知識管理

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知識管理（KM, Knowledge Management）：未來人力資源管理的核心，是建設學習型組織的最重要的手段之一。

　　知識管理（KM, Knowledge Management）是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得·杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」受到1990年代的信息化(資訊化)蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟體系統等工具，成為組織累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。

　　所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，並回饋到知識系統內，個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助於企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。

　　管理大師德魯克認為："21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。"

　　在信息時代里，知識已成為最主要的財富來源，而知識工作者就是最有生命力的資產，組織和個人的最重要任務就是對知識進行管理。知識管理將使組織和個人具有更強的競爭實力，並做出更好地決策。在2000年的裡斯本歐洲理事會上，知識管理更是被上升到戰略的層次："歐洲將用更好的工作和社會凝聚力推動經濟發展，在2010年成為全球最具競爭力和最具活力的知識經濟實體。"

　　對於組織和個人，知識管理（Knowledge management, KM）都已經成為偉大機遇和挑戰。

　　知識管理是公司的一個正式、規範的流程，通過這個流程首先推斷公司所擁有的何種信息能夠對公司其他人有所裨益，然後設法使公司上下能夠方便地獲得該信息。在實踐中不同的組織機構採用不同的知識管理模式，但通常都包括以下步驟：

• 創建最佳實踐的信息庫；
• 在公司客戶服務人員和產品製造人員之間建立信息溝通網路；
• 建立正式的流程以保證在項目執行過程中所獲得的經驗教訓能夠傳授給執行相似任務的同事。

　　知識是用於生產的信息（有意義的信息）。－－1998年，世界銀行《1998年世界發展報告－知識促進發展》

　　知識具有以下四個特性，也正是由於這些特性使知識難於被管理：

　　1. 驚人的可有多次利用率和不斷上升的回報。

　　2. 散亂、遺漏和更新需要。

　　3. 不確定的價值。

　　4. 不確定的利益分成。

(一）掌握根據知識的性質劃分的四種類型的概念

1、事實知識：知道是什麼的知識，是關於歷史事實、經驗總結、統計數據的知識。Know what

2、原理知識：知道為什麼的知識，是關於事物的原理和客觀規律方面的知識，通常屬於科學範疇。Know—why

3、技能知識：知道怎麼做的知識，是關於技藝、技巧、訣竅和能力方面的知識，屬於技術範疇。Know—how

4、人力知識：知道是誰的知識，是關於誰知道什麼以及誰知道如何做什麼的知識，包含了某種特定的社會關係以及社會分工、知道者的特長與水平，屬於經驗和判斷的範疇。Know who

(二）根據知識的表現形式劃分

1、顯性知識(Explicit Knowledge)：也稱編碼知識，指可以用語言、文字、數字等方式進行表達從而易於溝通和共用的知識。如以文件、手冊、報告、地圖等方式呈現的知識。Know-how/know-who

2、隱性知識(Tacit Knowledge)：也稱未編碼知識，指難以表達、高度個性化、難以溝通和共用的知識。如經營者或員工的經驗、技術訣竅、直覺等。Know-what/know-why

-	顯性知識	隱性知識
定義	是能用文字和數字表達出來的，容易以硬數據的形式交流和共用，並且經編輯整理的程式或者普遍原則。	是高度個性而且難於格式化的知識，包括主觀的理解、直覺和預感。
特點	存在於文檔中	存在於人的頭腦中
	可編碼的（Codified）	不可編碼的（Uncodified）
	容易用文字的形式記錄	很難用文字的形式記錄
	容易轉移	難於轉移

　　根據Delphi Group的調查顯示，企業中的最大部分知識（42%）是存在於員工頭腦中的隱性知識；但是幾種不同種類（電子的和紙制的）的顯性知識總和卻又大於隱性知識。可見，隱性知識和顯性知識在企業中的分佈是相對平衡的，所以兩種知識都必須得到相同的重視。

　　Where corporate knowledge resides

　　日本知識管理專家野中鬱次郎（Ikujiro Nonaka）提出了顯性知識和隱性知識相互轉換的SECI模型：

• 群化（Socialization）
  • 隱性知識轉換為隱性知識（Tacit to Tacit）
  • 即通過共用經驗產生新的隱性知識的過程。
  • 比如一個新進人員通過觀察資深同事的工作來學習經驗和技巧。比如人們針對共同主題展開的談話和討論。
  • 在此過程中的主要挑戰是：如何識別和組織領域中的專家？如何溝通協作？如何總結和傳遞經驗教訓？
• 外化（Externalization）
  • 隱性知識轉換為顯性知識（Tacit to Explicit）
  • 即把隱性知識表達出來成為顯性知識的過程。
  • 比如將實踐工作中的經驗教訓總結成書面形式。
  • 在此過程中的主要挑戰是：缺乏自動化的流程來捕捉隱性知識，缺乏貢獻隱性知識的激勵環境。
• 融合（Combination）
  • 顯性知識轉換為顯性知識（Explicit to Explicit）
  • 即顯性知識組合形成更複雜、更系統的顯性知識體系的過程。
  • 比如從多個來源收集、整理和學習知識，並獲得新的發現，得到新的知識。
  • 在此過程中的主要挑戰是：大量知識被獨占或隱藏，存在於不同介質中的知識難於整合，難於搜索。
• 內化（Internalization）
  • 顯性知識轉換為隱性知識（Explicit to Tacit）
  • 即把顯性知識轉變為隱性知識，成為企業的個人與團體的實際能力的過程。
  • 比如通過閱讀大量的書籍來豐富自己的知識。
  • 在此過程中的主要挑戰是：信息量過大，缺乏指導。

　　SECI模型的特點：

• The cycle or process of SECI model is constructivist. [Meehan 1999]
• The structure is positivist. [Yolles 2000]

　　為了實現顯性知識和隱性知識之間的良性迴圈，必須保障以下幾點：

• （Culture change）必須創建公開透明和鼓勵共用的企業文化。
• （Direct benefits）必須有清晰的激勵措施來鼓勵共用，而且用戶能夠從知識管理中獲得直接的好處。
• （Support of senior management）必須有高層領導的強大支持。
• （Balance between explicit and tacit）必須給予顯性知識和隱性知識同等的重視，只關註其中之一也不會取得成功。

　　在知識管理中存在著兩個極端，一端是“獲取”，另一端是“連接能力”。

　　以“獲取”為重點的知識管理，將帶動一系列針對顯性知識的獲取、存儲和組織，這裡強調的是人與文檔之間的聯繫。

　　以“連接能力”為重點的知識管理，則帶動一系列針對隱性知識的對話、討論和交流，這裡強調的是人與人之間的聯繫。

　　在這兩個極端之間，是可選擇的多種不同的知識管理傾向。這些選擇（包括兩個極端在內）並沒有對錯之分。企業完全要根據自身情況做出最合適的選擇。比如在知識管理的初期可能會重視顯性知識的“獲取”，而隨著知識管理的不斷深入而逐步增加對“連接能力”的關註。但是，顯性知識和隱性知識是應該而且必須受到同等重視的。所以，在知識管理相對成熟時，也就應該達到兩個極端的平衡點，使兩種知識得到流暢的轉換和提高。

　　針對顯性知識和隱性知識的不同特性，有學者提出採用不同的策略進行知識管理。

　　針對顯性知識可以採用編碼化（Codified）的策略。將顯性知識搜集整理成文檔的形式，這樣就可以在組織內重覆使用。採用這種策略，要著重激勵員工，讓他們將知識記錄下來。

　　針對隱性知識可以採用個人化（Personalised）的策略。將隱性知識吸收消化成為自己的知識，這樣就可以在組織中培養出大量的專家。採用這種策略，要著重激勵員工共用自己的知識。

　　在歐美公司，強調搜集、分配、重複利用和測量已有的被編碼的知識，實踐者們運用信息技術捕捉和分配這些顯性知識。

　　在日本公司，強調創造合適的氣氛和條件，以利於隱性知識的交流。比如崗位輪換、師徒制、長期雇用等等。

　　但是我認為，以上策略忽略了兩個極為重要的方面－－協作和學習。

　　隨著時代的發展和技術的進步，針對顯性知識的編碼已經日趨成熟。尤其是內容管理系統（Content Management System,CMS）在企業中得到了充分的重視和認可，諸如政策、流程、技術手冊等顯性知識都得到了很好的存儲和管理。現在知識員工所從事的工作越來越複雜，為了完成目標需要調用越來越龐雜的知識，進行越來越頻繁的溝通。所以針對隱性知識僅僅個人化是遠遠不夠的，現在更需要強調協作（Collaboration）的重要性。

　　所謂協作，就是要增加員工之間的知識流動，綜合利用所有個體的知識來完成任務。通過交流溝通，發現和分享彼此的隱性知識；通過談話討論，發掘和研究更深層次的知識；通過群體思維，激發產生新的知識。隨著網路技術的發展，跨地域、跨時區的遠程交流已經不存在問題；而軟體技術的發展，也使協作溝通和組織學習更加容易和簡單。諸如討論區（Discussion forum）、聊天室（Chat room）、即時通訊（Instant Messaging），尤其是近期興起的Blog和Wiki，都可以大大提高共用和利用隱性知識的效率。

　　必須強調，如果沒有公開透明的企業文化，沒有高層領導的全力支持，任何技術都不可能發揮其應有的效力。技術只能起到促進作用，而不是決定作用。

　　在組織內通過學習和交流，實現知識共用。知識不會因為傳播而減少，交流和分享卻能使整個團隊的集體智慧增加。若只是強調個人知識的增長，無法最大化團隊整體的競爭優勢，也無法將專家頭腦中的隱性知識轉換為企業的知識資產，並長久保留下來；相反，強調成員的協作，實現成員的知識共用和流動，就能快速提高團隊的知識總量和集體智慧，增強企業競爭力。因此，良好的知識協作，不但能培養強大的專家，也能創造強大的企業，可謂是個體和群體的雙贏。

