《基業長青》

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

《基業長青》

《基業長青》(Build to Last):20世紀90年代選出兩本最重要的管理書籍之一

• 作者：吉姆·柯林斯（Jim Collins）和傑里·波拉斯(Jerry I．Porras)
• 首次出版：1994年
• 全書名：《基業長青—企業永續經營的準則》(Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies)
• 被譽為：
  • 20世紀90年代選出兩本最重要的管理書籍之一
  • 《福布斯》20世紀20本最佳商業暢銷書

　　如果說《追求卓越》是開啟商業管理書籍的第一次革命，那麼《基業長青》則使這次革命達到一個高潮，為所有經理人和創業者帶來靈感。

　　柯林斯和波拉斯在這本富於創造性的書中打破了舊有神話，提供了新穎的見解，併為那些有志於建立經得起時間考驗的偉大公司的人提供了實際指導。

　　科林斯和波拉斯在斯坦福大學為期6年的研究項目中，選取了18個卓越非凡、長盛不衰的，研究了這18個基業常青公司的成功經驗，主要講述了一群真正傑出、歷經歲月考驗的百年企業從創業之初發展至今的情況，並將這些公司直接與它們的一個突出競爭對手對照，審視了這些公司由最初創建發展到今天的歷史——創業→中等公司→大型公司。

　　在《基業長青》(Build to Last)一書中，正是探討這類“高瞻遠矚”公司長生不老的秘訣。他們在這本富於創造性的書中這樣寫道：“這不是一本描寫能力卓越、高瞻遠矚的領導人的書，也與高瞻遠矚的產品概念、高瞻遠矚的產品或高瞻遠矚的市場分析無關，也不談及擁有某種公司展望。本書所談的問題更為重要、長久和真實。這是一本有關高瞻遠矚的公司的書。”

　　他們在書中所引用的事例多來自詳細的數字分析支持，更具有科學的客觀性和說服力。全書數百個具體的例子被組織成了緊密的實用概念框架。

　　科林斯和波拉斯確定“高瞻遠矚”公司的標準是：處於所在行業中第一流的水準、廣受企業人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經歷很多代的CEO、已經歷很多次產品生命周期且在1950年前創立。根據這六條標準，他們選出的公司有：美國運通公司、波音公司、花旗銀行、沃爾瑪、迪斯尼公司等共18家。

　　作者認為，理念對現實的指導的確是重要的，正是“有一種核心理念指引和激勵公司的人”使公司基業長青。只不過這種理念不是無中生有地產生的，而是那些基業長青公司實踐的產物，是這些公司成功經驗的總結。作者分析的是公司、組織以及人在組織中的作用。作者從人的角度讓我們看到了公司的成長和鞏固。作者從公司的角度分析了使得企業長遠發展的優勢，以此分析企業取得這些優勢並長期發展的原因。企業在發展過程中必須不斷自我改革、自我反省來達到這些優勢，使其成為公司特性，從而保證長久發展。

　　從《基業長青》一書中那些富於衝擊力的標題，我們可以看到作者總結出的高瞻遠矚公司所擁有的特質，柯林斯的目的僅此而已，即找出高瞻遠矚公司共同擁有的使它們有別於其他公司的基本特質和動力，並把這些發現化為有用的概念架構。許多人認為一家公司的持續成長依賴於幾位優秀的CEO的持續運作，但本書的作者卻告訴人們，對一個企業而言，一群聰明人在維持現狀的基礎上敢於進行新嘗試比擁有一個有魅力的領袖更重要，而擁有一個核心的理念併為之奮鬥則是企業的關鍵所在。

• 翹楚中的翹楚
• 造鐘，不是報時
• 插曲：太極生兩儀
• 利潤之上的追求
• 保存核心，刺激進步
• 膽大包天的目標
• 教派般的文化
• 擇強汰旨的進化
• 自家長成的經理人
• 永遠不夠好
• 起點的終點
• 後記：基業長青問答
• 附錄

　　許多人認為一間公司的持續成長依賴於幾位優秀的CEO的持續運作，但本書的作者卻告訴人們，對一個企業而言，一群聰明人在維持現狀的基礎上敢於進行新嘗試，比擁有一個有魅力的領袖更重要，而擁有一個核心的理念併為之奮鬥則是企業的持續成長的關鍵所在。

　　1．“造鐘，而不是報時”

　　科林斯指出，“偉大的公司的創辦人，通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種適銷對路的產品打入市 場；他們並非致力於領袖人物充滿魅力的人格特質，而是致力於構建高瞻遠矚的公司組織特質，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能夠依靠組織的力量在市場中生存與發展，而不必依靠某位個人、某種產品或某個機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規範，企業必須 越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰略管理等。

