精簡定律

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　精簡定律：把現有管理人員和組織層次減少50％甚至75％左右才算是精簡。

　　提出者：美國哈佛商學院。

　　點評：創造靈活組織組織

　　變革是指組織結構在合理設計並實施之後，隨著企業外部和內部環境的變化，對組織結構中不適應的地方進行調整和修正，甚至對整個組織進行重新架構。一般來說，組織結構變革有以下幾種原因：

　　企業為什麼要精簡?只有一個原因，無非是組織過於臃腫；實際上，組織精簡的過程就是一個變革的過程，組織變革在企業日常的運作中隨處可見。而組織變革的原因則是多種多樣的，或者是由於機構臃腫，或者是由於組織僵化，無法滿足市場變化的需要等，這樣那樣的原因，不一而足。

　　(1)企業經營環境的變化

　　比如國民經濟增長速度的變化、產業結構的調整、政府經濟政策的調整、科學技術的發展引起產品和工藝的變革等。企業組織結構是實現企業戰略目標的手段，企業外部環境的變化必然要求企業組織結構作出適應性的調整。

　　(2)企業內部條件的變化

　　企業內部條件的變化主要是指：①技術條件的變化，如企業實行技術改造，引進新的設備，要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。②人員條件的變化，如人員結構和人員素質的提高等。③管理條件的變化，如實行電腦輔助管理、實行優化組合等。

　　(3)企業本身成長的要求

　　企業處於不同的生命周期時對組織結構的要求也各不相同，如小企業成長為中型或大型企業、單一品種企業成長為多品種企業、單廠企業成為企業集團等。

　　一般來說，企業中的組織變革是一項“軟任務”，有時候即使組織結構不改變，企業仿佛也能運轉下去，但如果要等到企業無法運轉時再進行組織結構的變革，恐怕就為時已晚了。因此，企業管理者必須抓住組織變革的徵兆，及時進行組織變革。組織結構需要變革的徵兆有以下幾個方面：

　　①企業經營業績下降，如市場占有率下降、產品質量下降、消耗和浪費嚴重、企業資金周轉不靈等。

　　②企業生產經營缺乏創新，如企業缺乏新的戰略和適應性措施、缺乏新的產品和技術更新、沒有新的管理辦法或新管理辦法推行起來困難等。

　　③組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息交流不暢、機構臃腫、職責重疊、管理幅度過大、扯皮增多、人事糾紛增多、管理效率下降等。

　　④職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加、員工曠工率增加、病假率增加、事假率增加等。

　　當一家企業出現以上徵兆時，應及時進行組織診斷，以判斷企業組織結構是否有加以變革的必要。

　　組織的變革應達到一種動態平衡。一個組織的動態平衡包括下列內容：

　　①有足夠的穩定性，以利於達到組織目前的目標。

　　②有足夠的持續性，以保證組織在目標或方法方面進行有秩序的變革。

　　③有足夠的適應性，以便組織能對外部的機會和要求以及內部的變化條件作出合適的反應。

　　④有足夠的革新性，以便使組織在條件適宜時能主動地進行變革。

　　因此，精簡定律實際上也提醒企業管理者，當今的市場條件飛速變化，企業必須要註意自身的變革，若要“變”，就要“變”到底，一次便達到組織的目標：完善組織結構、優化組織管理功能、和諧組織的社會心理氣氛、提高組織效能。也就是定律中所說的，減少50％～75％才算是精簡。

　　IBM的重大變革

　　IBM公司長達90多年的歷史，其實就是一部美國高科技發展的歷史，在一定程度上，也可說是國際電腦發展的歷史。美國《時代周刊》曾經撰文談到IBM：“IBM的企業精神是人類有史以來無人堪與匹敵的。它像一支數量龐大、裝備精良而又組織嚴明的集團軍，浩浩蕩蕩挺立於世。沒有任何企業會對世界產業和人類生活方式帶來並將帶來如此巨大的影響。”創業90多年，IBM在全球160個國家和地區，曾為上萬家企業做過信息服務。

　　20世紀50年代至80年代初期，世界電腦發展的歷史經歷了大型電腦和小型電腦階段。IBM在此期間一直處於堅如磐石的霸主地位。80年代初期至90年代中期，個人電腦與網路時代來臨，儘管IBM公司率先推出了個人電腦，但是，由於外部的激烈競爭與內部的管理機制問題，IBM逐漸褪去了昔日的光環。面對瞬息萬變的市場，IBM集權化的組織結構和官僚化的管理模式，已不再能很好地適應市場的新變化。從純收入上看，1990年贏利超過60億美元，而1991年卻一下子虧損近30億美元，1992年虧損50億美元，1993年虧損更高達80億美元。同時，其主要產品的市場占有率和公司的股票價格也出現下跌趨勢。這一切都在顯示著巨大的衰落。

