野中鬱次郎

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野中鬱次郎(Ikujiro Nonaka)

野中鬱次郎(Ikujiro Nonaka,1935～？):知識創造理論之父,知識管理的拓荒者

　　野中鬱次郎1935年出生於東京，1958年畢業於早稻田大學政治經濟學院，隨後進入日本富士電機製造公司服務。

　　野中鬱次郎早前留學於美國加州大學伯克利分校哈斯商學院，先後獲得MBA和Ph.D.學位。回國後進入學術界，歷任南山大學經營學院副教授、教授、防衛大學教授。1982年受聘於一橋大學，歷任產業研究所教授、所長、國際企業戰略學院教授，2006年起任名譽教授。

　　野中教授的學術造詣非常深厚，在市場營銷、組織論、經營戰略、創新等領域都卓有建樹，尤其是關於知識創造過程、知識管理、知識科學的研究和實踐，受到了國際學術界和企業界的高度關註和評價。1995年，他在北陸先端科學技術大學(JAIST)創辦了知識科學學院並擔任首任院長，在美國出版的《知識創造公司》（The knowledge-Creating Company），是當年以及此後多年的暢銷書。1997年，他被母校加州大學伯克利分校哈斯商學院聘為“施樂知識學特聘教授”。在日本企業界，他應聘擔任富士通、三井物產、Seven & I等著名企業的獨立董事，為這些企業在應用知識創造理論提高競爭力方面提供咨詢。由於這些成就，他被國際學術界譽為“知識創造理論之父”和“知識管理的拓荒者”。

　　野中教授的著作甚豐，除上述代表作以外，還有《知識創造經營》、《知識創造方法論》、《知識創造實踐論》、《知力經營》、《創新的本質》等80多部專著，最近，他又在英國出版了《Managing Flow: A Process Theory of the Knowledge-Based Firm》一書。

　　由於野中鬱次郎在學術領域作出的傑出貢獻，20002年日本政府曾授予他“紫綬勛章”，美國管理科學院選他為名譽會員。2007年，他榮獲美國管理科學院國際管理學獎，2008年又被《華爾街雜誌》選為“最有影響力的管理學家之一”。此外，他還擁有美國克萊蒙特大學德魯克學院名譽教授、比利時魯汶天主教大學政治經濟社會學名譽博士、瑞士聖加侖大學經濟科學名譽博士等多種榮譽稱號。^[1]

　　過去許多全球知名管理大師都出身美國或歐洲，主要因為歐美較早接受工業革命洗禮，有更多成功的企業經驗可供觀察實證。日本卻是其中少數的例外。

　　80年代日本產品挾著卓越的製造管理技術席卷全球，也造就第一位亞洲管理大師大前研一（Kenichi Ohmae）。以日本的成功經驗與卓越的英語能力，大前成為少數能登上全球舞臺的亞洲大師。在大前之後最讓西方管理業界註目的後起之秀，就是野中鬱次郎了。野中的理論雖然和大前一樣建構在日本的成功經驗上，但他強調，日本企業的成功並非只在優良的生產技術、和顧客、供貨商與政府部門間良好關係、終身雇用制度、或者重視年資等這些我們所熟知的"日式管理"特色，他試圖說明，日本企業的過人之處，其實在於其組織的知識創造能力。

　　事實上，野中剛到柏克萊大學時主修的是營銷，當時吸引他的是信息處理這個主題。在那裡他遇到指導教授尼古夏（Francisco M. Nicosia），併在他指導下進行消費者行為研究。

　　尼古夏來自義大利，他的專長是以行為科學為基礎，從信息處理的觀點將消費者決策過程概念化，因為研究領域相近，諾貝爾經濟學獎得主西蒙（Herbert Simon）還曾為他的書做序。受到尼古夏的影響，野中的興趣逐漸從營銷轉向組織理論。此後，野中又受教於多位社會學教授，對他研究組織產生極大影響。

　　不過，真正的轉折點發生在1982年。當時野中和幾位任職哈佛大學的日本教授合作一項計劃，研究日本企業如何管理新產品開發流程。在研究時野中逐漸發覺，現有的信息處理理論並不足以解釋創新，因為除了信息處理，創新過程還包含知識的取得、創造、運用與保存等多種內涵，換言之，僅僅處理信息是不足的，知識才是重點。