　　不管是內化，還是協作，學習在知識轉換的過程中都起著至關重要的作用。

　　It is the intersection between tacit knowledge and explicit knowledge that creates learning. -- Nonaka 《Organizational Science》 1994

　　在完成識別後，還是有很多知識無法被完全劃分為顯性知識或者隱性知識。比如一份文檔，可能要傳遞的知識有90%都是以文字形式存在的，但是仍有一些信息是需要言傳身教的。所以必須有一個學習的過程，以尋找最好的路徑來轉移知識。顯性知識和隱性知識的相互轉換是永無止境的（Never-ending）、迴圈反覆的（Closed-loop）。人們利用顯性知識完成工作，這同時也是學習的過程，員工可以將自己的實踐經驗總結成隱性知識，繼而用文字的形式記載下來，並更新存在的顯性知識。由此可見，顯性知識與隱性知識的轉換是無縫閉合的，是雙向流動的。而達成兩者有機結合的就是－－學習。

　　隨著隱性知識和顯性知識的不斷轉換，個人和企業的知識都得到有效的利用和積極的發展。組織機構憑借協作和學習，由一個被動的機械體系變革為一個主動的生態體系。知識自由流淌在組織的每根血管之中，企業變成一個能自我驅動、自我調節、自行變革的生命體。個人也藉助學習和交流，不斷增強知識積累，成為能夠自我激勵、自我超越的鮮活個體。

　　19 世紀初隨著蒸汽機的發明，人類出現了第一次工業革命，由此8000 年的農業文明宣告結束。100 年後，在19 世紀末和20 世紀初，德國人發明瞭系統性工業研究與發展的概念和電氣化，又一次把人類推進到第二次工業革命帶來的新世界當中。隨著科技發展的日新月異和經濟全球化進程的加快，20 世紀末到21 世紀初，人類社會在微電子技術、生物技術、新材料科學、電子通訊、機械工具和機器人、電腦等六種劃時代的技術引導下穿越信息革命時代，步入知識經濟時代，她是人類社會歷史上一次最為波瀾壯闊的偉大變革。

　　在變動的經濟環境中，惟一可以確定的是環境充滿了不確定因素，要掌握競爭優勢必須先掌握知識。在市場變化、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多及產品生命周期愈來愈短的環境下，成功將屬於能不斷地創造新知識、廣布新知識於組織當中、並快速地吸收新科技與推出新產品的企業。一個企業其競爭力的強弱取決於企業創造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權益，而且應該加上企業的無形資產。而“知識管理”在企業提升價值的過程中起到最為關鍵的作用，併成為行業內頂級企業的發展趨勢和動力。

　　知識管理是組織識別自己擁有的知識，並對其加以整理、轉移和管理，以便有效地利用知識，獲取競爭優勢的過程。組織知識管理的對象包括外部知識和內部知識。外部知識指與組織相關的各組織、機構擁有的知識，如企業的供應商網路、用戶網路、同行業其他企業網路，即政府網路中的知識。組織內部知識是組織的自有知識。站在組織的立場上，根據組織知識存在的位置和方式，可以將組織知識劃分為6種形式：

　　1、 個人知識：即員工通過以往的經驗和培訓而獲得的知識；

　　2、 人際關係：指知識存在的人際關係網路。對於未知的知識，5/6的員工會向熟悉的朋友或人際關係圈子裡的人請教，然後才會向組織的顯性資料求助。因此，組織內部員工的關係網是組織一項重要的隱性知識資源；

　　3、 資料庫：通過結構化的方式存儲的、對組織有益的規範化知識。資料庫有助於員工在解決同類問題時節省時間、精力和資源；

　　4、 工作流程和支持系統：指組織完成某種任務時採取的工作流程，以及為完成各項工作所需要的軟體和硬體的支持系統。個人的經驗和教訓可以通過組織的工作流程和支持系統加以沉澱；

　　5、 產品和服務：產品和服務在面對顧客時代表了組織的知識形象。顧客會通過組織提供的產品和服務來判斷組織創造知識的能力；

　　6、 固化在組織內組織制度、管理形式、組織文化中的知識；

　　在組織內部知識的6 種形式中，存在於員工頭腦中的個人知識是最富於創造力的，對組織而言最為重要。以往把知識劃分為顯性知識和隱性知識兩類，但這種劃分只能反映知識的轉移特性，無法反映員工向他人轉移知識的意願或程度。為了說明員工之間的知識共用，可將員工頭腦中的個人知識劃分為如下兩類：

　　（1）、共用知識：個人已向他人清晰地表述、完整地轉移的知識；個人向他人完整地轉移知識的過程就是知識的共用化。

　　（2）、隱藏知識：個人尚未向他人清晰地表述、完整地轉移的知識。它又包括兩種類型：一是個人能夠與他人共用但因某種原因未能轉移的知識；二是個人不能夠與他人共用的知識，不能共用的原因有多種，如無法清晰地表述或本人的個人知識尚屬模糊等。

　　顯性知識包括共用知識和第一類隱藏知識，隱性知識即第二類隱藏知識。共用知識和隱藏知識之間的區別不是絕對的，在一定條件下，第一類隱藏知識很容易轉化為共用知識，第二類隱藏知識可以轉化為第一類隱藏知識。

　　一、組織知識共用的基本方式

　　知識共用是指員工彼此之間相互交流的知識，使知識由個人的經驗擴散到組織的層面。這樣在組織內部，員工可以通過查詢組織知識獲得解決問題的方法和工具。反過來，員工好的方法和工具通過反饋系統可以擴散到組織知識里，讓更多的員工來使用，從而提高組織的效率。

　　從組織中知識的來源看，組織知識的最主要的原始來源是個人知識，而個人知識的隱性化程度最高，所以個人知識的共用最不容易。個人之間有兩種交流知識的形式：文檔交流和直接交流。Hansen等人認為，根據個人知識不同的交流方式，組織知識的共用可以分為兩種：編碼化方法和個人化方法。

　　（1）、編碼化方法指組織通過內部的管理機制和溝通渠道，將個人知識複製成較為顯性的知識表現方式，如工作流程，或進一步表達成資料庫的形式。這種方法中，信息技術將發揮重要的作用，用以存儲編碼化的信息。作為一種員工與知識進行交流的工具，編碼化方法的基本思想是將解決問題所需的知識標準化。

　　各個組織都或多或少地利用了知識編碼方法來提高效率，而方便員工使用的知識編碼體系是編碼化知識共用成功的基礎。在編碼化的方法中，知識共用的編碼體系可以有兩種形式：工作流程和資料庫。組織可以根據知識的可編碼程度，以及知識本身的性質，將知識編碼成工作流程或資料庫的形式。編碼化的工作流程將知識嵌入到組織的業務流程、信息流程等，將工作流程編碼化、規範化甚至標準化。而資料庫形式是最顯性的表達知識的方法，知識通過編碼進入資料庫後，就可以方便地被其他組織內部成員使用。

　　（2）個人化方法指將沒有掌握某種知識的人和掌握該知識的人緊密地聯繫在一起，知識的共用主要通過人與人之間的直接交流。如處理戰略性課題時，由於問題本身複雜又不具有重覆性，通過咨詢專家之間的交流有助於提高效率。實施個人化方法的基本思想是根據要求，將具有不同領域知識的人組成一個團隊，通過團隊成員間的相互交流解決問題。

　　根據個人之間的交流方式的不同，將個人化方法分為兩種：人—人和人—連接—人。人- 人方式指個人之間直接進行交流，面對面或者通過電於郵件等媒介實現信息共用。這種方法適用於個人之間比較瞭解，可以直接確定誰對某個領域比較熟悉的情況。人—連接—人方式指個人之間通過一種連接工具進行接觸，如一張記錄所有專家的研究領域的列表，還可以是一個聯絡小組，專門負責幫助組織內部員工尋找所需求的專家。

　　二、組織內知識共用策略

　　（1）創立組織知識共用的文化，在員工之間建立相互信任的關係。人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉移以相互信任為基礎，正如Putnam所指出的那樣：“ 一個普遍交往的社會要比相互間缺乏信任的社會更有效率，信任是社會生活的潤滑劑。”一方面，從知識的轉移來看，尤其是第二類隱性知識，它很難通過正式的網路進行有效的轉移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續的直接交流等非正式網路才能實現隱性知識的傳遞。而知識有效轉移的前提條件就是知識轉移的雙方必須相互信任；另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方採取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由於我國傳統文化的影響，除血緣關係外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。

　　組織文化是組織及其員工行為準則的判斷標準和體系，它時刻指導著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應以有利於知識共用的價值觀為指導，並使這樣的價值觀融合於組織和組織員工的價值觀之中。

　　（2）降低組織成員知識基礎的差異性，減少由於員工對知識共用評價的差異性代來的損失。組織人力資源管理部門應有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責描述、幫助新成員內部化和人員匹配等環節中，明確組織職位對成員知識基礎的要求，並努力瞭解員工完成工作所需的相關知識，確保員工具備完成職責所需的基礎知識，使全體員工對本企業所需的各種知識有所瞭解。此外，組織在設計知識管理系統時，應設計合理的激勵系統，促進並獎勵知識共用，阻止並懲罰對可完整轉移知識的隱藏行為。在考評員工時，要註意考慮他向同事轉移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業知識創新的貢獻等。企業制度應能讓員工看到並享受到將自己的知識與他人共用帶來的利益。

　　（3）設定原則，甄選具有潛在價值的共用知識。知識管理的目標是實現組織總體的發展戰略，因此知識共用的過程也必須以實現組織戰略目標為前提。對共用知識的甄選非常複雜，可以通過以下幾方面來進行。

