目標管理與經驗無關，再加上我已經很好的完成了7次工程你應該相信我的。他說：你才剛畢業沒有經驗很難的，而且才7次工程，我做了上百的工程有很多問題也沒有解決啊。我就說：因為你沒有反思你在工程過程中發生過什麼，也沒有想過怎麼解決，也沒有工程完成報告。之後他就會以我很忙為理由，叫我出去。以上對面直白了點，我當時用比較婉轉的語氣。
鯰魚效應在中國的國企是相當需要的。 但是國企本來就是一個沙丁魚罐頭，再鯰魚都會被困死。 相對而言，中小企業的管理者或者會更容易接受這個理論，可惜現行我國的中小企業其實有一部分仍然帶有強烈的小農或者小手工業者意識，也就是不能授權，或者沒有長遠目光。 鯰魚效應在願意上只是一個短期的效果（船到岸就體現其價值），但對於企業而言，這個“到岸”卻是個相對長期的目標。而中小企業者即使運用“鯰魚效應”，也用於一時，而過早收穫。 因此，有時一時的“鯰魚效應”結束後，反而會令原來的沙丁魚認為舊勢力及舊模式勝利，更安於現狀，更有持無恐，最後甚至產生“鯰魚免疫”。
要是有兩條鯰魚怎麼辦呢？
兩條鯰魚，勢必有其中一條要淪為沙丁魚，這是中國的特色！
無論誰成為沙丁漁，鯰魚的存在是必要的。國內的這些所謂的世界級的超大企業缺的就是這種鯰魚效應，之所以現在能擠身500強，是因為國內無可抗衡的市場壟斷機制，以及無論你虧損多少，都有整個國家的資金在撐著你，絕不會讓你倒。這樣彼此的竟爭就不是在一個相對公平的線上。看看那些在國人看來引以為傲企業工作的人員，你會認為他們的效率和熱情，以及忠誠度夠嗎？接二連三的巨型企業高管因私欲貪婪而入獄事件又說明瞭什麼.醒醒吧，看清世界竟爭的形勢，多學點外人好的管理方式並真實實際的運用到國人企業中才能讓中國企業立於堅實的地位.中國特色要以正為色，而不是濁.
人是活的，例子可以去借鑒，但是不要完全的套用，自己想下有沒有更好的辦法，有那麼多的例子就一定要用鯰魚麽？別的也可以混合用在一起，辦法是人想出來的。
人是活的，例子可以去借鑒，但是不要完全的套用，自己想下有沒有更好的辦法，有那麼多的例子就一定要用鯰魚麽？別的也可以混合用在一起，辦法是人想出來的。
我覺得人家香港做電視劇很有創意，本來這些商業性質的知識，非商業人士看肯定是枯燥無味，但香港人創意一翻後，大大包裝了這些商業性的知識，娛樂之餘又學到東西，這就是創意。 今天我又接觸到“捆綁式銷售”的名詞，瞭解一下，真不簡單。
我不是商業人士，但我卻喜歡看這類型的，一樣能看懂
鯰魚效應在中國的國企是相當需要的。 但是國企本來就是一個沙丁魚罐頭，再鯰魚都會被困死。 相對而言，中小企業的管理者或者會更容易接受這個理論，可惜現行我國的中小企業其實有一部分仍然帶有強烈的小農或者小手工業者意識，也就是不能授權，或者沒有長遠目光。 鯰魚效應在願意上只是一個短期的效果（船到岸就體現其價值），但對於企業而言，這個“到岸”卻是個相對長期的目標。而中小企業者即使運用“鯰魚效應”，也用於一時，而過早收穫。 因此，有時一時的“鯰魚效應”結束後，反而會令原來的沙丁魚認為舊勢力及舊模式勝利，更安於現狀，更有持無恐，最後甚至產生“鯰魚免疫”。
看你怎麼利用了，你把2條都當作沙丁魚的同時也把2條都當做鯰魚這樣不更好嗎？
鯰魚效應只是一個故事,他意思就是員工要有充分激勵,工作能力就能達到一定的水平(同便的弼馬溫效應)也是說明這個道理，只不過手段不同。企業管理者最主要是尋求與更新激勵機制，也就是漁夫（或馬上的蠅）。
當然充分不代表過分。
實踐出真知，企業老總應小範圍試驗。行則推，不行則罷（7V）
說的好，效仿“湯池小鎮”，從小範圍進行試驗，成功後從更多小範圍試驗，繼而從全國範圍試驗，最後達到全世界推行成功。
鯰魚效應在中國的國企是相當需要的。 但是國企本來就是一個沙丁魚罐頭，再鯰魚都會被困死。 相對而言，中小企業的管理者或者會更容易接受這個理論，可惜現行我國的中小企業其實有一部分仍然帶有強烈的小農或者小手工業者意識，也就是不能授權，或者沒有長遠目光。 鯰魚效應在願意上只是一個短期的效果（船到岸就體現其價值），但對於企業而言，這個“到岸”卻是個相對長期的目標。而中小企業者即使運用“鯰魚效應”，也用於一時，而過早收穫。 因此，有時一時的“鯰魚效應”結束後，反而會令原來的沙丁魚認為舊勢力及舊模式勝利，更安於現狀，更有持無恐，最後甚至產生“鯰魚免疫”。
說的很有道理，在國企，即使有鯰魚也會被困死。原因在於沙丁魚太多，勢力範圍也很廣泛，它們會想盡一切辦法拉你下水，若你不就範，就是死路一條。所以很多國企鯰魚紛紛離開到私企工作。
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
一間公司或任何行業，最難搞得不是錢或繁雜的工作，而是人。 在每個領域，我們都回分幾個階級：老闆，員工，顧客等。。。我們要管理好員工，就要會為員工著想。要站在他們立場想，而做員工的也更要為老闆想。員工常會抱怨薪水太少，或福利不好等等。。。每個人都有不同的想法，而我認為如果要向老闆要求更好的薪水，首先要問自己能夠做多少給你老闆。。有能力的員工，老闆就要會如何把好的員工留在身邊。但似乎不是每個老闆和員工都會那樣想。。老闆就只會想要員工努力做工，幫他賺多點錢，而不會想想他能賺到的錢是誰一起打拼來的。。。什麼的商業理論也好，或商業的效應也好都不是最重要的。。。最重要老闆要懂得如何對待員工。
一間公司或任何行業，最難搞得不是錢或繁雜的工作，而是人。 在每個領域，我們都回分幾個階級：老闆，員工，顧客等。。。我們要管理好員工，就要會為員工著想。要站在他們立場想，而做員工的也更要為老闆想。員工常會抱怨薪水太少，或福利不好等等。。。每個人都有不同的想法，而我認為如果要向老闆要求更好的薪水，首先要問自己能夠做多少給你老闆。。有能力的員工，老闆就要會如何把好的員工留在身邊。但似乎不是每個老闆和員工都會那樣想。。老闆就只會想要員工努力做工，幫他賺多點錢，而不會想想他能賺到的錢是誰一起打拼來的。。。什麼的商業理論也好，或商業的效應也好都不是最重要的。。。最重要老闆要懂得如何對待員工。
現在的老闆不會這樣想~會這樣想的不會這樣做~想這樣做的不知道怎麼做!最重要~會的大多數都是打工的~或似我這種~找不到工的~