　　為了輓回這一頹勢，1992年底，IBM首先對其組織結構進行重大改革。通過使各分支單位成為利潤中心而使組織結構分權化，發展出網狀組織，進行層級縮減、組織扁平化，使每個成員都發揮專業能力。作個形象的比喻，就是從“一艘戰艦”轉變為“一支艦隊”，以便更靈活地適應市場變化。在傳統的組織里，公司的廣告部、公關部、營銷部等部門都各自為政，只管分內的事，每個部門都想爭取更多的資金，以增加自己的影響力，而忽略了消費者的溝通需要。為了提高組織的效率，同時又能對消費者有利，IBM採取瞭如下步驟的變革：

　　(1)步驟1

　　在IBM的下屬企業中，原有的組織結構造成了許多傳播上的問題，主要有三方面：

　　①信息混淆：同一家企業，可能收到和傳達各種不同的信息。

　　②內部資源浪費：每個小組都準備一套接觸客戶及潛在客戶的方法和資料。

　　③外部資源浪費：廣告代理商接受不同的小組的簡報，每個小組對自己的營銷良好都有不同的看法，這樣，廣告公司往往成了幫助協調IBM內部溝通的單位。

　　IBM經過反覆檢討和試驗，嘗試把現有的營銷和銷售小組分為三大類：IBM的現有客戶、IBM的競爭廠商的客戶、還沒有安裝電腦系統的企業。這三大類的客戶，對電腦系統的期望和需求各有不同。IBM的銷售人員，比較容易針對客戶的需求，提供適當的產品和服務。同時，在這種情況下，也不太會產生原有區隔方式帶來的內部溝通困擾，因為每一個類別的焦點皆很清晰。

　　對於IBM的現有客戶群，營銷的基本原則是提供良好的售後服務，及早發現IBM的問題，謀求改善；對於競爭對手的客戶，則是針對其電腦系統的弱點，提出IBM相容的解決方式，促使他們轉向IBM至於還沒有設立電腦系統的企業，則是消除他們的電腦恐懼症，提供給他們簡便友善的電腦系統。

　　如此一來，每一家企業只會收到來自IBM的一種信息。每一次的造訪和所有的營銷組合，都是為達成同一個銷售和營銷的目的。這就是20世紀80年代末在西方興起的一種營銷新理念一一整合營銷傳播。

　　(2)步驟2

　　1994年5月24日，IBM決定將其全球廣告業務全部交予奧美。這是廣告史上規模最大的一次業務轉移。IBM特別要求新的代理商，能夠使IBM品牌在全球範圍內具有完全一致的特性和源源不斷的活力。而奧美在全球60多個國家和地區設有270多個分部，擁有7000多名員工，使用當地語言多達70種，完全能夠提供適應當地文化環境的各種廣告策略。

　　在與IBM的合作過程中，奧美獨特的“品牌管家”作業方式發揮了巨大的作用。它通過品牌檢驗瞭解了IBM產品與消費者的關係，並對消費者如何認知IBM品牌進行了調查，掌握了許多重要的資料。然後又通過品牌寫真，為IBM勾勒出一段栩栩如生的敘述，它是關於消費者與IBM之間存在的獨特關係的一種生動的陳述(帶有感情成分)，是關於IBM存在理由的絕對真理。在IBM的品牌寫真中，IBM被描述為“信息時代的基石，改造我們生活的拉力……IBM站在全球發展的高度，兼顧人性化需求的溫和、積極，甚至偶爾也會自嘲一番；輕輕一觸，它就能把任何人變成擁有科技魔力的用戶；它提供了四海一家的解決之道”。奧美的“品牌管家”承擔了IBM除傳播外的更重大的責任…如何管理品牌資產，使IBM更忠於品牌核心價值與精神，從而持久不衰。

　　(3)步驟3

　　在採用了整合營銷傳播之後，又由奧美的“品牌寫真”提供了對品牌精髓的描述，因此，IBM進入了整合品牌傳播的階段。除了廣告外，IBM還進行直效營銷、公關活動、促銷、事件營銷，在全球各地100多個國家和地區進行整合品牌傳播。這些傳播活動的目的是為了增加IBM品牌的價值與曝光率，不論在哪個國家和地區，以何種語言，或通過何類媒體做廣告，均遵循相同的風格、語調與方式來溝通，使得IBM的品牌印象更加鮮明一致。

　　“謀事在人，成事在天。”IBM謀之以道，求之以方，改革終獲成功。從IBM的變革經歷中，我們也應當能體會到，企業若想保持長久的活力，經久不衰，一定要密切註意環境的變化，不斷調整自己，才能無往而不勝。