精简定律

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　　精简定律：把现有管理人员和组织层次减少50％甚至75％左右才算是精简。

　　提出者：美国哈佛商学院。

　　点评：创造灵活组织组织

　　变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。一般来说，组织结构变革有以下几种原因：

　　企业为什么要精简?只有一个原因，无非是组织过于臃肿；实际上，组织精简的过程就是一个变革的过程，组织变革在企业日常的运作中随处可见。而组织变革的原因则是多种多样的，或者是由于机构臃肿，或者是由于组织僵化，无法满足市场变化的需要等，这样那样的原因，不一而足。

　　(1)企业经营环境的变化

　　比如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构作出适应性的调整。

　　(2)企业内部条件的变化

　　企业内部条件的变化主要是指：①技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备，要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。②人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。③管理条件的变化，如实行计算机辅助管理、实行优化组合等。

　　(3)企业本身成长的要求

　　企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业、单一品种企业成长为多品种企业、单厂企业成为企业集团等。

　　一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，有时候即使组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革，恐怕就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。组织结构需要变革的征兆有以下几个方面：

　　①企业经营业绩下降，如市场占有率下降、产品质量下降、消耗和浪费严重、企业资金周转不灵等。

　　②企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施、缺乏新的产品和技术更新、没有新的管理办法或新管理办法推行起来困难等。

　　③组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息交流不畅、机构臃肿、职责重叠、管理幅度过大、扯皮增多、人事纠纷增多、管理效率下降等。

　　④职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加、员工旷工率增加、病假率增加、事假率增加等。

　　当一家企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，以判断企业组织结构是否有加以变革的必要。

　　组织的变革应达到一种动态平衡。一个组织的动态平衡包括下列内容：

　　①有足够的稳定性，以利于达到组织目前的目标。

　　②有足够的持续性，以保证组织在目标或方法方面进行有秩序的变革。

　　③有足够的适应性，以便组织能对外部的机会和要求以及内部的变化条件作出合适的反应。

　　④有足够的革新性，以便使组织在条件适宜时能主动地进行变革。

　　因此，精简定律实际上也提醒企业管理者，当今的市场条件飞速变化，企业必须要注意自身的变革，若要“变”，就要“变”到底，一次便达到组织的目标：完善组织结构、优化组织管理功能、和谐组织的社会心理气氛、提高组织效能。也就是定律中所说的，减少50％～75％才算是精简。

　　IBM的重大变革

　　IBM公司长达90多年的历史，其实就是一部美国高科技发展的历史，在一定程度上，也可说是国际计算机发展的历史。美国《时代周刊》曾经撰文谈到IBM：“IBM的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。它像一支数量庞大、装备精良而又组织严明的集团军，浩浩荡荡挺立于世。没有任何企业会对世界产业和人类生活方式带来并将带来如此巨大的影响。”创业90多年，IBM在全球160个国家和地区，曾为上万家企业做过信息服务。

　　20世纪50年代至80年代初期，世界计算机发展的历史经历了大型电脑和小型电脑阶段。IBM在此期间一直处于坚如磐石的霸主地位。80年代初期至90年代中期，个人电脑与网络时代来临，尽管IBM公司率先推出了个人电脑，但是，由于外部的激烈竞争与内部的管理机制问题，IBM逐渐褪去了昔日的光环。面对瞬息万变的市场，IBM集权化的组织结构和官僚化的管理模式，已不再能很好地适应市场的新变化。从纯收入上看，1990年赢利超过60亿美元，而1991年却一下子亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元，1993年亏损更高达80亿美元。同时，其主要产品的市场占有率和公司的股票价格也出现下跌趋势。这一切都在显示着巨大的衰落。

　　为了挽回这一颓势，1992年底，IBM首先对其组织结构进行重大改革。通过使各分支单位成为利润中心而使组织结构分权化，发展出网状组织，进行层级缩减、组织扁平化，使每个成员都发挥专业能力。作个形象的比喻，就是从“一艘战舰”转变为“一支舰队”，以便更灵活地适应市场变化。在传统的组织里，公司的广告部、公关部、营销部等部门都各自为政，只管分内的事，每个部门都想争取更多的资金，以增加自己的影响力，而忽略了消费者的沟通需要。为了提高组织的效率，同时又能对消费者有利，IBM采取了如下步骤的变革：