新上任的高管選擇空降兵，多半不是為了鯰魚效應，而是為了建立自己新的團隊
這都被你看出來了，不知道你有沒有加入他的團隊
人不是沙丁魚，也不是鯰魚。沙丁魚是看不懂鯰魚對自己是否有利，鯰魚也是習慣性對陌生環境的左沖右突。人呢，喜歡充當看客，是否有利調查一下就知道了。發動大家的積極性不能靠鯰魚，而是如果改造沙丁魚懶惰的習慣。
中國式的管理就是——感動與被感動 老闆能夠感動你--你又能夠感動老闆，人心就團結了。 上下一心的企業不需要太多的硬性管理規定也一樣做得很好。
真正的鯰魚不是自己以為，而是大家和老闆的看法。中國的企業從來不缺乏鯰魚，缺乏的是確認真正鯰魚和利用好鯰魚的機制和老闆。
確實,我以前在公司里工作很賣力,老闆對我也很看.就想培養我,把我放到了項目部,去了才知道項目部全是另外一個老闆的人,在裡面我被整慘了,但我還是拼命的工作.最後不知道誰打我的小報告,我老闆不分清紅就把我臭罵一頓,我一氣之下就離開了.
鯰魚效應，給我們一個提示，公司的員工需要有危機意識，這就跟傳統的鐵飯碗提起了挑戰，管理者不僅要做好績效考評，還要經常觀察員工的情緒並與之交談，讓員工發泄自己的不滿；不善於聆聽的管理者做不好頂尖的管理工作！因此，合理規範嚴謹的績效考評，善於聆聽的管理者會是提高士氣，留住人才的法寶
我感覺此說法不是很適合中國國情 過去因為大鍋飯的影響，中國人普遍缺少那種競爭意識；而現在，我們又過於強調競爭，疏於福利保障 如何在這兩個之間尋求平衡，我認為才是最關鍵的
我覺得自己就是這麼一條鯰魚，但要在沙丁魚里生存不容易啊……
哈哈 確實如此~ 鯰魚肯定比沙丁魚要感受到壓力
鯰魚不是威脅，而是群體的動力，是帶頭人或模範，通過工作帶動和環節的緊迫感提高整個工作團隊的效率，工作安逸是制度問題，是工作分配問題。兩者不能混為一談。
凡事都有兩面性.對於鯰魚效應,在我的身邊就出現了兩中完全不同的效果. 在project team里,我們QA就是一個非常典型的鯰魚類型的人,不可否認,他的不"安分"使我們team的人都產生了很大的積極性. 但在我們部門裡,有好幾個這樣的鯰魚類型的人,野心勃勃,愛表現,好拍老闆的馬屁,但根本就不做實事,可老闆很賞識他.搞的我們部門裡以前一直很能幹(但是不會拍馬屁)的人全都沒了工作熱情,反正一想乾的再好也不如馬屁拍的好,索性什麼都不幹,就這麼混下去了,所以由此看來,做人比做事重要的多!!
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
嚴重支持！
中小企業本身就是在一個"鯰魚效應"下生存的:在激烈競爭的市場中,快魚吃慢魚,小企業有自身的不如人的地方,但卻有著大企業不能求的"靈活",如何在這種壓力中,發揮自己的優勢,才是中小企業管理者應該專註的. 理論的東西,要吃透,消化了吸收了才是自己的,管他是哪裡來的理論,我們要"拿來主義",取其精華,棄其糟粕,很有用.
一間公司或任何行業，最難搞得不是錢或繁雜的工作，而是人。 在每個領域，我們都回分幾個階級：老闆，員工，顧客等。。。我們要管理好員工，就要會為員工著想。要站在他們立場想，而做員工的也更要為老闆想。員工常會抱怨薪水太少，或福利不好等等。。。每個人都有不同的想法，而我認為如果要向老闆要求更好的薪水，首先要問自己能夠做多少給你老闆。。有能力的員工，老闆就要會如何把好的員工留在身邊。但似乎不是每個老闆和員工都會那樣想。。老闆就只會想要員工努力做工，幫他賺多點錢，而不會想想他能賺到的錢是誰一起打拼來的。。。什麼的商業理論也好，或商業的效應也好都不是最重要的。。。最重要老闆要懂得如何對待員工。
人是管理根本；企業管理的重點是企業文化的塑造；我想應該是這樣子的，但重點應該是掌舵手；因為他是文化的源；有了好的文化氛圍的形成就變的順其自然了
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
沒有所謂的不適合 關建是看你能否成熟的運用。
拿錢多的，不出力，那是正式工；拿錢少的，累死你，那是臨時工; 手心手背一隻手，幹嗎肉都長在手心了，手背連一點肉都不給，還讓皮包著血管。 非常同意此觀點。
說少了~我老闆應該直接面對公司問題，而且他是典型的不授權老闆。什麼東西都要自己做。因為什麼都自己做，時間也分配得不好，對人不信任，不會目標管理，不會有限度授權，因為我老闆是個小學也沒有畢業的人。我也經常為他上課，他有時的問題我也很苦腦。 例如，老闆說：如果我不去工地看著，那些人偷懶工程完成慢了怎麼辦。我就回答，工程可以計算完成日，你只要用目標管理，之後再聽取報告，在完成日前的一日去看就可以了，不用天天去。他說：不行，我信不過他們。那我說：你信得過我就可以了。他說：你沒有經驗。我說：目標管理與經驗無關，再加上我已經很好的完成了7次工程你應該相信我的。他說：你才剛畢業沒有經驗很難的，而且才7次工程，我做了上百的工程有很多問題也沒有解決啊。我就說：因為你沒有反思你在工程過程中發生過什麼，也沒有想過怎麼解決，也沒有工程完成報告。之後他就會以我很忙為理由，叫我出去。以上對面直白了點，我當時用比較婉轉的語氣。
你老闆從小學文化做到現在，期間一定經歷過很多，說不定就遇到過因授權職工，未管理好而損失很嚴重。俗話說：一遭被蛇咬，十年怕井繩，像他這樣一步一步積累起來的，那些陳舊的觀念已根深蒂固，此刻真是多說無益，你還是好好琢磨怎麼多用實例給他看，不要太急，一個理念的改變是需要時間的。同時，多想想你的老闆做到現在這一步，你從他身上學的東西那才是多呢！
員工要是自己沒有上進心？你在給他壓力也沒用。給他天空他去潛水，給他大海他去飛翔。也不是沒有的啊沒個人也有站在老闆的角度想了，但是大多數人側是站在老賺多少錢自己的得到多少立場上考慮的 啊？、
現在中國的企業最好還是多學習一些西方國家的先進管理方法，畢竟別人比我們先走了很多年！
贊成，但是要學就要結合實際情況批判的學，不要學的四不像，到頭來把受苦的還是廣大職工，譬如我們這廠！
誰說不適合中國小企業?我本人就是小企業里工作,我對應了我公司現狀, 就說CARFISH來說,很多小企業合適~~現在我們公司最大的問題就是老闆沒有意識到,公司應該改變. 管理學是不能照套的,應該用進行小量的改變.