　　2．“利潤之上的追求”與“教派般的文化”

　　所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”。《基業長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的更高追求在偉大的公司里，更是被作為像“教派般的文化”那樣所灌輸。“利潤之上的追求”如果不明確、不具體，就會是空洞的大口號。企業要意識到企業文化的重要作用，“教派般的文化”指的是卓越公司必須具有很強的共同價值觀。

　　3．“自家長成的經理人”

　　科林斯經過研究後發現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自於外部”。“自家長成”的經理人熟悉瞭解本公司文化，更易帶領本公司進行變革。

　　其實，任何一個公司無論長盛不衰還是曇花一現，都有意無意地由一種理念所指引。失敗的公司在於依據了錯誤的理念。正確與錯誤是相比較而言的。因此，作者在批判12種錯誤理念，即“破除12種迷思”的同時，相應用高瞻遠矚公司的經驗提示了12種實踐證明已經取得成功的理念。對“12種迷思”的批判是本書的核心。所謂“12種迷思”主要包括以下幾個方面：

• 偉大的公司靠偉大的構想起家。其實在18家高瞻遠矚公司中有15家開始時並沒有偉大構想。重要的是建立一個公司並根據形勢變化不斷修改自己起初的構想。與時俱進，而不是固定不變地拘泥於一個先驗的目標。
• 要有傑出而眼光遠大的魅力型領導者。其實這種強人往往會由於獨裁或落人員工的崇拜而對公司長期發展有害。高瞻遠矚公司成功的關鍵不是人而是制度。
• 以利潤最大化為首要目的。賺錢不應該是惟一的，公司應追求包括賺錢在內的一組目標。這樣從長遠看才會獲得更好效益。
• 有共通的“正確”價值觀念。其實並沒有什麼放之四海而皆準的價值組合，不同公司應有不同的價值觀，只要適於本公司就都能取得成功。
• 高薪雇用外來的CEO才能刺激根本性變革。實際上高瞻遠矚公司CEO都是自己培養的，廟內的和尚同樣能念經，能引起重大變革和提出新的構想。

• 最註重的是擊敗競爭對手。其實公司競爭最大的對手是自己，不是要擊敗對手，而是戰勝自我。這就是要剋服目光短淺，固步自封，自我滿足。
• 魚與熊掌不能兼得。這是非此即彼的二分思維法，並不正確。在高瞻遠矚公司的實踐中應該也能夠做到“兼容並蓄的融合法”。
• 高瞻遠矚主要依靠“遠見宣言”。事實上，重要的不是宣言，而是行動。

　　以上種種“迷思”，實際上是流行於公司和經營者中的各種錯誤理念。只有破除這些“迷思”，公司才能基業長青。本書的中心正是邊破邊立，“破”字當頭，“立”也就在其中了。

　　全書有數百個具體的例子，並被組織成了緊密的實用概念框架，能夠適用於各個層次上的經理人與創業者。《基業長青》為建立在2l世紀長期繁榮的組織提供了一個巨集偉藍圖。

　　本書作者強調的是，不是僅僅告訴你時間，而是教你如何造鐘。這強調了思維方式和理念的重要性。《基業長青》這本書不僅是教你“如何做”，同時還告訴你“為什麼這麼做”，具有了這些貼切理念，你也就具備了成功的出發點。

　　《基業長青》為建立在21世紀的組織提供了一個巨集偉藍圖。《哈佛商業評論》在20世紀90年代選出兩本最重要的管理書籍，其中一本就是《基業長青》。它超越了連篇累牘的專業術語，拒絕追逐時尚，發現了使傑出公司出類拔萃的永恆品質。本書為所有經理人和創業者帶來靈感，破除了廣為接受的錯誤想法，即只有魅力四射的高瞻遠矚的領導才能夠建立高瞻遠矚的公司。

　　閱讀此書，有助於後來者研究這些企業真正區別於其他公司的特質，可以深入瞭解與比對這些企業在世界發生急劇變化中是如何應對的。同時該書還闡述了對這些企業從認知上應破除的十二個迷思，幫助讀者尋找出成為一流企業的成功要素與根本動能。正如前美國衛生教育和福利部部長、“共同事業”的創始主席、《自我更新》的作者約翰·W·加德納所評價的那樣：“《基業長青》對高度成功、富有生命力的公司進行了生動深入的分析，充滿新穎的見解和確鑿的結論。這是一個內容緊湊、條理清晰的報告，每個經理人都值得一讀。”