　　·分析組織的長期規劃和目標。通過組織戰略目標和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰略目標所必須的關鍵活動和關鍵業務，形成關鍵活動和業務的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發點。

　　· 對關鍵活動和業務流程進行分解，尋找為完成這些活動和業務所必須的知識，顯示知識杠桿點。在企業關鍵業務活動中，能夠利用知識帶來效益，並對實現組織發展戰略和長期規劃有重要貢獻的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業知識管理的重點，也是對企業今後發展具有重要作用的關鍵知識。

　　·發現知識杠桿點中的有關人員。人員是知識共用的核心，也是知識共用和知識管理成功實現的保證。通過訪談相關人員，主要是獨當一面的關鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。

　　· 根據知識分類確認知識在組織中存在的形式和發揮作用的情況。對於顯性知識，如技術文檔、產品說明、市場規劃等，指出其存在的位置、獲取的方法、知識的簡單描述等。對組織中的隱性知識要作出統計和描述，包括知識背景、知識網路、知識與組織之間的關係等，並分析這些知識在組織發揮作用的情況。

　　·以組織本身、顧客和業務伙伴的作業流程為線索，將組織現有知識與為實現組織目標所需知識進行對比，找出組織目前知識存在的不足，並結合知識杠桿點，以此作為甄選和評價組織知識潛在價值的標準。

　　企業中主要存在以下幾類知識：

• 業務知識：由ERP等業務系統所生成和管理。
• 員工知識：員工個人技能、知識潛力、工作經驗、工作記錄。
• 流程知識：將知識嵌入業務流程之中，在關鍵環節能有專家知識支持。
• 組織記憶：記錄現有經驗以備將來之用。包括知識庫、案例庫、最佳實踐庫和歷史檔案等。
• 客戶知識：通過客戶關係發展深層知識，提高產品和服務質量，以此贏得更多客戶。
• 產品和服務知識：產品中要有知識含量，圍繞產品提供知識密集服務。
• 關係知識：提高跨領域的知識流動，比如利用與供應商、客戶以及雇員的關係等。
• 知識資產：智慧型資本/專利和無形知識產權，控制其發展和利用。
• 外部情報：從Internet、外部專家等渠道從企業外部收集到的知識和情報。

• APCQ（美國生產力和質量中心）對知識管理的定義是：知識管理應該是組織一種有意識採取的戰略，它保證能夠在最需要的時間將最需要的知識傳送給最需要的人。這樣可以幫助人們共用信息，併進而將之通過不同的方式付諸實踐，最終達到提高組織業績的目的。
• 斯威比（Karl E. Sveiby）從認識論的角度對知識管理的定義是：知識管理是利用組織的無形資產創造價值的藝術。

　　斯威比（Karl E. Sveiby)博士，於1986年用瑞典文出版了《知識型企業》，使他成為知識管理理論與實踐的“瑞典運動”的思想源泉。1987年，他和英國知識管理專家湯姆·勞埃德合著出版了《知識型企業的管理》一書，提出一整套知識型企業管理理論和實用方法，成為知識型企業管理的開山之作。1990年，斯威比出版了《知識管理》一書，是世界上第一部以“知識管理”為題的著作。 為什麼需要知識管理

• 知識成為最主要的財富來源
• 形成競爭優勢需要知識管理
• 企業的可持續發展需要知識管理
• 優化企業經營需要知識管理
• 信息技術的發展催生知識管理

　　21世紀企業的成功越來越依賴於企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。企業實施知識管理的原因在於：

　　（1）競爭加劇

　　市場競爭越來越激烈，創新的速度加快， 所以企業必須不斷獲得新知識，並利用知識為企業和社會創造價值；

　　（2）顧客導向

　　企業要為客戶創造價值；

　　（3）工作流動性增強

　　雇員的流動性加快， 雇員傾向於提前退休，如果企業不能很好地管理其所獲得的知識，企業有失去其知識基礎的風險；

　　（4）環境的不確定性加大

　　環境的不確定性表現在由於競爭而導致的不確定性和由於模糊性而帶來的不確定性，在動態的不確定環境下，技術更新速度加快，學習已成為企業得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識已成為企業獲取競爭優勢的基礎，成為企業重要的稀缺資產；

　　（5）全球化的影響

　　全球化經營要求企業具有交流溝通能力以及知識獲取、知識創造與知識轉換的能力。知識創造、知識獲取和知識轉換依賴於企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵。

　　知識管理戰略必須支持經營戰略，並且超越經營戰略。--CKO Summit 2000

　　^[4]

　　知識管理的戰略模式

• 把知識管理作為組織經營戰略
• 知識轉移和最優實踐活動
• 以客戶為重點的知識戰略
• 建立組織成員對知識的責任感
• 無形資產管理戰略
• 技術創新和知識創造戰略

　　一個完善的知識管理系統應該具備以下七種技術要素：

• 門戶技術
• 搜索引擎動技術
• 協作技術
• E-Learning技術
• 商業智能技術
• 內容管理技術
• 集成技術

• 知識歷程圖
  • 定義：

　　知識歷程圖(Knowledge Storyboard)，是指在企業的業務迴圈中，支持流程所需的知識以及參與其中的人的圖表。

• • 優勢：

　　將人、流程和知識有機地結合在一起。

• • 實施步驟：

　　1. 瞭解業務流程的運作

　　2. 分解業務流程的關鍵事件點

　　3. 找出每個事件點的相關人員

　　4. 找出每個事件點的相關知識

• 知識網路圖
  • 定義：

　　知識網路圖(Knowledge Network)，是將知識按照方便使用和管理的原則進行分類，建立中心知識和圍繞中心知識的衛星知識。

• • 優勢：

　　將流程中的各個知識點聯繫在一起。

• • 實施步驟：

　　1. 確認中心知識內容

　　2. 分解衛星知識內容

　　3. 為每個衛星知識配備負責

• 導師制
  • 定義：

　　導師制(Trainer-Trainee System, TTS)，是指為每一位新員工有針對性地指定一位導師，導師通過正式與非正式的途徑將自己的知識傳授給新員工，使新員工能夠在新的工作崗位上更好的適應和發展。

• • 優勢：
    • 為企業提供人才保障
    • 增加同事親和力和團隊凝聚力
    • 有助於隱形知識轉化為顯性知識
  • 實施步驟：

　　1. 確定導師和被培養對象的資格

　　2. 確定培養方向、方法、內容和課題

　　3. 考核和優化

• 實踐社團
  • 定義：

　　實踐社團(Community of Parctice, Cop)，是指為分享知識和情感所組成的非正式團體。

• • 優勢：
    • 有利於情感的交流
    • 有利發掘個人的隱性知識
    • 有利於知識的共用和創新
    • 有利於提升凝聚力
    • 有利於發現和吸引人才
  • 實施步驟：

　　1. 明確社團關註的領域

　　2. 明確社團的核心價值

　　3. 選擇社團促進者協調社團的活動

　　4. 吸引成員加入社團

　　5. 通過實踐分享知識

• 事後總結
  • 定義：

　　事後總結(After Action Reviews, AAR)，是指通過總結過去成功和失敗的經驗教訓，改進未來的表現。

• • 優勢：
    • 有利於獲取隱性知識並將其轉化為顯性知識
    • 有利於診斷和評估個人及團隊的表現
    • 有利於提高發現和總結知識的能力
    • 有利於培養團隊的學習精神
  • 實施步驟：

　　1. 及時地召開總結會議

　　2. 營造良好的討論氛圍

　　3. 指定一個推動者

　　4. 重新審視項目目標和交付物

　　5. 尋找項目成功或失敗的原因

　　6. 確保所有參與會議者都充分發表了自己的意見

　　7. 總結改進的措施

　　8. 記錄事後總結會議的內容

　　9. 分享從事後總結會議中獲得的知識

• 企業信息門戶
  • 定義：

　　企業信息門戶(Enterprise Information Portal, EIP)，是指將企業的所有應用和數據集成到一個信息管理平臺之上，並以統一的用戶界面提供給用戶，使企業可以快速地建立企業對企業和企業對內部員工的信息門戶。

• • 優勢：
    • 提供統一的信息訪問渠道
    • 提供不間斷的服務
    • 提供強大的內容管理能力
    • 提供個性化的應用服務
    • 提供協作工作的平臺
  • 實施步驟：

　　1. EIP的規劃

　　2. EIP產品和供應商的選擇

　　3. EIP的實施

　　4. EIP的持續改進

• 企業Blog
  • 定義：

　　企業Blog（Corporate Blogging），是企業創建和維護的Blog系統。既可以是面向內部的，也可以是面向外部的。由於操作簡便，用戶參與度高，可以用於知識分享和溝通交流。

• • 優勢：
    • 使用方便
    • 可以快速的發佈信息
    • 使用基於會話和主題的交流方式
    • 可以及時地獲得反饋和建議
    • 能夠提高客戶滿意度
  • 實施步驟：

　　1. 創建公開和透明的企業文化

　　2. 部署Blog系統

　　3. 積極回應從Blog反饋的信息

　　4. 創建鼓勵Blog的激勵制度

　　5. 將Blog變成日常工作的組成部分

• 專家黃頁
  • 定義：

　　專家黃頁（Experts Yellow Page），是將專家的詳細資料和掌握的知識列示在黃頁上，方便有需要的員工在適當的時間找到適當的人並獲得適當的知識。

• • 優勢：
    • 可以加強員工間的溝通與合作
    • 發現和充分利用員工的知識
    • 增強員工的成就感
  • 實施步驟：

　　1. 收集員工的信息

　　2. 按知識領域對員工分類並識別出專家

　　3. 創建具有強大分類和搜索功能的黃頁系統

　　4. 提供利於合作的技術和流程

　　5. 對專家進行認證和激勵

• 構建支持知識管理的組織體系
• 加大對知識管理的資金投入
• 創造有利於知識管理的組織文化
• 制定鼓勵知識創造和轉移的激勵措施
• 開發支撐知識管理的信息技術
• 建立知識管理評估系統^[4]