有些事情是不在其位不謀其事,更有些是有餘而力不足而已.
I agree
拿來後亂改亂用，以“符合國情”為綱
上面的兄弟姐妹我剛看完這篇文章和你們的評論，我不知道你們為何總在國情、實際情況、這些方面糾纏，我希望大家有點建設性。中國人就是這樣，一個東西出來了，不調查、不思考、不質疑、只說對或錯或不行，這些字眼我想我沒發言權大伙也沒有。其實我更希望的是大伙先實踐多調查多數字多量化。兒不是一味的肯定或否定。中國的經濟是靠你、我、他而不是靠一個理論。所以東西出來了我們就用，好的話我們用但要不斷質疑讓他變得更好，壞的我們就棄，但要研究為什麼是壞的，能不能把他改進變成好的。希望大家能深思
我的企業現在就是一群沙丁魚，我是一條潛在的鯰魚，但是向領導提出建設性意見時領導不願意傾聽，喜歡我行我素，企業文化太沉悶，而且領導只把你當員工，沒有員工培養，只向你索取，不給你培養提升，這個的企業文化，難怪人才都走了
領導不願意傾聽，喜歡我行我素
你的老闆是黃色性格的人，比較有主見。這種人，目的性很強，有魄力，這個只能是一些成功人士或是長輩向他建議，他才會聽得進去。 一般的員工，他沒把你的建議放心裡去。
實踐出真知，企業老總應小範圍試驗。行則推，不行則罷（7V）
作為一個企業的領導或是政府，任何管理計劃實施前都應充分考慮，即便是小範圍的。一個計劃的失敗不單單損失了時間，財力，人力，物力，都重要的是一個機會失敗帶來的負面影響。當然在我們無法認定計劃可行與否時，不是就直接放棄，通常是採用小範圍實驗法加以考證，但一定要對計劃失敗所能帶來的不利影響做到能及時控制。且要有計劃的進行控制。
我們老闆就是這類型的
中國企業最大的問題是，誰都覺得對方是沙丁，自己是鯰魚。
缺乏關愛和整體歸屬感而單純地製造鯰魚的企業最後就是分崩離析，內訌而亡。
太對了
事實上 當一個老闆 為了用人問題絞盡腦汁的時候 會想到多分錢 自己少拿一點的 但是 中國這個社會 不患寡而患不均 有時候 多分了錢 效果還不如從前 每個員工都覺得自己是鯰魚應該多拿 也可能有的員工就甘願當沙丁魚 故意懶散 認為 反正鯰魚拿錢多 就讓他折騰去吧
這個上帝造人的時候就這麼安排了，咱也不好否認哈，看著養的很親，但彌留之際仍舊念著親生的。
這個上帝造人的時候就這麼安排了，咱也不好否認哈，看著養的很親，但彌留之際仍舊念著親生的。
如果，你能吧手背當手心用那你有狠人了！ 如果不能，只能說這是必然的，手是不能兩邊握的！
這理念真的好用，但是我看了你們的話....... 不得不汗顏，打多數都再說一些與這效應根本沒關係的事！
......... 專業點
懂得理論的人不是老闆，做老闆的不懂的理論，第一代老闆白手起家，第二代老闆是靠老爸起家，第三代老闆那就得又有權又有勢。大老闆要靠親信們做事，自己不操心；小老闆要親力親為，那樣才放心；我以前工作的單位也有200多人了，老闆小學二年級，從商也十幾年了，最經典的話就是“外面聘請來的人都要安排個家裡人看著。”他這麼說，也是這麼做的，有些空降兵就受不了，有些空降兵的適應性就很好，呵呵，僅供參考......
