知識戰略
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知識戰略(konwledge strategy)
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多年來，戰略理論界一直把研究企業競爭優勢的源泉作為最重要的問題，即企業為什麼是異質的，企業獲得超額利潤的決定因素是什麼?企業資源觀(Researce-based View，RBV)認為競爭優勢來自企業內部具有特殊性質的資源，成為戰略理論研究的主要範式。在RBV的基礎上，普拉哈拉德和哈默認識到“組織中積累性的學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”即核心能力是企業形成競爭能力的關鍵，他們意識到知識是企業核心能力的載體，企業核心能力的本質是企業特有的知識和資源。替斯等人指出企業現存能力很大程度上是企業擁有的獨特資產和演進路徑共同作用的結果,在市場變化日益加劇的環境下,企業通過對內外資源，特別是知識資產的協調、整合、學習、重構和轉化來 調整、提高自身的獨特資產和稟賦的能力構成了企業的動態能力。
由此可見，目前RBV的研究重心已經轉向了知識資源，但是關於如何利用知識獲得和保持競爭優勢，仍然存在許多懸而未決的問題：怎樣去分析和評價企業的現有知 識，併發展具有戰略價值的知識?如何有效配置這些知識，使之形成獨特的資產和能力，保證企業在市場上的競爭地位?為瞭解決這些問題，美國東北大學工商管理學院教授邁克爾·扎克(Zack)、德魯(Drew)、替斯(Teece)等人分別從知識的視角提出了知識戰略(konwledge strategy)的概念，為戰略管理研究開闢了新的維度。
儘管知識戰略還缺乏明確的、系統的概念，但是對知識戰略的基本認識已經形成。正如德魯所言。戰略管理理論的發展使人們有越來越多的分析方法(如價值鏈、情景分析、SWOT分析、使命描述等等)制定戰略。識視角無疑可以成為一種新的戰略方法，從新的維度豐富戰略管理思想。
傳統的戰略思想通常足基於產品競爭的，基於知識的戰略思想卻往往以企業的無形資產，特別是知識資產作為分析的出發點。當然，知識資產本身並不能實現其價值，只有當其融人企業的產品、流程、制度、文化和公共關係等環節中，形成企業的核心能力時，才能為企業帶來高額利潤，這離不開知識資產的獲取、創造、轉移和利用。替斯在定義動態能力時揭示了知識戰略的基本思想，他說，“企業要獲得持續的競爭優勢必須洞察外部機會，發展和合理配置知識資產、特有能力及所需的輔助性資產”，可以說動態能力的獲得必須以知識戰略為導向。因此，知識戰略是一種為適應知識決勝時代的新變化,從知識的視角進行的謀劃和方略。它具有以下四個特點：
1．動態性
從企業內部看，企業的知識資產具有生命周期，只有不斷發展知識資產才能確保企業持續的競爭優勢。從企業外部看，企業競爭環境變化日益劇烈，不僅縮短了知識生命周期，還使企業的能力迅速轉化為核心剛性。因此，知識資產的獲取和組織管理是根本性的戰略問題。企業的戰略選擇是在快速調整中演進的，戰略的關鍵之處是在企業內外部知識資源的平臺上，通過對現有知識資產(包括企業外部可以利用的2．全局性。在知識管理研究過程中，產生了許多對知識管理策略的研究，這些研究常常把“知識管理策略”稱之為“知識戰略”或“知識管理戰略”。知識管理戰略可以看作是一種職能策略，它是為了提高企業知識管理活動的效率和效用，更好的滿足企業總體戰略需要．對企業的知識管理項目、知識管理系統和知識管理工具進行的選擇，從這個意義上說稱之為知識管理策略更為適合。知識戰略高於知識管理策略，它的立足點是站在整個企業的戰略發展的層次上，既對知識管理具有指導意義,還將影響企業在技術創新、市場營銷、組織結構、企業文化等方方面面的決策。
3．匹配性
企業戰略的一個重要內容是選擇和確定經營領域。影響經營領域的因素很多，傳統的戰略理論已經意識到 企業內部因素與經營領域相匹配的重要性，但是，缺乏有效的工具來分析兩者之問的關係，知識戰略通過引入知識領域的概念，為匹配企業內部知識資源與外部經營領域提供了新的思路。
一方面，企業在一定產品領域進行生產，另一方面，企業的生產需要在一定的知識領域內進行。在理想的情況下，即知識相對於某種產品都是完全專業化的，生產單一產品的企業無需在市場上獲取額外的知識。然而在大多數情況下，知識並非專有，即生產一種產品需要多種知識，同種知識可以用於多種產品的生產，因此,企業始終面臨著產品領域和知識領域相匹配的問題。通常的情況是企業未能擁有生產現有產品的全部所需知識，同時企業的現有知識領域內也有部分知識未得到充分的運用，這是一種缺乏效率的狀態，企業通過拓展產品領域或者知識領域(通過多角化、橫向兼併或者技術引進等方式進行)可以提高產品領域和知識領域的匹配效率，這揭示了企業多角化戰略的一種內在規律。當然，現實中兩個領域的完全匹配是很難實現的，換言之，企業不可能擁有正好所需的知識量，企業外部的知識交易和轉移仍然以某種形式存在(如戰略聯盟)。