　　其次，在訪談許多創新者時，野中也發現，創新通常來自於創新者個人的信念，這些信念是他們對世界的看法，或者稱為心智模式（mental model）。隨後他們將主觀觀點轉換成客觀語言，並努力爭取所處組織的認同，最後才將概念轉化成具體產品。儘管創新過程漫長，但是整個過程的開端其實是相當主觀的。因為這樣的經驗，野中後來特別強調內隱知識（Tacit knowledge）的重要性。

　　在90年代中期，野中鬱次郎已經是日本管理學方面最重要的思想家之一，他的《知識創造公司》一書為他贏得了國際聲譽。

　　這本書成為了全球暢銷書並獲得了一系列重要獎項。日本作家、咨詢家大前研一稱其為"日本有史以來最重要的管理學著作"。

　　和大多數有關企業管理的輕鬆活潑的著作比起來，野中鬱次郎的著作《知識創造公司》(The knowledge-Creating Company)是一部很深奧的作品。野中的方法對知識管理的真正價值，在於它與盛行於美國的方法非常不同。第一個不同是相對來說的，野中對信息科技缺乏興趣。許多美國公司把“創造知識”(knowledge creation)和建立電腦資料庫划上等號。

　　野中強調，一個公司的知識庫(knowledge bank)多數和資料無關，而是側重於像客戶秘書的名字、如何和粗暴的供貨商周旋這類事情。這些零零碎碎的小事很多都是儲存在中介經理人的腦袋裡，而這些人正是美國企業在大型的企業再造計劃中被電腦給取代了的人。

　　野中強調，在汲取員工隱性的洞見和直覺上，日本公司可是老手了；他還強調裁員太急進或太絕情的公司，是在冒拋棄大批隱性、可能永遠無法被取代的知識的危險。第二件與眾不同的事，是他堅持公司的管理必須很寬鬆才能永葆創新。

　　他強調，讓員工有時間去追求一些異想天開的計劃，或就是讓他們坐著聊天，你也許就會得到一個改變市場的概念；強迫他們解釋每天、每一分鐘做了什麼事，那你就 只會得到老套的產品。與野中的企業管理哲學相適應，世界上的某些科學園區採取措施讓員工擁有一個較輕鬆的工作環境——譬如午茶、聊天會、休閑設施等。採取 這種措施的大多為高科技或高創意的企業，而其結果據說相當不錯，員工的生產力不因輕鬆休閑的環境而有所減損，反因彼此在無拘束的環境下交流而得出不少的新 點子。

　　"全局"是在野中著作中經常出現的一個詞。他從全盤著眼，認為整體大於部分之和；與其說它們是結構關係，不如說它們是一系列的因果關係。

　　他認為，企業的形式由商業策略的需要決定。接下來，影響策略的是革新與創造可持續優勢的能力，影響革新的是創造及運用知識的能力，創造及運用知識的能力又直接受企業組織形式的影響。由此看來，成功的管理需要理解和控制這些流程和動力的能力。

　　野中認為，知識是至關重要的因素。他的觀點目前已成為知識管理學的思想核心。他說，以索尼，松下、本田、佳能、日本電氣和富士複印機等日本公司為例開展的研究表明：企業必須不斷創新，而知識才是創新之源。

　　他說，知識和創新並不是研發、策劃或銷售部門等"一小部分特定人員的責任"，而是企業每個人的責任。創新必須要有強烈的個人信念和責任感。他認為"創新既是觀念也是目標"。知識的更新與改革的推廣才是管理者的中心任務。

　　野中強烈反對美國管理學大師湯姆·彼得的觀點：後者在80年代提出，企業中層管理是多餘的累贅，應該將其取消以增加企業的創造性和靈活性。野中認為，這等於挖走了企業的核心：中層管理不僅在知識創新方面而且在新知識的推廣和企業團結方面都起著至關重要的作用。

　　顯性知識和隱性知識有很大區別：前者通常是有形的，也容易被學習掌握；後者則是事物固有的，很難用語言表述和交流。野中認為後者更為重要，這對西方普遍認為知識最好由教育和培訓來傳遞的看法提出了挑戰。

　　他說，最有價值的知識不是從別人那裡獲得的，而是我們自己創造的。