有道理 我記住了
理論上的東西往往只是一個思路，它並不能保證企業一定能夠成功，但企業缺乏理論上的指導就失去了方向，很容易走入誤區。
我很認同
請不要在企業管理上有民族情緒的存在,看看日本,他們怎麼學習的
想聽下文！
鯰魚效應在中國的國企是相當需要的。 但是國企本來就是一個沙丁魚罐頭，再鯰魚都會被困死。 相對而言，中小企業的管理者或者會更容易接受這個理論，可惜現行我國的中小企業其實有一部分仍然帶有強烈的小農或者小手工業者意識，也就是不能授權，或者沒有長遠目光。 鯰魚效應在願意上只是一個短期的效果（船到岸就體現其價值），但對於企業而言，這個“到岸”卻是個相對長期的目標。而中小企業者即使運用“鯰魚效應”，也用於一時，而過早收穫。 因此，有時一時的“鯰魚效應”結束後，反而會令原來的沙丁魚認為舊勢力及舊模式勝利，更安於現狀，更有持無恐，最後甚至產生“鯰魚免疫”。
有道理。也很多時候是這樣的情況！只能是鯰魚跑走，沙丁魚繼續它慵懶的日子。
說少了~我老闆應該直接面對公司問題，而且他是典型的不授權老闆。什麼東西都要自己做。因為什麼都自己做，時間也分配得不好，對人不信任，不會目標管理，不會有限度授權，因為我老闆是個小學也沒有畢業的人。我也經常為他上課，他有時的問題我也很苦腦。 例如，老闆說：如果我不去工地看著，那些人偷懶工程完成慢了怎麼辦。我就回答，工程可以計算完成日，你只要用目標管理，之後再聽取報告，在完成日前的一日去看就可以了，不用天天去。他說：不行，我信不過他們。那我說：你信得過我就可以了。他說：你沒有經驗。我說：目標管理與經驗無關，再加上我已經很好的完成了7次工程你應該相信我的。他說：你才剛畢業沒有經驗很難的，而且才7次工程，我做了上百的工程有很多問題也沒有解決啊。我就說：因為你沒有反思你在工程過程中發生過什麼，也沒有想過怎麼解決，也沒有工程完成報告。之後他就會以我很忙為理由，叫我出去。以上對面直白了點，我當時用比較婉轉的語氣。
良禽擇木而棲，沒發展空間的企業對鴻鵠來說無異於鳥籠，不飛還等什麼？！！！！！！！！！！
中國人就喜歡扯得太遠，好好品味人家的思想不是很好嗎？為什麼總喜歡找被人的缺點而不分析和討論人家的優點有用的地方呢？
贊同！理論並無對錯，特別是管理，重要的就是結合企業本身的環境進行一定的修改再加以應用。中國現在很多企業做不到這一點，並這個理論就不適合中國的企業。如何讓中國的企業能夠從現狀中走出來，如何像理論所言的正規化，才是我們應該討論的！
同意中~不是管理的人不工作~~也是不太多鯰魚~而是漁夫沒有放鯰的覺悟~
同意，有些思想是需要大家一起去配合的
在一個關係網重重的企業,鯰魚也會變成沙丁魚
更多的無奈!!
誰說不適合中國小企業?我本人就是小企業里工作,我對應了我公司現狀, 就說CARFISH來說,很多小企業合適~~現在我們公司最大的問題就是老闆沒有意識到,公司應該改變. 管理學是不能照套的,應該用進行小量的改變.
是啊，先小範圍改變，再大範圍推行，關鍵是管理層要意識到並且願意去改，否則一切都是空談。
為什麼大家要強調自己是鯰魚，去指責別人是沙丁魚？？ 搞清楚，這個理論是，放一條鯰魚，可以讓所有的沙丁魚動起來。 所以： (1) 能賣錢的是沙丁魚，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重點是在讓沙丁魚賣更多錢，而不是強調自己多值錢，多能幹！ (3) 所以沒有辦法讓沙丁魚賣更多錢的，就是一條比沙丁魚更爛的鯰魚！ 這時老闆會丟掉沒有用的鯰魚，再試一條有用的鯰魚，而不是換掉沙丁魚。 所以，不是你不夠專業，不夠能力，而是你不懂下棋，不懂時勢，不懂一步一步建立自己的影響力！ 不要以為自己是賣錢的那一個，能讓公司賣錢的，是大多數的沙丁魚。 而你也要認識到，本來公司大多數都是一般的沙丁魚，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹噓應該能賣多少錢，而是你有沒有能力讓一堆沙丁魚在不知不覺中，賣更多錢！
219.133.146.* 在 16:08 2009年11月25日 發表 為什麼大家要強調自己是鯰魚，去指責別人是沙丁魚？？搞清楚，這個理論是，放一條鯰魚，可以讓所有的沙丁魚動起來。所以： (1) 能賣錢的是沙丁魚，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重點是在讓沙丁魚賣更多錢，而不是強調自己多值錢，多能幹！ (3) 所以沒有辦法讓沙丁魚賣更多錢的，就是一條比沙丁魚更爛的鯰魚！ 這時老闆會丟掉沒有用的鯰魚，再試一條有用的鯰魚，而不是換掉沙丁魚。所以，不是你不夠專業，不夠能力，而是你不懂下棋，不懂時勢，不懂一步一步建立自己的影響力！不要以為自己是賣錢的那一個，能讓公司賣錢的，是大多數的沙丁魚。而你也要認識到，本來公司大多數都是一般的沙丁魚，所以，要做有用的鯰魚，不是自己吹噓應該能賣多少錢，而是你有沒有能力讓一堆沙丁魚在不知不覺中，賣更多錢！
說的太好了，我雖說不怎麼樣懂的管理，但是看了這麼多的評論，我覺得你說的最切近。
謝謝您的意見！
增加了相關內容。
中國企業最大的問題是，誰都覺得對方是沙丁，自己是鯰魚。
缺乏關愛和整體歸屬感而單純地製造鯰魚的企業最後就是分崩離析，內訌而亡。
這句話精辟 頂一下
219.133.146.* 在 16:08 2009年11月25日 發表 為什麼大家要強調自己是鯰魚，去指責別人是沙丁魚？？搞清楚，這個理論是，放一條鯰魚，可以讓所有的沙丁魚動起來。所以： (1) 能賣錢的是沙丁魚，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重點是在讓沙丁魚賣更多錢，而不是強調自己多值錢，多能幹！ (3) 所以沒有辦法讓沙丁魚賣更多錢的，就是一條比沙丁魚更爛的鯰魚！ 這時老闆會丟掉沒有用的鯰魚，再試一條有用的鯰魚，而不是換掉沙丁魚。所以，不是你不夠專業，不夠能力，而是你不懂下棋，不懂時勢，不懂一步一步建立自己的影響力！不要以為自己是賣錢的那一個，能讓公司賣錢的，是大多數的沙丁魚。而你也要認識到，本來公司大多數都是一般的沙丁魚，所以，要做有用的鯰魚，不是自己吹噓應該能賣多少錢，而是你有沒有能力讓一堆沙丁魚在不知不覺中，賣更多錢！
說的太好了，我雖說不怎麼樣懂的管理，但是看了這麼多的評論，我覺得你說的最切近。
點到骨子裡了 其實也說明一個領導者的位置和藝術所在
我也不贊成不適合中國國情的說法,這些什麼法則、效應啊我們老祖宗早就知道了，我們的好多寓言故事都是在說明一些道理。是不是能完全應運到每個企業中去就很難說，但一個團隊如果真的沒有活力了，沒有危機感，不想折騰了，那就必須要用到這一原則。這條原則只不過是千萬個道理中的一個，只能解決企業中遇到的某一個或一類問題，不要指望它能幫管理者解決每一個問題。因為它也只是一個藥方而已。
感謝 我整篇都看完 文中有說到 有部分管理者引進鯰魚是為了建立自己在團隊中的勢力 讓我當頭棒喝 受益良多, 而有一位朋友提到能賣錢的是沙丁魚非鯰魚 我不太認同 在實質企業上 鯰魚能力不強難道沙丁魚會動起來? 鯰魚本身就是強大的沙丁魚 有感染力的沙丁魚才是 但提到很重要的點 一個人效率能提昇的有限 但一群人效率的提升往往沒有極限...