• 知識管理與企業經營戰略的結合
• 高層領導的全力支持
• 全部員工的積极參与
• 重視知識共用的企業文化
• 鼓勵知識共用的激勵制度
• 扁平化柔性化的組織架構
• 易於使用的知識管理軟體

　　 知識管理的七個認識誤區

　　1. 知識管理是關於學術研究的

　　知識管理系統應該把關註的焦點放在快速增長、改善運營和增加利潤空間上。

　　2. 知識管理是關於技術的

　　知識管理不是一個單純技術項目，它必須能夠適應快速變化的商業環境。

　　3. 知識管理是萬能的

　　知識管理不可能一天就解決所有的信息問題，應該從小處開始逐步取得成效。

　　4. 知識管理的目標是建立一個文檔庫

　　知識管理不僅僅是為了保存信息，更重要的是要利用知識幫助企業做出更好的決策。

　　5. 能買到一個現成的系統

　　知識管理的工具繁多，核心問題是怎樣把這些工具和你的成長，運營和技術戰略進行集成。

　　6. 知識管理就是控制知識

　　知識管理不是為了控制知識，而是要努力培育一種分享知識的企業文化。

　　7. 做好之後，他們就會用的

　　知識管理的成功應用，必須得到高層領導的堅定支持並配合鼓勵知識共用的企業制度。

　　 知識管理的十種失敗因素

　　1. 沒有獲得高層領導的支持

　　2. 由上而下進行的項目，沒有底層的參與

　　3. 忽略在人事和技術上的後續支出

　　4. 選擇錯誤的技術解決方案

　　5. 沒有預先設定運營的目標

　　6. 選擇錯誤的顧問公司

　　7. 錯誤的衡量過程

　　8. 制定寬泛的策略，無法完全實現

　　9. 忽略用戶的因素

　　10. 缺乏實施後的持續改進

　　可以從以下幾個方面評估知識管理的實施效果：

• 人力資本
  • 培訓費用
  • 組織學習
  • 員工忠誠度
  • 管理經驗
• 創新資本
  • 研發費用
  • 從事創新的員工比率
  • 產品更新
  • 知識產權
• 客戶資本
  • 滿意度
  • 服務質量
  • 合作的時間
  • 重覆購買
  • 銷售額
• 知識識別階段
  • 知識庫中聯繫的數目
  • 知識庫中主題的數目
  • 點擊率
  • 生產力
• 知識誘導階段
  • 來自於知識庫的新需求
  • 可達到的相關資源
• 知識分發階段
  • 推的方式分發
  • 拉的方式分發
• 知識利用階段
  • 知識聚集活動中的系統利用率
  • 用戶滿意度
  • 知識利用過程中產生的商業機會

　　知識經濟是以知識為基礎的經濟，是建立在知識的生產、分配和使用之上的經濟。在經濟時代，知識是企業的戰略性資源，知識管理是企業面對新形勢所做出的戰略反應。知識管理，簡單地說就是對企業的知識資源進行管理的過程。如何對知識進行搜集和整理，如何使每一個員工都最大限度地貢獻出其積累的知識，使企業實現知識的共用，就是企業進行知識管理的主要目標。

　　知識管理要求企業實現知識的共用，運用集體的智慧提高企業的應變和創新能力，使企業能夠對外部需求做出快速反應，並利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及其變化。在知識經濟時代，企業如果離開了知識管理就不可能具有競爭力。施樂公司深刻認識到了這一點。正如施樂首席科學家約翰·布朗（John Brown）所說的知識經濟時代的公司要能夠敏捷地利用知識提高公司的競爭力。早在五六十年代，施樂公司就已經是世界上著名的辦公設備的生產者，它生產的各種複印機名聞天下。後來，施樂公司的統治地位受到了日本複印機的威脅，為了鞏固自己在複印設備領域的領先地位，施樂公司在80年代就最先建立起基準測試（benchmarking）制度，向其它行業的優秀公司學習，提高了企業的競爭力。進人90年代後，施樂公司又以戰略性的眼光，不惜投入，率先建立起較為完善的知識管理體系，展示了企業為迎接知識經濟的到來而採取的發展戰略，從而為企業的競爭和發展註入了新的活力與動力。

　　一、密切註意和深入研究知識管理的發展趨勢

　　早在三四年前，施樂公司就在公司內部實施知識管理，並一直在該領域中處於領先地位。這得益於施樂公司對知識經濟和知識管理的密切關註和深入研究，該公司積極主動地投入研究資金，在世界範圍內探討知識管理的作用。為此，施樂公司還啟動了名為"知識創新"的研究工作，這項工作與施樂公司的長期戰略，即"提供新的知識產品和服務以滿足客戶的需要"緊密相連。該項研究工作的主要內容有：

　　1.對美國其他機構的60名知識管理工作者行進深度面訪，瞭解他們對知識管理的認知程度，併列出了他們認為最重要的十個知識管理領域：

　　（1）對知識和最佳業務經驗的共用；

　　（2）對知識共用責任的宣傳；

　　（3）積累和利用過去的經驗；

　　（4）將知識融入產品、服務和生產過程；

　　（5）將知識作為產品進行生產；

　　（6）驅動以創新為目的的知識生產；

　　（7）建立專家網路；

　　（8）建立和挖掘客戶的知識庫；

　　（9）理解和計量知識的價值；

　　（10）利用知識資產。

　　2．參加由美國、歐洲和日本等100名知識管理者組成的研究小組。他們大多是世界500家大公司中負責知識管理的高級管理人員。該小組一年開展一兩次研討活動，以溝通各公司在知識管理方面的進展情況，探討知識管理的發展趨勢。

　　3．積极參与安永咨詢公司（Ernst ＆Young's）組織的"知識管理"活動。這是一個多客戶知識管理項目，有10至15家公司參與，併在劍橋商業中心的領導下建立了互助研究基金。到目前為止，這個小組開展的活動有會議、研究小組活動、工作研修等。其目的是建立一個知識管理實踐方面的共同體。

　　4．支持三個由美國生產力和質量中心（American Productivity and Quality Center）進行的基準測試研究項目。第一項研究是跟蹤10家公司知識管理的發展趨勢，並記錄其應用的情況；第二項研究主要集中在支持知識管理的信息技術方面；第三項是歐洲公司知識管理的基準測試。

　　5．在加州大學伯克利分校哈斯商學院（Hass）建立了知識管理教位。

　　二、設立知識主管

　　知識主管的主要任務是將公司的知識變成公司的效益，他的主要職責為：

　　1．瞭解公司的環境和公司本身，理解公司內的信息需求；

　　2．建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共用的環境，使每個人都認識到知識共用的好處，併為公司的知識庫做貢獻；

　　3．監督保證知識庫內容的質量、深度、風格，並與公司的發展一致，其中包括信息的更新等；

　　4．保證知識庫設施的正常運行；

　　5．加強知識集成，產生新的知識，促進知識共用的過程。

　　由於知識涉及的範圍大於信息，知識主管的作用已大大超出信息技術的範圍，進而包括培訓、技能、獎勵、戰略等。因此，企業在設立知識主管時應避免將知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息主管錯誤地改為知識主管，因為這將在不知不覺中會把知識管理工作的重點放在技術和信息開發，而不是置於創新和集體的創造力上。

　　三、建立企業內部網路

　　施樂公司專門建立了名為"知識地平線"的內部網路。這個網路在1997年11月首次登亮相，"實況轉播了施樂和永安公司聯合舉辦的"知識超越"會議，有1500?/FONT>2000名職工訪問了這個網路。將這個網路取名為"知識地平線"的原因是因為這個產業剛剛興起，社會對知識管理的理解和行動剛剛開始。

　　"知識地平線"主要包括以下6方面內容：

　　1．工作空間：這是員工可以"分享文獻和思想的虛擬空間，這部分內容是可以自我組織和自我維護的。

　　2．知識管理新聞：包括有關知識管理的新聞、事件、報告、演講和各種活動通知。這項內容每周更新一次，在事情較多時更新更為頻繁。施樂公司聘請兩名信息監測人員從一千多種信息資源中抽取知識管理信息。

　　3．事件：存儲有關知識管理的會議、研討、演講等信息。

　　4．知識的搜集：這個知識庫保存知識管理研究資料、發展趨勢和最佳實踐案例，其中也包括施樂職員已經做的工作和有關施樂公司的文章。除此之外，還有有大量施樂的知識管理案例研究。

　　5．產品、技術和服務：該部分目前尚未開放。它將保存施樂公司及相關公司的知識產品、技術和服務信息。

　　6．相關網點：連接了與知識管理有關的15一20個站點，包括知識工作和知識管理站點、知識公司的站點等。

　　四、建立企業內部知識庫

　　施樂公司還建立了企業內部的知識庫，用來實現企業內部知識的共用。知識庫建立在企業的內部網路上，該系統由安裝在伺服器上的一組軟體構成，它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網路許可權控制功能。員工可以利用該系統閱讀公報和查找歷史事件，並彼此在虛擬的公告板上相會。該系統解決了公司內部知識共用問題。

　　知識庫里的內容包括：

　　1．公司的人力資源狀況；

　　2．公司內每個職位需要的技能和評價方法：

　　3．公司內各部門、各地分公司的內部資料；

　　4．公司歷史上發生的重大事件等歷史資料；

　　5．公司客戶的所有信息；

　　6．公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料：

　　7．公司內部研究人員的研究文獻和研究報告。

　　五、直視對公司智力資源的開發和共用

　　施樂公司非常重視對公司內部智力資源的開發與共用。公司總經理兼執行董事長保羅、阿爾菜爾（Pau1 A. Al1air）認為："知識管理是從強調人的重要性，強調人的工作實踐及文化開始的，然後才是技術問題。"為此，公司採取的措施主要有：