4．競爭性
知識戰略反映了市場競爭焦點已經由產品競爭向知識競爭轉變的現實。企業在長期競爭中能否取勝取決於企業是否擁有競爭對手難以獲取、模仿和替代的內在能力．這歸根到底是企業知識儲備和知識利用(產生價值)的競爭。一般認為，企業可以通過兩種渠道建立知識競爭的優勢。
一是通過長期的學習和創新，積累高水平的“超級知識”(superior knowledge)，這些知識往往是獨特的，具有路徑依賴性，因而也是難以模仿的，需要較長時間的學習才能夠被外部競爭者獲得；
二是對新舊知識進行整合。生成合成性的知識，這種知識仍然具有環境特異性、緘默性和社會複雜性等特點，對於外部競爭者而言是難以觀察和模仿的。知識整合加劇了競爭優勢和知識資源之間的因果模糊性，使競爭者的模仿、複製無處著手。
為了將知識戰略的方法應用於戰略分析，扎克和卡拉克分別提出了全新的知識戰略分析框架。扎克認為傳統的SWOT分析法揭示了企業必須做什麼(體現為外部環境的機會和威脅)和企業能做什麼(體現為企業內部的優劣勢)。因此在二者之間存在著戰略差距(strategic gap)。企業戰略要均衡兩者的關係，使戰略差距消失。同時，在戰略差距的背後。還存在一個潛在的知識差距，它體現了企業已有知識和實現其戰略所需知識兩者之間的差距。因此，戰略差距是知識差距的外在體現．歸根到底，是知識差距決定了企業未來的發展態勢，均衡戰略差距必須先均衡知識差距。圖2是從知識差距到戰略差距的分析框架示意圖。
扎克的分析框架更多的是一個理論模型，雖然揭示了知識戰略分析的基本思想，但是缺乏操作性，相比之下，卡拉克的分析框架則更為具體。克拉克認為知識戰略分析的重點是描述在一定的經營環境下，成功公司應具備的特征(即企業的戰略目標)。他認為這些特征體現在三個方面：公司描述、公司特征和相應的優勢知識(能夠給企業帶來競爭優勢的知識)。戰略分析時，企業根據公司描述和公司特征確定對企業具有關鍵作用的知識資產(優勢知識)後，進一步分析企業需要掌握的這些知識資產的深度。以及知識源在何處，如圖3所示。最後根據以上的分析結果來確定到達戰略目標(理想公司)的戰略手段。
扎克和克拉克的分析框架具有共同的特點。都是在知識戰略環境下，對企業內部知識資產與企業戰略意圖進行對比分析作為企業制定戰略的一個重要依據，充實了傳統的戰略分析方法。
在知識戰略分析的基礎上，選擇以什麼樣的途徑“填補”知識差距．成為制定企業整體發展戰略的基礎，通過對具體的知識戰略的選擇將對企業確定如何實現知識資產的增值，併在其基礎上培育核心競爭力提供戰略性的解決方案。結合扎克臺灣學者和譚大純等人的初步研究，提取了選擇知識戰略所需要重點考慮的因素，在此基礎上形成了知識戰略的選擇框架。
知識戰略的選擇因素主要體現在以下六個方面：
1．外引、內造知識導向
這體現了企業獲取知識資產的方式。郎知識的資產是由組織自行創造還是從組織外部獲取。它取決於採取兩種方式的成本和效率。當企業擁有雄厚的創造能力，且從外部引人知識代價昂貴時，企業傾向於採用內造導向，反之則採用外引導向。
2．深化、整合程度
企業對知識資產的積累存在兩個維度--深度和廣度，深度指不斷提高知識的水平和領先程度，廣度則是指不同領域知識的整合程度。兩者的選擇取決於企業經營者的偏好和知識資產本身的屬性。
3．知識更新速度
知識更新速度快的企業以知識創新為主，知識更新速度慢的企業以知識利用為主。知識更新速度受知識生命周期的影響，因而與企業生存的知識環境穩定性高度相關，知識環境穩定的產業知識更新速度較慢,反之則較快。
4．生產、市場導向
這體現了企業的對知識價值的評價是以減少生成成本為導向還是以增加市場價值為導向。在較為成熟的產業中，旨在降低成本的技術改進往往多於以創造高額市場利潤為目的的突破性創新。
5．資源投人程度
這體現了企業投人知識活動的資源程度和意願，一個典型的指標就是企業的研發費用。這與企業對知識戰略的態度是保守還是積極高度密切相關。
6．個性化、系統化導向
企業內部的知識轉化、共用等知識活動存在個性化和系統化兩種極端模式，前者註重對專業人才的培養和利用。多採用社會化的手段管理知識資產，適合對隱性知識的管理；後者利用知識管理系統對企業的知識資產進行系統化管理，適合管理編碼化的顯性知識。