這鯰魚效應非常的好，管理是由個人如何去的思維去應用，而不是參照以上的~來運用，或許你們被高尚的知識所矇蔽了，無論大型還是小型如果你有潛力它就一定是一個新星！努力吧
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
學習，不是照搬，學習的是人家的思路、想法，通過自己的總結考慮出適合自己企業的方式。希望你再看幾遍多研究下~
其實鯰魚主要還是要從內部發掘的，所謂的新鮮血液其實是可以通過凈化得到的，而無需單純地強調外來引入。企業的制度以及管理層的才能非常關鍵。好的制度可以讓壞人做不了壞事，沙丁魚偷不了懶，而很多人身上的“鯰魚”潛力可以被最大程度地激發出來。如此是從內部著手才可使企業真正地活起來。
基本上來說，這些法則提供的是一種參考模型，具體的方案和措施還是要根據各個不同的環境來實施和使用。而且手段也非常重要！~
我覺得自己就是這麼一條鯰魚，但要在沙丁魚里生存不容易啊……
那你就不是鯰魚！
點到骨子裡了 其實也說明一個領導者的位置和藝術所在
頂
其實人力資源的管理的理論大家都很清楚，但是具體是否能夠運用到實踐，還有一段距離，老闆是否認可，這條鯰魚能否起到該起得作用都值得商討。
中國企業最大的問題是，誰都覺得對方是沙丁，自己是鯰魚。
缺乏關愛和整體歸屬感而單純地製造鯰魚的企業最後就是分崩離析，內訌而亡。
很有道理
I agree. 所有的理論都是統治階級維護自己言行的工具。
切身經驗，此點非常贊同，
為什麼大家要強調自己是鯰魚，去指責別人是沙丁魚？？ 搞清楚，這個理論是，放一條鯰魚，可以讓所有的沙丁魚動起來。 所以： (1) 能賣錢的是沙丁魚，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重點是在讓沙丁魚賣更多錢，而不是強調自己多值錢，多能幹！ (3) 所以沒有辦法讓沙丁魚賣更多錢的，就是一條比沙丁魚更爛的鯰魚！ 這時老闆會丟掉沒有用的鯰魚，再試一條有用的鯰魚，而不是換掉沙丁魚。 所以，不是你不夠專業，不夠能力，而是你不懂下棋，不懂時勢，不懂一步一步建立自己的影響力！ 不要以為自己是賣錢的那一個，能讓公司賣錢的，是大多數的沙丁魚。 而你也要認識到，本來公司大多數都是一般的沙丁魚，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹噓應該能賣多少錢，而是你有沒有能力讓一堆沙丁魚在不知不覺中，賣更多錢！
非常得當。一針見血。鰱魚認清自己的定位很重要，否則只會無情被丟掉！
保持一個組織的活力是組織前進動力。這是我們中國企業畢定要走的路。而說的以國外翻譯的也是。不過只要能夠對我們有用就行，不需要管他是那裡的。
鯰魚是有價值的，但是鯰魚要認清自己的價值，這也是公司引進鯰魚的目的，充分利用現在的環境，發揮出自己的作用，把自己的價值融合到現在的團隊中，才能實現自己的價值。
也許真的可以提高 內部的競爭力 但是競爭之後的賞罰感覺也是蠻關鍵的，要是賞罰不好，沙丁魚不競爭了，鯰魚也不玩命了。那怎麼辦呢，人性的管理要的就是實時跟蹤，但是資源上是不允許的，要慢慢探索了
鯰魚要生存，要求自己有足夠的資本，公司有充足的資源可以支持他的存在！在公司變革是一個長期過程，需要講究方法，否則，難以成功。
很明顯的有些理論化了，中國的發展國情跟國外有天壤之別，基本國外的成功的案例，到了中國這個大環境下，不經過大量的改進，是不可能成功的。而且這並不是代表說中國的發展遠遠高於別過，這些理論太低端了，而是說明這些理論太不合適了。中國的特色，中國人的特色掩蓋了這些金子般的理論。
為什麼大家要強調自己是鯰魚，去指責別人是沙丁魚？？ 搞清楚，這個理論是，放一條鯰魚，可以讓所有的沙丁魚動起來。 所以： (1) 能賣錢的是沙丁魚，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重點是在讓沙丁魚賣更多錢，而不是強調自己多值錢，多能幹！ (3) 所以沒有辦法讓沙丁魚賣更多錢的，就是一條比沙丁魚更爛的鯰魚！ 這時老闆會丟掉沒有用的鯰魚，再試一條有用的鯰魚，而不是換掉沙丁魚。 所以，不是你不夠專業，不夠能力，而是你不懂下棋，不懂時勢，不懂一步一步建立自己的影響力！ 不要以為自己是賣錢的那一個，能讓公司賣錢的，是大多數的沙丁魚。 而你也要認識到，本來公司大多數都是一般的沙丁魚，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹噓應該能賣多少錢，而是你有沒有能力讓一堆沙丁魚在不知不覺中，賣更多錢！
我覺得有點問題,要的不是沙丁魚值錢，而是活力，要堅持到碼頭. 再者鯰魚也很值錢,在這個中庸的世間里,沙丁魚常有,鯰魚不常有. 你把員工搞到好值錢,你又留不住他不走才怪,要的是活力而且這個活力是用來堅持到碼頭. 再再者沒有人指責沙丁魚,是指責漁夫,因為他放了鯰又怕鯰欺負他的沙丁魚! 我不認同你!