　　1、將公司的人力資源狀況存入知識庫。這樣可以方便知識主管及其他管理者對公司員工的管理。

　　2、讓員工進行自我測評。施樂公司在內部信息系統上專開了一個網頁，在網頁上列出公司每個職位需要技能和評價方式、每個職員可匿名上網，利用該系統對自己的能力作出評價，系統會幫助你找出自己和職位上的差距，並告訴你如何提高或改變的方法，即每個員工可以實現自我測評；這一系統有利於員工的職業培訓和職業發展。

　　3、將員工的建議存入知識庫中。員工在工作中解決了一個難題或發現了處理某件事更好的方法後；可以把這個建議提交一個由專家組成的評審小組。評審小組對這些建議進行審核，並把最好的建議存人知識庫中，在建議中註明建議者的姓名，以保證提交建議的質量及促進員工提交建議的積極性。所有的員工都可以從知識庫系統中看到這個建議。

　　4、開創家庭式的辦公環境。公司對員工的工作環境進行了改善，員工工作空間的牆被塗成了淺粉色、紫色、黃色和綠色，全部的工作空間都是平等和開放的。施樂公司認為，這樣有助於創造一個充滿和諧的氣氛，有利於員工之間進行公開、坦誠的交流。

　　六、改變傳統的營銷方法

　　傳統的營銷方法是指企業與客戶之間只是單純的買賣關係，現在要改變這種單一的關係，變客戶為合作伙伴，充分挖掘客戶的有效資源，在營銷過程中促進企業與客戶的共同發展。

　　1．對銷售部門的知識管理。在過去，施樂公司的銷售人員一般為一個客戶工作一年，然後轉為其他客戶。以這種方法運作，公司損失了大量的知識。因為每次業務人員對新客戶都是陌生的，因此需要從頭開始瞭解這個客戶，這不僅浪費時間而且客戶也不希望這種行為發生，客戶希望按以前約定好的計劃進行。現在施樂在公司的內部網上建立了一個系統，銷售人員將所瞭解到伯客戶：的所有信息，特別是每一筆交易的情況都存入這個系統。公司鼓勵銷售人員瞭解客戶各方面的情況、包括客戶的個性。脾氣、喜好、習慣，甚至小孩的姓名等，當然還包括有關客戶的商業信息。如果客戶在商務交往中發生了不愉快，銷售人員必須將事情的背景記錄下來，施樂公司會派專職人員負責處理客戶和員工之間的矛盾。

　　2、對維修部門的知識管理占施樂公司開展了一個有關維修業務的知識管理計劃，以更好地獲得並保存維修人員的知識。在此前，售後服務部門的新知識是通過手冊傳遞給每個維修人員的，由於產品的生命周期越來越短，軟體開發的時間也越來越短，手冊一制訂出來往往就過時了。現在工作手冊的傳遞也已進入了電腦時代。施樂公司的技術人員現在擁有帶高效能超支本文獻服務功能的便攜電腦，用來診斷和維修機器。假如技術人員要進行複印機的例行檢查，那麼就可以通過超文本快速連接到有關的工作指南中去；若技術人員打算更換某個零件。那麼這個系統也可自動連接有關零件的圖紙和更換程式。這種"聰明的小手冊"的成本比印刷的版本要便宜得多，並且可以經常進行更新。施樂公司還建立了一個系統，在這個系統中維修人員可以進行實地交流、診斷和維修機器。維修人員還可將在工作過程中發現的新問題或新方法及時存入這個系統，以實現維修知識的共用與及時更新。

　　英國石油公司在知識管理的領先地位是世界公認的。他們取得成功的經驗包括： 取得高層管理者的支持；高質量的全職項目組；"指導"而不是"教導"；採取試點方式；註重測量、評價結果。

　　在 1994年，英國石油公司（British Petroleum）發起了一個稱為虛擬工作組（Virtual Teamwork）的項目。這個項目的目標是通過先進的技術，建立一個跨越地理和組織邊界的虛擬組織，達到將需要分享經驗、技能和協同工作的雇員、承包人聯結起來的目的。在1995年這個項目完成時，英國石油公司的員工可以通過遠程電視系統相互協同工作。在1995年，英國石油公司的鑽井船出現了故障。在過去，要解決類似的問題需要專家乘坐直升飛機到現場解決問題，費用平均達到150,000美元/每天。在虛擬工作組投入使用之後，鑽井船的工程師在一臺小型攝像機面前檢修有故障的設備，這台攝像機通過衛星通訊系統與英國石油公司的虛擬工作組的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯繫，通過實時的電視系統，這些專家與船上的工程師共同診斷設備故障。故障在很短的時間內就能解決。這是英國石油公司虛擬工作組系統的一個應用案例。通過虛擬工作組系統，英國石油公司大大降低了運營成本。英國石油公司在知識管理的領先地位是世界公認的。

　　以下是他們取得成功的經驗：

　　1. 取得高層管理者的支持知識管理項目如果缺乏高層管理者的支持，則註定要失敗。除了在預算上提供額外的支持，英國石油公司的高層管理者大力支持甚至部分參與項目目標的制訂。他們認為虛擬工作組項目是企業為提高協作而進行的主要工作，而不是個別團體或知識共用的狂熱支持者進行地一個小打小鬧的項目。得到最高管理層的支持使成立一個跨越各個部門的核心團隊成為可能，同時使這項計劃更容易得到員工的認同。

　　2．高質量的全職項目組設計範圍廣泛的計劃、管理和支持之所以能夠使整個計劃取得成功的原因在於，項目組由熟練的雇員組成，他們能夠全身心的投入工作。他們在其它公司取得的成功經驗為他們做出正確的決策奠定的基礎，同時也增強了參加者的信心。相比之下，使用採用兼職的方式參與項目，最後的效果將會大大降低。他們除了得不到積極的支持外，還認為自己的任務對企業的意義不大，這會降低項目組成員的投入程度。

　　3．"指導"而不是"教導" 在虛擬工作組實施的過程中，既要求參與者改變工作方式，又要求他們學會使用新的工具，這種變革需要通過指導的方式予以支持。之所以稱為"指導"而不是"教導"，是因為整個過程更強調人與人之間的交互。在"教導"過程中，項目組成員充當"教師"與"游戲者"互動，而不是充當教導員使員工被動地接受知識。他們通過虛擬工作組系統的終端交互，這樣，在交流的同時員工便能感受到這個系統在協同工作和知識交流方面的價值。最終要通過指導，達到使員工發現自身和系統隱含價值的目的。

　　4．採用試點。顯而易見，採取試點方式的投資要遠遠小於大規模實施。此外，仔細挑選試點對象和認真設計可測度的評價指標，使試點成功的幾率大幅提高。同時，在較小範圍內的試驗也是可測度的指標更容易的實行，這為項目發展指明瞭方向。

　　5．測量、評價結果雖然知識項目的最終目標更多的是在質上而不是在量上有所提高，評測工作對於評價知識管理項目的成果也是至關重要的。項目組成員能夠十分明確地指出通過實施 "虛擬工作組"項目，企業的節省了哪一筆開銷，在哪方面提高了企業的生產效率等等，這些都作為項目價值的證明。更重要的是，雖然測度這個項目的長期收益十分困難，但是，通過一些側面的數據、故事來評價項目價值，例如使用者的親身感受、參與者的熱情，也能夠很好地說明項目帶來的收益。

　　從企業管理的觀點來看，管理者必須引領組織學習，使競爭力能夠在市場中提升，跳得比過去更高更遠，動力則來自組織的知識管理與創新。摩托羅拉近來在併購浪潮下紛紛與其它企業聯盟，以適應爆炸性變動的市場環境。為確保企業變革後的基業長青，惟有靠知識管理不斷的改造、創新與學習，朝向精簡、彈性與網路化的發展，才能應對市場不確定性變化的挑戰。 1999年微軟比爾·蓋茨在《數字神經系統》一書中指出：“未來的企業是以知識與網路為基礎的企業，未來的競爭則是植基於知識與網路的競爭。”管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《後資本主義社會》中表示：“ 我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角。”換言之，員工因擁有生產工具與方法，併在組織的實務運作中累積資產。因此，組織如能促使員工分享信息與知識、貢獻智慧與能力，則其生產力或創造力將會遠勝於資本、勞工、土地和機器的價值創造。知識管理在團隊學習中的集體決策將提升成效，成為企業成長最重要的貢獻者。

　　完善知識管理流程 有效的進行知識管理流程指有系統地搜集、獲取、整合、累積、存儲、分享、更新知識等。所謂有效的運用就是讓需要者可以隨時、隨地、隨手獲得所需要的正確信息，因而能快速採取行動。這些知識，可能存在於企業文件、檔案、資料庫中，但也可能存在於企業例行的工作流程及實務規範中。知識的取得指企業獲得或擷取知識的過程。摩托羅拉知識取得來自“組織內外”，所謂“組織內外”指知識來源不只限於企業內員工，還涵蓋企業外顧客、供貨商、競爭者等合作伙伴。摩托羅拉利用所設立的企業大學，聘請許多專業領域的博士、專家進行課程設計，讓顧客及供貨商參與並實施學習，建立專業知識分享渠道。在知識整合方面，摩托羅拉在實務上利用攝影記錄和Lotus Notes將文件標準集中在一起，以系統的方式，整合所有的知識資源、增進使用者的方便性，並縮短員工一半以上的學習時間，大大提升了工作效率。知識具有連續性，必須代代相傳，加以累積，才能讓後人站在前人的肩膀上，看得更高、更遠。摩托羅拉利用“工程師報告& rdquo;和 “失敗模式分析”，將不良產品問題分析逐步展開，對不良率分析有具體的參考流程，避免重蹈覆轍的實驗，讓知識不斷的累積。