　　(1)步骤1

　　在IBM的下属企业中，原有的组织结构造成了许多传播上的问题，主要有三方面：

　　①信息混淆：同一家企业，可能收到和传达各种不同的信息。

　　②内部资源浪费：每个小组都准备一套接触客户及潜在客户的方法和资料。

　　③外部资源浪费：广告代理商接受不同的小组的简报，每个小组对自己的营销良好都有不同的看法，这样，广告公司往往成了帮助协调IBM内部沟通的单位。

　　IBM经过反复检讨和试验，尝试把现有的营销和销售小组分为三大类：IBM的现有客户、IBM的竞争厂商的客户、还没有安装电脑系统的企业。这三大类的客户，对电脑系统的期望和需求各有不同。IBM的销售人员，比较容易针对客户的需求，提供适当的产品和服务。同时，在这种情况下，也不太会产生原有区隔方式带来的内部沟通困扰，因为每一个类别的焦点皆很清晰。

　　对于IBM的现有客户群，营销的基本原则是提供良好的售后服务，及早发现IBM的问题，谋求改善；对于竞争对手的客户，则是针对其电脑系统的弱点，提出IBM相容的解决方式，促使他们转向IBM至于还没有设立电脑系统的企业，则是消除他们的电脑恐惧症，提供给他们简便友善的电脑系统。

　　如此一来，每一家企业只会收到来自IBM的一种信息。每一次的造访和所有的营销组合，都是为达成同一个销售和营销的目的。这就是20世纪80年代末在西方兴起的一种营销新理念一一整合营销传播。

　　(2)步骤2

　　1994年5月24日，IBM决定将其全球广告业务全部交予奥美。这是广告史上规模最大的一次业务转移。IBM特别要求新的代理商，能够使IBM品牌在全球范围内具有完全一致的特性和源源不断的活力。而奥美在全球60多个国家和地区设有270多个分部，拥有7000多名员工，使用当地语言多达70种，完全能够提供适应当地文化环境的各种广告策略。

　　在与IBM的合作过程中，奥美独特的“品牌管家”作业方式发挥了巨大的作用。它通过品牌检验了解了IBM产品与消费者的关系，并对消费者如何认知IBM品牌进行了调查，掌握了许多重要的资料。然后又通过品牌写真，为IBM勾勒出一段栩栩如生的叙述，它是关于消费者与IBM之间存在的独特关系的一种生动的陈述(带有感情成分)，是关于IBM存在理由的绝对真理。在IBM的品牌写真中，IBM被描述为“信息时代的基石，改造我们生活的拉力……IBM站在全球发展的高度，兼顾人性化需求的温和、积极，甚至偶尔也会自嘲一番；轻轻一触，它就能把任何人变成拥有科技魔力的用户；它提供了四海一家的解决之道”。奥美的“品牌管家”承担了IBM除传播外的更重大的责任…如何管理品牌资产，使IBM更忠于品牌核心价值与精神，从而持久不衰。

　　(3)步骤3

　　在采用了整合营销传播之后，又由奥美的“品牌写真”提供了对品牌精髓的描述，因此，IBM进入了整合品牌传播的阶段。除了广告外，IBM还进行直效营销、公关活动、促销、事件营销，在全球各地100多个国家和地区进行整合品牌传播。这些传播活动的目的是为了增加IBM品牌的价值与曝光率，不论在哪个国家和地区，以何种语言，或通过何类媒体做广告，均遵循相同的风格、语调与方式来沟通，使得IBM的品牌印象更加鲜明一致。

　　“谋事在人，成事在天。”IBM谋之以道，求之以方，改革终获成功。从IBM的变革经历中，我们也应当能体会到，企业若想保持长久的活力，经久不衰，一定要密切注意环境的变化，不断调整自己，才能无往而不胜。