凡事都有兩面性.對於鯰魚效應,在我的身邊就出現了兩中完全不同的效果. 在project team里,我們QA就是一個非常典型的鯰魚類型的人,不可否認,他的不"安分"使我們team的人都產生了很大的積極性. 但在我們部門裡,有好幾個這樣的鯰魚類型的人,野心勃勃,愛表現,好拍老闆的馬屁,但根本就不做實事,可老闆很賞識他.搞的我們部門裡以前一直很能幹(但是不會拍馬屁)的人全都沒了工作熱情,反正一想乾的再好也不如馬屁拍的好,索性什麼都不幹,就這麼混下去了,所以由此看來,做人比做事重要的多!!
覺得很悲哀，不知道你是在為誰工作？
其實我覺得不太適合中國人的文化，中國人管理的企業里有太多裙帶關係了 像我公司，只要有關係，會經常莫名其妙地得到晉升，沒關係的就只有撿剩下的機會 唉。。。
其實我覺得不太適合中國人的文化，中國人管理的企業里有太多裙帶關係了 像我公司，只要有關係，會經常莫名其妙地得到晉升，沒關係的就只有撿剩下的機會 唉。。。
再補充一點，我公司的老闆之前也請了一位鯰魚回來，雖然真的有令大家工作積極性提高， 可是卻大大增加了下屬對上司的不信任感，現在我部門較年輕的員工都以找機會跳槽為目標了
鯰魚效應理論是中小企業在後期，若出現工作倦怠時可以審慎選用的，但要註意對於鯰魚的控制，而且要註意選用鯰魚的質量。
很透徹的分析,自以為是的不是一條真正的鯰魚. 企業不會因為某一個人的改變而徹底的改善,而是通過一個人拉動一群人的改變
不錯，鯰魚是個體對群體產生的競爭效應，不是誰都能做鯰魚的。首先，他的出現就會必然給群體帶來危機感。所以對管理人來講，關鍵是如何選擇這條鯰魚，和應該放在什麼恰當的位置。
再補充一點，我公司的老闆之前也請了一位鯰魚回來，雖然真的有令大家工作積極性提高， 可是卻大大增加了下屬對上司的不信任感，現在我部門較年輕的員工都以找機會跳槽為目標了
是的，所以這也是鯰魚效應在中國國情下產生的異議的原因，其實對於任何管理手段，沒有好壞之分，只有恰當與合適與否。如果你的公司裡面建立了一種合理的績效模式與管理模式，那麼當你的老闆請回一條鯰魚回來，信任感就不會大減，因為員工會很清楚認識到，鯰魚帶來的競爭是不會直接威脅到自己的，只要自己增加積極性，那反而或有更多的機會。
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
學習不是簡單的複製，這裡所有的管理學知識都是爭對管理者的，無論企業大小
哈哈哈哈，很多老闆根本不知道自己企業問題出在什麼地方，以為團隊積極性不高，放條鯰魚進去就能解決問題，結果團隊死得更快！！
條件一，是團隊成員無法離開公司，無法跳槽或不想跳槽 條件二，是需要給團隊成員充足的活動空間，也就是被鯰魚壓迫的時候，要給團隊成員授權和資源 條件三，是最終團隊成員產生業績，而不是鯰魚產生業績
一定要記住，鯰魚是不產生業績的（不賣的），真正要產生價值是的是沙丁魚呀（賣掉換錢），如果打開魚倉剩下的只有鯰魚，沙丁魚都死了，怎麼賺錢呢？
中國企業最大的問題是，誰都覺得對方是沙丁，自己是鯰魚。
缺乏關愛和整體歸屬感而單純地製造鯰魚的企業最後就是分崩離析，內訌而亡。
對 尤其是現在剛畢業的準備創社會的人 感覺都很膨脹
鯰魚效應的事例明顯是編造的，沙丁魚是鹹水魚，鯰魚是淡水魚，它們怎麼能放到一個水槽里還都活著？為一個道理舉例說明，也應該考慮到客觀實際啊！
1.人與魚的特點有何不同？ 2.鯰魚效應理論的應用大多導致的結果是團隊中的互鬥。 任何理論都是來源於實踐，因此，凡事都要實事求是，從實際出發，而不是瞎折騰。
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
這個管理理念可以借鑒
為什麼大家要強調自己是鯰魚，去指責別人是沙丁魚？？ 搞清楚，這個理論是，放一條鯰魚，可以讓所有的沙丁魚動起來。 所以： (1) 能賣錢的是沙丁魚，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重點是在讓沙丁魚賣更多錢，而不是強調自己多值錢，多能幹！ (3) 所以沒有辦法讓沙丁魚賣更多錢的，就是一條比沙丁魚更爛的鯰魚！ 這時老闆會丟掉沒有用的鯰魚，再試一條有用的鯰魚，而不是換掉沙丁魚。 所以，不是你不夠專業，不夠能力，而是你不懂下棋，不懂時勢，不懂一步一步建立自己的影響力！ 不要以為自己是賣錢的那一個，能讓公司賣錢的，是大多數的沙丁魚。 而你也要認識到，本來公司大多數都是一般的沙丁魚，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹噓應該能賣多少錢，而是你有沒有能力讓一堆沙丁魚在不知不覺中，賣更多錢！
太棒了！
新上任的高管選擇空降兵，多半不是為了鯰魚效應，而是為了建立自己新的團隊
你能寫出這樣的評論，要麼就是你的理解能力有問題，要麼就是你故意想詆毀詞條編寫者
中國人就喜歡扯得太遠，好好品味人家的思想不是很好嗎？為什麼總喜歡找被人的缺點而不分析和討論人家的優點有用的地方呢？
二八定律
中國人就喜歡扯得太遠，好好品味人家的思想不是很好嗎？為什麼總喜歡找被人的缺點而不分析和討論人家的優點有用的地方呢？
對，我也覺得很好，優點上的能用多少是多少，非挑不是幹嘛？
在我看來“鯰魚”就是公司的不確定因素 能造成好的一面，也可能成為不良事件的誘因 上面說的很好的就是應用，“天生我才必有用” 我覺得再平庸，在懶惰的人都有用，關鍵是怎麼用，什麼時候用 至於現在人才的定義就我感覺只是人為的制定的一個標桿 人人都是人才，關鍵在於量才而用 可能我比較膚淺，我的觀點很簡單，沒有沒用的人，只有不會用人的人