　　微軟比爾·蓋茨曾指出：“知識管理的目的就是要提高企業的智能，也就是企業智商。”而企業智商的增進，很重要的因素是取決於企業成員間能否廣泛地分享彼此的信息與知識。摩托羅拉規定外訓或研習人員必須要透過部門會議或研討會的方式，報告並分享所學得的技術與知識。工程人員出差返回後，也須上交差旅心得報告，同時將所學的東西以專題報告呈現。除安排外部講師，進行知識分享外，公司還安排內部員工以演示文稿、演講、撰寫書面文件方式，貢獻專業知識，建立知識分享機制，並將教學成效納入績效考核制度。摩托羅拉重視知識的流通與更新，它要求所有人員將自己的專長傳遞到公共區界面，讓其它成員可以隨時進行擷取及搜尋，更方便學習及分享，以提升成員獲取知識的效率。明確規定學習是公司的策略之一，鼓勵再進修及教育訓練，讓員工接受新觀念、創造新思維，並將其自然地應用到工作中以實踐知識更新。

　　創建樂意分享的企業文化 知識管理最大的挑戰在於如何鼓勵員工分享知識；知識分享不是一個可以自行發展的過程。摩托羅拉鼓勵在跨部門間推行各種提案活動，並輔以實質獎賞來鼓勵員工。主管會主動讓員工瞭解知識投資不會像實際資本一樣貶值，可以增加產能、創意及投資報酬率，並營造一個鼓勵員工分享知識的環境。知識管理推行的最大助力及阻力，均來自公司內部全體員工；其最大的障礙來自於缺乏分享的意願、動機和習慣。人們花許多時間發展個人知識，以凸顯自己，這自然地引發所謂 “知識即權力”的態度。傳統上，員工擔心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享後，職務將被取代或工作朝不保夕，害怕變成 “教了徒弟，沒了師傅”，因此，不願對別人分享自己的知識。成功的知識管理需透過企業文化的改造，改變員工的思維模式並培養 “知識分享”的文化。摩托羅拉在每季推廣各種活動中，主動讓員工瞭解知識管理所推動的共用及創新對企業非常重要，這樣跨部門的推廣活動，可分享知識及整合其它部門意見。每個管理階層對活動都給予高度支持，並鼓勵系統化的創新，使創新成為個人的優先目標，藉以改變員工的心態與行為。

　　轉動知識螺旋 野中鬱次郎教授在《創新求勝》一書中，指出知識可以分為“內隱知識”與“外顯知識 ”。“內隱知識”指未經正式化的知識，包括企業、經營者或員工的經驗、技術、文化、習慣等，是屬於個人經驗與直覺的知識，屬難以形式化、無法被具體化的技能。而“外顯知識”則包括一切以文件、手冊、報告、地圖、程式、圖片、聲音、影像等方式所呈現的知識。對於新進的工程師，摩托羅拉通過在職訓練的方式取代傳統的工作外培訓（因為傳統的工作外培訓無法真槍實戰演練，以致訓練成效無法落地生根，為各方所詬病），讓新員工可以透過觀察、模仿、體驗而學習資深者的技術與精神風格。透過在職訓練的過程，可同時形成組織成員間內隱知識的轉移，透過這種方式，身體力行而達成創造內隱知識的過程。摩托羅拉就是首先通過這種形式來完成個人與個人的隱性知識相互作用的“共同化”階段。其次，摩托羅拉依據員工的興趣，創辦“讀書會”，建立起知識性團體。該團體針對共同有興趣的課題，分享自己特殊的經驗、感受和觀點，讓參與討論的成員，將其個人的“內隱知識”表達出來，促使成員在這個知識性團體的互動中，產生創新的觀念。再次，摩托羅拉將操作性知識，用電腦Lotus Notes製作成文件手冊、訓練教材，在公司內部公共網路里讓員工自由取用，甚至利用“線上學習”方式，促使 “外顯知識”轉化為個人的“內隱知識”。摩托羅拉就是這樣通過各種方式將本屬於個人的知識拿出來供員工分享，即“內隱知識”向“外顯知識”轉變，而後“外顯知識”在為員工學習後變成自己的“內隱知識”，提高了員工的知識與技能。順利完成這種知識的螺旋轉動是摩托羅拉做好知識管理的關鍵。

　　1．北京移動進行知識管理的迫切性

　　隨著中國加入WTO，通過與國內移動運營企業相互合作成立中外合資運營企業的形式，國外企業不斷進入中國移動通信業務市場，它們的進入在帶來新的經營理念和豐富的經營經驗的同時，也對中國移動通信市場產生了巨大的衝擊。電信運營商之間爭奪的焦點已經從網路和服務質量轉變到信息和知識。對國內運營企業來說，快速響應要求知識管理，失去速度有時就代表失去客戶，從而失去效益。高效協作要求知識管理，共贏的環境中，高效協作才能贏得更好的信譽。優質服務要求知識管理，知識管理能夠提煉知識精髓，從而可以更好地服務於客戶。收益創新要求知識管理，知識管理能夠基於積累、立足現實、創新未來。

　　2．北京移動知識管理策略

　　北京移動將其知識管理策略定位於“知識與最佳實踐傳遞型策略”。即註重現有知識的重用，力圖以提高現有知識的重複利用率來提高組織的業務運行效率，提高員工的素質，為客戶提供更加令人滿意的通信服務。在推行知識管理之前，公司領導層需要確定公司業務重點，應先在公司的重點領域內進行知識管理工作。北京移動知識管理重點領域包括：

　　①公司內部成本最高或潛在收益最大的領域。

　　②公司的核心競爭力領域。

　　計費業務中心、網路優化中心、營銷中心、市場經營部是北京移動取得競爭優勢的核心部門。計費業務中心和網路優化中心，對北京移動內部IT系統和無線網路的正常運作起到了關鍵作用。而市場經營部和營銷中心則是北京移動獲取銷售收入的主要部門。因此，選擇首先在計費業務中心、網路優化中心、營銷中心、市場經營部四個關鍵部門進行知識管理試點，有利於通過知識管理項目使北京移動獲得最大收益。

　　3．北京移動知識管理建設內容及實施步驟

　　通過對自身信息化建設的深刻認識，併在第三方咨詢公司的幫助下，北京移動將其知識管理建設定位為一個知識門戶系統，該系統的框架包括知識入口、智慧知識服務、工作流程服務、協同工作、知識內容共用、電子學習、通信管理、組織管理等(下圖)。在前期知識管理項目組對北京移動實施知識管理項目可行性分析基礎上，最終確定採用IBMLotus解決方案。

　　4．實施效果

　　北京移動的知識管理項目已經完成的功能模塊有知識門戶、內容管理、知識流程、實踐社區和線上學習。

　　(1)知識門戶。

　　知識門戶系統是知識管理系統的用戶界面，是用戶訪問知識管理系統的統一入口。企業知識門戶對企業已有的內部及外部信息進行優化整合，使企業員工可以從單一平臺訪問、抽取、分析、存儲在內容管理系統、實踐社區，甚至是BOSS系統(business & operation support system，業務運營支撐系統)中的大量知識，同時用戶可以根據自己的需要定製個性化的界面。用戶利用這個平臺獲得知識以作出合理的業務決策，並加以執行。知識f7戶系統通過及時地向用戶提供準確的知識來優化企業運作，提高企業生產效率。企業知識f7戶實現了企業知識資源的一致訪問。產品實現用IBM webspher epotral server(一種高性能的業務引擎)。

　　(2)內容管理。

　　內容管理系統實現了企業級的分散式內容管理功能。十分詳盡的文檔分類結構為計費業務中心等4個部門提供一致的內容、文檔存放平臺，同時提供可以通過知識門戶提供一致的內容發佈機制。通過內容管理系統，營銷中心可以清晰、方便地管理每個大客戶的文檔，而每個中心的綜合管理部可以迅速而簡單地發佈文檔。產品實現用Lotus Domino．Doc。

　　(3)知識流程。

　　知識流程系統是知識管理系統的基礎模塊之一，它在底層提供管理文檔的流轉的功能，使知識的載體，即文檔在用戶之間流轉，實現文檔的傳閱和審批。知識流程系統可以應用於任何一篇文檔，例如，可以在項目管理平臺上創建一個文檔，同時將文檔流轉功能嵌入到該文檔中。當文檔保存時，系統自動將文檔在預定義的用戶之間傳遞。同時，使用者可以調整流程結構，滿足業務處理的要求。通過知識流程系統，可以規範每個中心的業務工作流程，同時實現中心之間或內部的電子化公文處理。產品實現用Lotu sworkflow。

　　(4)實踐社區。

　　實踐社區系統為員工協同工作、分享經驗、管理知識提供了強大的工具，為企業知識的積累和共用提供了積聚點。計費業務中心通過實踐社區系統完成項目文檔管理，項目組在實踐社區中共同探討問題。網路優化中心則可以利用實踐社區共同討論網路維護過程中出現的技術難題，並將其討論的線索整理成為線上學習模塊的電子教材。產品實現用Lotus quickplace。

　　(5)線上學習。

　　線上學習系統為了給員工提供更多有價值的培訓，同時有效降低培訓的成本，北京移動通過線上學習系統建立了一個先進的網路遠程培訓環境，通過這個系統，實現了對所有員工無論何時何地都可以參與的培訓方式。產品實現用Lotus leaning space management system。

