知識螺旋

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知識螺旋(Knowledge Spiral)

　　知識螺旋是由野中鬱次郎(Ikujiro Nonaka)於1989年《知識創造的企業》的著作首度提出,組織動員個人的內隱知識，經由四種知識轉換模式在組織內部加以擴大，成為較高層次的知識本體,知識轉移與創造的過程，強調隱性知識的交換。

　　從既有知識〈Platform Knowledge〉追求目標知識(Target Knowledge);減緩知識落差或跨越知識鴻溝(Knowledge Gap)。

　　1.內隱知識和外顯知識互動的規模隨著知識本體層次的上升而擴大;

　　2.組織知識的創造即是一種螺旋過程，由個人的層次開始，逐漸上升並擴大互動範圍;

　　3.在某些部分適度重迭，以創造共同的認知基礎，以簡化內隱知識的交流---冗餘(Redundancy)。

　　知識轉換的過程:社會化→外化→結合→內化→社會化→外化→ …

• 動員個人的內隱知識，經過外化成外顯知識;
• 經結合成另一種外顯知識;
• 再將之內化成內隱知識，以成為既定的觀念與工作習慣;
• 最後透過相互觀察與模仿學習，將內隱知識社會化。

　　產品創新過程實質上就是一種新知識的發展過程，產生一個想法需要知識的交流，而想法最終成為創新的知識則需要充分應用個人組織、內部外部的知識，可以說，它和知識螺旋有著密切的關係如下圖所示:

　　1.產生一個想法需要知識社會化過程

　　新的想法通常產生於個人的靈感，討論、模擬、實驗等方法可以幫助人們產生各式各樣的靈感火花。在此過程中，知識的共項和交流通常是一種隱性方式，交互的員工間大都具有共同的經驗、心智模式以及相似的觀點，因此知識社會化過程在這起主導作用，一種創新性的想法的誕生通常都來源於知識的社會化過程。因此，在這方面需要強調的是建立一種信任關係和創建人員網路。

　　2.開發一項發明需要知識外在化過程

　　為了最終決定什麼想法能夠得到繼續和發展，企業的有關部門和人員需要能夠理解這個想法所蘊涵的基本思路和方法，因此必須要將這種隱性的想法明晰化，否則這種想法很難和特定人員網路之外的人進行溝通並被理解，因為他們通常具有不同的心智模式，並使用不同的“語言”。換句話說，這個想法應該能夠外在化為一種明確的概念，這個概念可以是字面的描述、原型、試驗等等。這樣，想法就能夠得到一步步得到證實並最終成為一種發明。在這方面，需要有正式的結構、方法和工具來支撐隱性知識的外在化，尤其需要強調的是建立一種標準的“共同語言”，因為不同人員、部門的“功能語言”也象方言一樣，阻礙了知識的理解和交流。

　　3.實現一個創新需要知識結合化過程

　　為成功實現產品的商品化，需要一種整體方法將企業已有知識和伙伴知識有效地整合起來，這就是知識的結合化過程，有效的知識結合對於最終開發一個有市場價值的產品非常重要。在這方面，應該保證貫穿整個組織的人員能夠及時得到必要的知識，因此正式的知識網路和結構化的知識地圖就很重要；此外，由於知識還需要跨越組織得到整合，因此也應能夠實現和供應商、分銷商、廣告代理商等之間的知識交流。Intranet、internet提供了知識結合化的基礎環境，而其他如內容管理系統、協作系統則提供了實現結構化知識和知識協同的有力工具。

　　4.激發一種衝動需要知識內隱化過程

　　衝動是如何產生的？我們說，對問題的意識或靈感的火花是建立在已有知識和經驗基礎之上的，在產生一個創新的想法之前，知識的內隱化過程就已經發生，它是激發靈感衝動的催化劑。為了有效地實現創新過程中的知識和經驗的內隱化，相關的知識就應該得到有目的的共用，因為信息和知識過載通常反而會幹擾一個人知識積累，因此學習過程必須得到正確理解和進行。在這方面，需要得到明確的問題包括：什麼是最有效的學習工具？員工應花多少時間用於提供知識以及學習、消化知識之上？等等。

　　就知識管理的目的而言，為了增加企業的競爭力，也意味著要有效地擴大組織與個人的知識範圍。Nonaka所提出的知識螺旋的原理，正說明瞭知識在組織內部，經由幾種活動的運作與迴圈，有效地擴大了個人與組織的知識範圍。其運作的模式可以下圖做一簡單的表示：

　　簡單地說，知識螺旋的運作，在於下列四股力量的持續性的進行，讓四種知識得以有效的交互移轉與創造。

　　1.社會化（Socialization）

　　人與人間的知識分享，內隱知識和內隱知識的交流

　　2.外部化（Externalization）

　　透過有意義的交談，具體表達內隱知識，將內隱知識轉變成外顯知識

　　3.結合（Combination）

　　將具體化的外顯知識和現有知識結合，擴大知識的基礎

　　4.內部化（Internalization）

　　學習新知識，將外顯知識變成員工自己的內隱知識

　　經由上述四種力量迴圈性的運作，將可有效地移轉個人的知識到組織之中，並擴大個人與組織的知識基礎，進而創造出更多的知識。

　　瞭解上述的原理之後，對於企業的知識管理推動人員而言，更重要的是如何在實務的過程中有效地促發四種力量的運作。就實作的角度來看，為了方便操作與推廣，我 們可以將知識螺旋的運作視為知識累積與知識分享兩大過程的運作。經過這兩大過程相對應的方法，將可有效地在個人內隱知識、個人外顯知識、企業內隱知識、企業外顯知識中做知識的移轉與創造。

　　如下表中所示，每一個方格中所敘述的方式，均為個人、企業知識移轉的手法之一。比如說，就右下角這半邊的方式來看，藉由著述的方式，可以將個人內隱知識轉為個人外顯知識。利用團隊共識的運作，可以將個人內隱知識轉換為企業的內隱知識。右下角這半邊的方法大致都可歸類為「知識累積」的相關手法。同樣的，左上角這半邊的方式，則可視為促進組織知識分享的相關手法。藉由表中各種手法的交互安排、運作，將可有效地協助企業擴大自身的知識基礎，並保留對企業競爭力影響甚大的核心知識。