為什麼這裡的字變得這麼小，還的使勁看，好費眼
因為你網頁設置的問題哦，在網頁上面的“查看”選項中可以設置字體大小
我覺得很好的呀 所有的管理理論都不能百分之百的是適應每一個公司，每個公司的不同階段會表現出不同的問題，我們學習管理應該理解她的神，而不能要求她的形完全符合一個公司的特征，這是不現實的。
贊同，純粹的拿來主義不可取。世上沒有完全一樣的兩片樹葉，也不可能存在完全一模一樣的問題的公司。必鬚根據自身情況結合現實來理解這些管理理論，找出解決自身問題的合適方法。
我看黃子華的“絕代商驕”，提到過這個鯰魚效應。
絕代商驕何只有「粘念粘唸」魚！ 他的很多管理理論、效應、原則實在是：嘆為觀止！`
中國的老闆，生活在好比三國時代，見慣了爾虞我詐，怎麼相信那些什麼公平、正直之類的東西？這些理論的好比烏托邦似地。學校學的，在社會上，還得學馬屁精、整人經才是。中國的學校知識嚴重與社會脫鉤，學了拿過來一點用也沒。
我現在在一家民營企業嘗試做一條小“鯰魚”，公司應經了我們一個團隊來作“鯰魚”，但是效果並不理想： 個人認為： 1.老闆的目光不在管理上，不能長遠的考慮管理問題，而是把“鯰魚”當做“神仙”，具有點石成金的心態 2.領導藝術往往是一定的權力，但是民營企業，老闆的永遠不適當的放棄權力。改革無從下手； 3.小道消息，背後報告太多。導致老闆和“鯰魚”之間出現不信任。
我的企業現在就是一群沙丁魚，我是一條潛在的鯰魚，但是向領導提出建設性意見時領導不願意傾聽，喜歡我行我素，企業文化太沉悶，而且領導只把你當員工，沒有員工培養，只向你索取，不給你培養提升，這個的企業文化，難怪人才都走了
‘我的企業現在就是一群沙丁魚，我是一條潛在的鯰魚，但是向領導提出建設性意見時領導不願意傾聽，喜歡我行我素‘ - 站在你的領導的角度去想一想，看看他實施的是不是在當時情況下更現實一些。 ‘企業文化太沉悶，而且領導只把你當員工，沒有員工培養，只向你索取，不給你培養提升，這個的企業文化，難怪人才都走了 ‘ - 碰上一個好的環境，氛圍，領導不容易。如果只能當一條沒有動力的沙丁魚，可以離開。當然你一定要具備鯰魚的資質，會有人讓你當鯰魚的。
你老闆從小學文化做到現在，期間一定經歷過很多，說不定就遇到過因授權職工，未管理好而損失很嚴重。俗話說：一遭被蛇咬，十年怕井繩，像他這樣一步一步積累起來的，那些陳舊的觀念已根深蒂固，此刻真是多說無益，你還是好好琢磨怎麼多用實例給他看，不要太急，一個理念的改變是需要時間的。同時，多想想你的老闆做到現在這一步，你從他身上學的東西那才是多呢！
你的老闆從小學畢業能混到現在，肯定有幾把刷子。另外，他的做法確實土了點，但也不是沒有益處。別的不說，工地上的工人天天看到老闆跟自己一起站在工地上，跟從沒有在工地上見到老闆，效果絕對是不一樣的。這也是一種促進的力量
我覺得很好的呀 所有的管理理論都不能百分之百的是適應每一個公司，每個公司的不同階段會表現出不同的問題，我們學習管理應該理解她的神，而不能要求她的形完全符合一個公司的特征，這是不現實的。
還好，還是蠻實用的。
不在乎鯰魚多少，而在於效應多好！
你有這樣的想法，足以證明你是一個有上進心的人，你試一嚇堅持三個月時間，給自已一個機會也給老闆一個機會，把自己當成是一個老闆，你所看見的東西是否又是另外一回事來，然後綜合你所有的意見再跟你的老闆共同探討，我相信你的老闆會慧眼識英雄重視你的。
支持。很多管理者都沒有系統的管理概念，是自己邊摸索或者靠經驗來把自己的意識群體化，好的企業會利用好員工的建議，考證它以及改進它。最怕的就是人管，而不是制度。
鯰魚不是威脅，而是群體的動力，是帶頭人或模範，通過工作帶動和環節的緊迫感提高整個工作團隊的效率，工作安逸是制度問題，是工作分配問題。兩者不能混為一談。
贊
我覺得自己就是這麼一條鯰魚，但要在沙丁魚里生存不容易啊……
同感呀！！
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
嚴重支持！
如果你感覺這些管理學都沒用，會有兩種可能，一是你沒有理解其真啼，應用的不恰當；二是你沒有較好的管理環境，你缺乏足夠的決策權。任何方法不是萬能的。
企業是一個發展的過程，在初期肯定是老闆一手抓採用集權的方法；等到公司到了中型的時候就要引進新型的管理模式了，大型了又會有大型公司的管理模式。主要是思想的變換。
看過之過，實用性很強，雖然是我只是一名基層管理人員，但是老闆有這種意識，只是把握度或者平衡好兩者關係，從大局考慮，效應產生效益，對我們也很有好處，雖然工作不單隻是為了工資，但是如果那個老闆不給發工資，我相信大家也乾不下去。認真看過之後，收益匪淺，
沒有了手背，手心再多肉也是一隻廢手！當你還是一條沙丁魚的時候，請當好沙丁魚，再向鯰魚努力，當有機會當鯰魚的時候不要猶豫，把你在沙丁魚時候積累的東西爆發出來，當好鯰魚，再向聰明的漁夫學習，說不定有一天你能再次蛻變成有創造力的人呢！
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
嚴重支持！
想要適合中國小企業就要學會在大的法則里“斷章取義”。
期望從這裡直接找到所謂的“良藥”，本身就是浮躁的表現。 有這種想法的人，跟我們去進行考試沒什麼區別：我只要答案正確，過程並不重要。 可惜真正的企業管理沒那麼簡單。