　　1．實施情況

　　清華大學圖書館於1998年在我國大學圖書館中率先建立了學科館員制度，如今已經走過了十多年的歷程。1998年清華大學圖書館引進學科館員制度，從參考部選擇若幹名具有學科專業背景的館員，對口聯繫一個院系所，主要針對教師和研究生層面開展用戶培訓、資源推廣、網路學科資源整理、搜集用戶建設等方面的工作。1999年在崗位聘任中，進一步設立了專門的學科館員崗位，在崗位聘書中賦予學科館員明確的崗位職責和一定的工作量。2002年春季，又將原來分散在各個服務小組的學科館員集中，組成了專門的學科館員小組，從人力、物力、時間等方面對學科館員的工作給予充分的保證，同時賦予學科館員更多的工作任務與職責。為了更好地與各院系建立聯繫，在設立學科館員制度之初，圖書館就請各院系指派一位教授負責與學科館員的聯繫。2003年初，進行了新一輪各院系圖情教授的聘任，頒發正式聘書，併為圖情教授提供若幹利用圖書館的便利。還組織了圖情教授與學科館員的研討會，請上屆完成任務出色的圖情教授介紹經驗，使新聘圖情教授更加明確自己的責任與義務，同時也增進了圖情教授與學科館員的相互瞭解。2006年，採取主分館模式，並設立了圖書館顧問。2007年，嘗試進行學科情報分析，與校機關聯繫建立立體化聯絡體系，從教師逐步擴展到全校師生，如下圖所示。

　　近來，清華大學圖書館又在尋求新的學科館員工作突破點。清華大學學科館員的個人知識管理在其具體的學科服務工作中實施情況如下。通過建立立體化聯絡體系，明確學科館員、圖情教授和圖書館顧問的職責與義務，為對口院系的教師提供有針對性的信息服務，與其建立固定的長期的聯繫，主動地向各院系收集和瞭解用戶對文獻資源和服務的需求，及時把圖書館的相關資源、服務、重點活動直接推送給相關院系的教師們，開展個性化學科服務，充分瞭解信息用戶的知識資源需求。2003年清華大學發展成立了專門的學科館員組織，這些學科館員具有清華相關專業背景、碩士以上學歷，基本上都有境外或國外工作的一些經歷，這樣的人員素質高，學習能力強，便於整體協調與相互交流，使學科館員個人知識的獲取與知識結構的完善變得比較容易，隨之也提高了學科館員服務的質量與層次。

　　參與相關學科電子資源的建設與服務，主要包括使用、評估、宣傳推廣，負責說明頁和使用指南的編寫，參與各種測試，參與資源整合管理系統的測試與啟動，針對各個資料庫使用統計採取相應對策，與各院系聯繫，爭取合作訂購電子資源。開展各種形式的學科咨詢服務，主要包括輪值咨詢台(當面咨詢和電話咨詢)，虛擬參考咨詢(FAQ、表單咨詢和實時咨詢)，參與Question Point系統，開發THLVRS系統，參與CALIS聯合虛擬參考咨詢項目。還組織了圖情教授與學科館員的研討會，開展多層次學科用戶教育，開展各種專題的培訓講座，如參考文獻及論文寫作格式，與投稿相關的核心期刊、影響因數、投稿指南等，構建更為實用化、更具親和力的圖書館網站，提供學科館員的電話、電子郵件聯繫方式，及時回饋，構建BBS圖書館專版，有利於知識的交流與共用。學科館員還進行服務創新，實施嵌入式教學，直接參与了研究生課程的教學過程，直接參与科研課題的研究。在圖書館的主頁上還提供了重點學科網路資源導航和最新全國高校學科排名的鏈接，提供新的、專業化、系統化的知識服務。

　　2．成績、存在問題與發展趨勢

　　清華大學圖書館學科館員制度從開始至今，一直註重對個人知識的管理，在實際工作中進行有效的個人知識管理，所開展的學科信息服務具有前瞻性，其工作職責與工作任務一直隨著用戶需求、資源構成、服務手段的發展不斷變化與深人，已經建立了一支穩定的學科館員隊伍，形成了一套適合電子化網路化服務環境，適合本校學科用戶需求和本館館情的學科館員制度。註重知識的共用和創新依靠基礎支撐平臺和學科服務支撐團隊提升了清華大學圖書館的知識管理能力與水平。學科館員制度起源於美國和加拿大的研究型大學圖書館，以清華大學圖書館為代表的中國大學學科館員與其相比，有著較大的差距和不足，體現在如下方面。

　　學科館員的服務層次不高，主要側重於學科聯絡和用戶需求，把圖書館的資源和服務推送宣傳給用戶。而高水平的學科服務應該是提供文獻研究、知識分析的深層知識化服務。由於對圖書館工作的認識不足以及對學科館員工作宣傳的不足，作為圖書館的高層次人才，學科館員的素質和工作成績尚待社會的充分肯定。學科館員利用現代信息技術的支持進行隱性知識的挖掘和管理程度不高，沒有開展如K—Blog知識博客、QQ，wiki維客、RSS簡易信息聚合等更為便捷的服務方式。另外，對學科館員工作績效的評價是個難點，應建立有效的圖書館激勵機制，激發學科館員的工作熱情。學科館員的創新型服務在服務廣度和深度上均有待於進一步加強。

　　隨著信息環境的數字化、網路化程度的不斷深入，學科館員制度呈現出新的發展趨勢。以數字圖書館為依托，充分體現“以用戶為中心”的思想，通過數字圖書館系統與研究機構知識管理平臺的無縫集成，使學科館員無縫融人到各個院系可以更多地參與科研活動，將信息服務融入到用戶個人信息環境中，註重個人隱性的、潛在的知識的挖掘和管理，有效地進行知識共用與創新，加深學科服務的深度，建立多元化的圖書館激勵機制，構建基於知識管理的學科館員績效評價體系，有效激發學科館員工作的積極性和創造性。學科服務是圖書館服務發展的必然結果，這對提升高校圖書館的知識管理能力與知識服務水平具有重要意義。

　　Market competition becomes competition on knowledge!

　　管理大師彼得·杜拉克在1993年所寫的《後資本主義社會》中表示："我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge）；知識員工將成為其中的主角。" 如何管理好知識？是現代企業必須面對的挑戰！

　　隨著近年來，知識管理市場的逐步擴大和企業對知識管理重視程度的不斷提高，知識管理正在成為企業信息化的熱點。我堅信，在不遠的將來，KM將像ERP那樣成為企業生存和發展的必備要素。

　　知識管理和內容管理究竟是什麼關係呢？它們有什麼樣的區別和聯繫呢？我想我們有必要對兩者作一個比較。讓企業對二者有個清楚的認識，幫助企業選擇到底是該知識管理還是內容管理，以及什麼時候實施知識管理和內容管理。

　　1、知識管理和內容管理的關註的對象不同

　　針對知識管理和內容管理的具體概念，縱說紛紜。我們沒有必要拘泥於知識管理和內容管理的概念到底是什麼，但是從知識管理和內容管理關註的對象上還是可以看出它們的不同（如圖一所示）。知識管理關註的是對企業內外部的顯性、隱性知識的管理，顯性知識包括內外部的研究報告、標準規範、程式文檔和數據等；而隱性知識包括隱藏在人的大腦中的經驗，和隱含在企業業務中還沒有被髮現的知識或經驗。內容管理中的"內容"實質上就是任何類型的數字信息的結合體，可以是文本、圖形圖象、Web頁面、業務文檔、資料庫表單、視頻、聲音文件等。從這點上看內容管理主要是對顯性知識的管理。

同時知識管理還存在對知識活動的管理（如圖一所示），即知識沉澱、共用、應用學習、創新等環節的管理，由此就會延伸到對人的知識行為的管理--管理制度、企業文化等方面。而內容管理只是針對靜態的顯性知識的一種管理，將分散混亂的數據、信息轉化成有組織的內容和知識，實現知識的關聯化。

　　2、知識管理和內容管理目前的實踐主體不同

　　從目前知識管理和內容管理實踐的企業或機構來說，它們還是存在很大的差異性。在內容管理領域，目前主要是政府、媒體、事業單位等，就實施的內容而言主要還是網站內容的管理；而知識管理主要還是面對企業，在尋求與企業現有管理架構，IT應用系統結合方面實現企業價值增值，在具體實施方面重點關註企業知識的梳理，知識和人的關聯，人與人的關聯以及和企業業務的融合。

　　3、過程&目的--必然的融合

　　根據IDC研究報告指出，知識管理是未來企業提高工作效率和增加競爭力的關鍵。作為其不可或缺的核心基礎--企業內容管理方案，便成為業界炙手可熱的新議題。從上面的分析也可以看出，內容管理和知識管理並不是獨立存在的，內容管理的目的還是為了達到知識管理，內容管理和知識管理好比一個是過程，一個是目的。在目前，內容管理和知識管理在各自關註的領域獨立發展是有好處的，隨著發展的深入，必然交叉融合，最後內容管理就會真正成為知識管理的一部分。

　　第一步:認知

　　認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。幫助企業認識是否需要知識管理，並確定知識管理實施的正確方向。主要工作包括:

• 全面完整的認識知識管理，對企業中高層進行知識管理認知培訓，特別是讓企業高層認識知識管理；
• 利用知識管理成熟度模型等評價工具多方位評估企業知識管理現狀及通過調研分析企業管理的主要問題；
• 評估知識管理為企業帶來的長、短期效果；從而為是否推進知識管理實踐提供決策支持；制定知識管理戰略和推進方向等。

　　該階段是企業接觸知識管理的第一步，因此需要特別註意兩點:

• 企業文化和管理模式對知識管理採用何種實施方法有著決定性的作用，因此應特別註意不要忽略企業文化和管理現狀；
• 知識管理的推廣需要企業流程、組織、績效等管理機制的配合，同時也需要深入企業業務層，必須得到高層重視，並將知識管理提升到戰略高度，才能保證知識管理在企業中順利推進；再者，由於知識管理需要長期的推進，需要對知識管理的效益進行準確量化評估，才能轉化為長期發展的動力。

　　第二步:規劃

　　知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節。這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類 型的詳細分析，並結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。在規劃中，切記知識管理只是過程，而不能為了知識管理而進行知識管理，把知識管理充分溶入企業管理之中，才能充分發揮知識管理的實施效果。主要工作包括:

• 從戰略、業務流程及崗位來進行知識管理規劃；企業管理現狀與知識管理髮展的真實性分析；
• 制訂知識管理相關戰略目標和實施策略，並對流程進行合理化改造；知識管理落地的需求分析及規劃；
• 在企業全面建立知識管理的理論基礎。

　　規劃階段的難點主要包括:

• 知識管理和企業戰略目標與流程的結合；知識管理與其他管理制度如人力資源管理的結合及管理思想的轉變；
• 以知識管理思想為基礎的業務流程的改造；
• 知識管理的文化氛圍的建立；知識管理規劃與企業實際情況結合，建立適合企業自身特點的實踐形式。

　　第三步:試點

　　此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐。並從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正。

　　主要工作內容:每個企業都有不同的業務體系，包括:生產、研發、銷售等，各不同業務體系的任務特性均不相同，其完成任務所需要的知識亦有不同，因此需要根據不同業務體系的任務特性和知識應用特點，擬訂最合適、成本最低的知識管理方法，這稱為知識管理模式分析KMPA。另外，考慮到一種業務體系下有多方面的知識，如何識別關鍵知識，並判斷關鍵知識的現狀，進而在KM模式的指導下採取有針對性的提升行為，這可以稱為知識管理策略規劃KSP。所以，此階段的重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，並對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

　　本階段是知識管理從戰略規劃到落地實施的階段，根據對企業試點部門的知識管理現狀、需求和提升計劃的分析，應該考慮引入支撐知識管理落地的知識管理IT系統。根據前幾個階段的規劃和分析，選擇適合企業現狀的IT落地方法，如帶知識管理功能的辦公協同系統、知識管理系統、知識門戶落地等等。可以說，本階段在知識管理系統實施中難度最大，需要建立強有力的項目保障團隊，做好業務部門、咨詢公司、系統開發商等多方面協調工作。

　　難點:選擇合適的部門進行試點；知識體系的建立及知識管理模式和策略分析；針對性的提升行動計劃。

　　第四步:推廣和支持

　　在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。推廣內容:知識管理試點部門的實踐，在企業中其他部門的複製；知識管理全面的溶入企業業務流程和價值鏈；知識管理制度初步建立；知識管理系統的全面運用；實現社區，學習型組織、頭腦風暴等知識管理提升計劃的全面運行，並將其制度化。

　　難點:對全面推廣造成的混亂進行控制和對知識管理實施全局的把握；知識管理融入業務流程和日常工作；文化、管理、技術的協調發展；知識管理對戰略目標的支持；對諸如思想觀念轉變等人為因素的控制以及利益再分配；建立知識管理的有效激勵機制和績效體系。

　　第五步:制度化

　　制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。要完成這一階段，企業必須重新定義戰略，併進行組織構架及業務流程的重組，準確評估知識管理在企業中實現的價值。

　　這一階段，企業開始意識到知識管理是企業運作的一種戰略，而且有必要成為綜合企業運作機制的一部分，從而把知識管理全面融入企業戰略、流程、組織、績效等管理體系。在此基礎上，知識管理將逐漸演變企業核心競爭力的一部分，有力促進企業每一位員工的發展。

　　重點:知識管理深入業務體系；知識管理的廣義推廣；知識管理提供戰略支持；知識管理新實踐的創新。

　　難點:知識管理深入業務體系的流程調整；知識管理思想推廣到其它管理體系中；知識管理文化氛圍的建立；知識管理新實踐和方法的創新。

　　縱觀國外知識管理的發展軌跡，結合國內知識管理的應用現狀，可以預見在不久的將來，知識管理將逐漸成長為一種管理思想，進而形成一種管理標準，如同質量管理、流程管理一樣，將成為體現組織核心能力的關鍵要素。因此，企業成功實施知識管理對企業核心競爭的增強和企業的長久發展將具有重大的意義。

　　然而，知識管理從知到行，決不是簡單的、盲目的，而是需要涉及多個層面的綜合解決方案，企業在推進知識管理過程中，只有透查現狀、明確問題，才能合理設計實施路徑，發揮出知識管理的真正價值。

　　第一種模式是建設專用的小系統。比如聯想、EPSON，重點關註就是做知識庫，把顯性的知識有序化、體系化；建設專家庫，把隱性的專家資源建設起來；同時建設CKO評價工具箱幫助知識主管、知識管理部門評價和激勵員工。

　　第二種模式是建設傳統系統順帶引進知識管理。有些企業是在辦公自動化建設過程當中會引入知識管理的一些觀念和方法，比如像海馬建設kOA知識管理平臺；有些企業是在個性化的業務系統引入了知識管理的觀念，如大慶勘探院，它的很多工作都是課題項目導向的，項目運作過程中的知識應該怎麼樣去管理，這也改進了其業務系統的設計理念、設計方式，可以稱為知識化業務系統。

　　第三種模式就是建設門戶，這個模式得到了越來越多企業的關註。它有兩種不同的做法，一個是不整合：沒有對企業已有的系統去整合，只是關註非結構化的知識、企業裡面的專家本體怎麼樣去管理，像青島啤酒就建立了很多不同部門的知識頻道，通過知識頻道改進了部門與部門之間的知識傳播模式。另一種是深度整合，不僅僅關註非結構化的知識本身，還關註與業務系統數據的深度整合。

　　第四種模式以信息系統知識化（建知識化應用開發平臺）為目標的統一規劃，分佈實施，用全面的角度考慮未來信息系統的知識化，供這樣的平臺還可根據你的業務和管理的不斷變化提供靈活的二次開發空間，滿足業務和管理髮展的需求。在知識化應用開發平臺種封裝了很多知識管理的應用機制和模式，方便企業更靈活地去做自主開發。

　　第五種模式是跨部門、地域的知識社區，在國外企業有好多成功例子，比如前面說的BP，國內企業也在不斷引進這樣模式，尤其是一些大型的集團企業有很多分支公司、分支機構，他們希望針對某個專業知識領域，能夠建立跨部門、跨地域的知識交流的互動平臺。

　　第六種模式是其它不同的個性化的KM專業應用，比如elearning、創新管理、專業搜索工具，都是一些個性化的專業應用。

　　不同的應用模式有特定的需求，解決特定問題，所以企業在推進知識管理應用的時候首先要思考應用模式，然後再思考功能上的解決方案，並配套以管理機制、知識梳理方法等。在長期的知識管理實踐和研究中，我們同時發現一些基本的KM系統建設策略對於企業知識管理的成功推進具有很好的指導作用：

　　第一個策略，業務導向策略。關註的是知識管理對“我”、對我的部門有什麼幫助，註重自己的業務工作過程中的知識沉澱。大慶勘探設計院做的課題項目知識管理就是用的這個策略，它關註的就是每個課題有哪些階段，每個階段會產生哪些文檔的輸出，並將它體系化地管理起來。

　　第二個策略，門戶導向策略。不僅僅關註“我”，還關註“他”，為其它部門能提供知識傳播和服務。不僅註重內管理還關註外服務，建立部門內外的知識傳播服務網。像青島啤酒就做了類似的頻道，譬如人力資源頻道就是人力資源部門對外展示自己，提供人力資源自助服務，把企業的培訓資源集中化管理再傳播的門戶。

　　第三個策略，不僅僅關註“我”、關註“他”，還關註大家，以知識社區方式促進專業知識交流的策略。國外有些專家學者把組織模式分為四代：第一代是職能性的組織；第二代是流程導向組織，橫向打通部門；第三代叫項目導向的，按照工作需求組建項目小組，工作完成之後就解散；第四代組織結構就是知識社區導向的組織結構，可見知識社區的定位很高，作用很大，尤其對於集團企業來說，它不但有集團公司的水平型的總門戶，還有很多縱向部門型的門戶、決策型的門戶。例如HR管理專業的門戶，縱向打通不同的HR部門，促進HR體系的人員進行專業知識的交流。

　　第四個策略，以知識地圖促進核心知識標準化傳播策略，它主要是關註企業的核心的戰略重點性知識。在開店管理的例子中，我們發現開店管理對企業來講就是非常核心的知識，如何將這些知識樣通過知識地圖等多種方式把它標準化、體系化，讓它更好地傳播就是它的關註重點，

　　第五個策略，共性功能和個性功能相結合策略，關註的是資源整合。我們發現在一些大型的企業中不同的部門會根據自身的需求開發一些功能應用，而且經常是重覆開發。尤其是企業IT部門在規劃的時候一定要考慮清楚哪些是通用功能？哪些是部門特色？哪些是可以整合的？如何去整合這種IT的資源，把共性資源統一開發、統一部署實施，在這個基礎上做一些個性化的實施，就顯得尤為重要。

　　不同的策略在企業該如何應用，要根據企業對業務的不同理解來推進。比如我們在某企業推進的1、2、3、4、5式的知識管理應用：要建立1大社區，為部門所有成員形成討論互助的平臺；建立2個門戶，內部和外部門戶；3種知識地圖，崗位的、流程的、項目的；4類知識庫，將制度流程、方法模板、業務文檔、經驗案例有效加以管理；5大流程，把工作當中的核心流程固化。清楚了未來要達到12345的目標，再圍繞這個模式進行管理，這個思維方向就很清晰，也容易落地。