哈哈哈哈，很多老闆根本不知道自己企業問題出在什麼地方，以為團隊積極性不高，放條鯰魚進去就能解決問題，結果團隊死得更快！！
條件一，是團隊成員無法離開公司，無法跳槽或不想跳槽 條件二，是需要給團隊成員充足的活動空間，也就是被鯰魚壓迫的時候，要給團隊成員授權和資源 條件三，是最終團隊成員產生業績，而不是鯰魚產生業績
一定要記住，鯰魚是不產生業績的（不賣的），真正要產生價值是的是沙丁魚呀（賣掉換錢），如果打開魚倉剩下的只有鯰魚，沙丁魚都死了，怎麼賺錢呢？
可惜的是，這是在職場，不是真正的“鯰魚-沙丁魚”環境。 老闆請來的鯰魚，其實是很強大的沙丁魚。鯰魚本身創造出的價值正常情況下會大於、甚至遠遠大於普通沙丁魚。 所以，在正常條件下，鯰魚做出的貢獻應該是最高的。 鯰魚又不是王語嫣。
分析的很到位，非常贊同。。。。
我覺得很好的呀 所有的管理理論都不能百分之百的是適應每一個公司，每個公司的不同階段會表現出不同的問題，我們學習管理應該理解她的神，而不能要求她的形完全符合一個公司的特征，這是不現實的。
zheren youshui ping
只有沒有思想的鯰魚才會有此效應。 一個知道利害關係的人，會明白公司那些人不能動，那些人不敢動，那麼在公司是無法製造鯰魚效應的。
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
鯰魚效應提供的是一個方向，一個思路， 並不是實際的操作方式， 要根據貴公司具體的情況恰當的去運用，其中可以進行一些細節上的整改，但是大的方向是不變的。。~你連變通二字都不懂，什麼管理學都不可能適合你所經營的企業。~
沙丁魚為什麼不游動就會死呢？那他在捕到漁船之前是怎麼生存的，難道在這之前它們就不懶了麽，就很好的去游動麽？
在自己土生土長的地方，生活就是一種本能，跟懶不懶沒關係。
員工剛剛走上社會也就是一張白紙，怎麼寫出自己的人生，靠自己，靠環境。
上面的兄弟姐妹我剛看完這篇文章和你們的評論，我不知道你們為何總在國情、實際情況、這些方面糾纏，我希望大家有點建設性。中國人就是這樣，一個東西出來了，不調查、不思考、不質疑、只說對或錯或不行，這些字眼我想我沒發言權大伙也沒有。其實我更希望的是大伙先實踐多調查多數字多量化。兒不是一味的肯定或否定。中國的經濟是靠你、我、他而不是靠一個理論。所以東西出來了我們就用，好的話我們用但要不斷質疑讓他變得更好，壞的我們就棄，但要研究為什麼是壞的，能不能把他改進變成好的。希望大家能深思
其實你這番言論才是最沒有價值的，話都被你說了。輕飄飄一句：希望的是大伙先實踐多調查多數字多量化。兒不是一味的肯定或否定。假如你是一個有豐富實踐經驗的高管，你會深刻體會國情，實際情況等的重要性。就不會說這樣大而空的話出來。另外，所謂鯰魚效應，有那麼牛麽？這樣簡單的用人法則，在幾千年的中國曆史中廣泛應用過，此時慣一個名，跨洋而來，就令諸位頗為驚艷。可嘆！
我看黃子華的“絕代商驕”，提到過這個鯰魚效應。
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要是有兩條鯰魚怎麼辦呢？
三條？四條？五條？······既然你給我們提了這一個問題，我就提多倍的問題回你。
現在人們神話了鯰魚效應，有的時候進來的不是大鯰魚，而是一顆老鼠屎，壞了滿鍋粥。應該在鑒定鯰魚上下功夫，這樣才更有意義。
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
嚴重支持！
嚴重不支持
為什麼大家要強調自己是鯰魚，去指責別人是沙丁魚？？ 搞清楚，這個理論是，放一條鯰魚，可以讓所有的沙丁魚動起來。 所以： (1) 能賣錢的是沙丁魚，不是鯰魚！ (2) 鯰魚的重點是在讓沙丁魚賣更多錢，而不是強調自己多值錢，多能幹！ (3) 所以沒有辦法讓沙丁魚賣更多錢的，就是一條比沙丁魚更爛的鯰魚！ 這時老闆會丟掉沒有用的鯰魚，再試一條有用的鯰魚，而不是換掉沙丁魚。 所以，不是你不夠專業，不夠能力，而是你不懂下棋，不懂時勢，不懂一步一步建立自己的影響力！ 不要以為自己是賣錢的那一個，能讓公司賣錢的，是大多數的沙丁魚。 而你也要認識到，本來公司大多數都是一般的沙丁魚，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹噓應該能賣多少錢，而是你有沒有能力讓一堆沙丁魚在不知不覺中，賣更多錢！
閣下觀點鮮明，直指問題本質，鯰魚不是目的，而是手段，管理者有責任告訴鯰魚其作用，告知其工作重心應該放在如何讓沙丁魚動起來，否則再值錢的鯰魚最後還是會變成沙丁魚
而不是強調自己多值錢，多能幹！ (3) 所以沒有辦法讓沙丁魚賣更多錢的，就是一條比沙丁魚更爛的鯰魚！ 這時老闆會丟掉沒有用的鯰魚，再試一條有用的鯰魚，而不是換掉沙丁魚。 所以，不是你不夠專業，不夠能力，而是你不懂下棋，不懂時勢，不懂一步一步建立自己的影響力！ 不要以為自己是賣錢的那一個，能讓公司賣錢的，是大多數的沙丁魚。 而你也要認識到，本來公司大多數都是一般的沙丁魚，所以，要做有用的鯰魚， 不是自己吹噓應該能賣多少錢，而是你有沒有能力讓一堆沙丁魚在不知不覺中，賣更多錢！
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！
不是不適合，只是你只會簡單的照搬而已。理論指導實踐，但實踐不應該照搬理論。
這裡的管理學大部分不適合中國的小企業！希望有比較符合中國小企業管理的法則！！