彼得原理

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彼得原理(The Peter Principle)

　　管理學家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生於加拿大的溫哥華，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年後又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。

　　彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由於在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其後，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的。”每一個職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至於如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關係和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍採用的。

　　彼得認為，由於彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（Hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯繫的。

　　在對層級組織的研究中，彼得還分析歸納出彼德反轉原理：

　　一個員工的勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會註重員工是否遵守規範、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。總之，類似上司是以輸入（input）評斷部屬。於是對於那些把手段和目的的關係弄反了，方法重於目標、文書作業重於預定的目的、缺乏獨立判斷的自主權、只是服從而不作決定的職業性機械行為者而言，他們會被組織認為是能勝任的工作者，因此有資格獲得晉升，一直升到必須作決策的職務時，組織才會發現他們已到達不勝任的階層。而以顧客、客戶或受害者的觀點來看，他們本來就是不勝任的。

　　諾斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社會理論家，他曾仔細觀察並有趣地描述層級組織中冗員累積的現象。他假設，組織中的高級主管採用分化和征服的策略，故意使組織效率降低，藉以提升自己的權勢，這種現象即帕金森所說的“爬升金字塔”。彼得認為這種理論設計是有缺陷的，他給出的解釋員工累增現象的原因是層級組織的高級主管真誠追求效率（雖然徒勞無功）。正如彼得原理顯示的，許多或大多數主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現有的狀況，因為所有的員工已經竭盡全力了，於是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最後將因晉升過程而到達不勝任階層，於是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然後是另一次逐漸歸於無效率。這樣就使組織中的人數超過了工作的實際需要。

　　彼得原理首次公開發表於1960年9月美國聯邦出資的一次研習會上，聽眾是一群負責教育研究計劃、並剛獲晉升的項目主管，彼得認為他們多數人“只是拼命地想複製一些老掉牙了的統計習題”，於是引入彼得原理說明他們的困境。演說召來了敵意與嘲笑，但是彼得仍然決定以獨特的諷刺手法編寫彼得原理，儘管所有案例研究都經過精確編纂，且引用的資料也都符合事實，最後定稿於1965年春完成，然後總計有16家之多的出版社無情地拒絕了該書的手稿。1966年，作者零星地在報紙上發表了幾篇述論同一主題的文章，讀者的反應異常熱烈，引得各個出版社趨之若騖。正如彼得在自傳中提到的，人偶爾會在鏡中瞥見自己的身影而不能立即自我辨認，於是在不自知前就加以嘲笑一番，這樣的片刻里正好可以使人進一步認識自己，“彼得原理”扮演的正是那樣一面鏡子。

　　1960年9月，在一次由美國聯邦出資舉辦的研習會上，彼得博士首次公開發表了他的發現。

　　當時彼得博士的聽眾是一群負責教育研究計劃的主管，因為每位參會者都已經完成了圓滿的提議書，每個人也都已獲得提升──晉升為一項或一項以上研究計劃的主管。

　　這些人當中有些確實具有研究的能力，但是這和他們獲得的主管職位並無關聯，而其它很多人並不擅於研究計劃，他們只是拚命地複製一些老掉牙的統計習題。

　　於是，彼得博士決心向他們引介彼得原理，用來說明他們的困境。他們聽了之後，敵意、嘲笑兼而有之。有一名年輕的統計員捧腹大笑，並從椅子上跌下來。他向別人解釋說，他的強烈反應是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演說所惹起的。而在同一時刻，他卻沒有註意到區域研究主管──他的頂頭上司的臉一陣紅一陣紫。當時一位著名的記者胡爾對彼得原理很感興趣，他促使彼得博士把天才思想寫成了《彼得原理》這一書籍。但《彼得原理》一書的出版卻頗費周折，彼得博士一共收到14 位不稱職編輯的退稿信。於是他決定採用迂迴法──在他的書中稱為“彼得迂迴法”以促成出版。他和胡爾先生先後在報紙雜誌上撰文介紹彼得原理，讀者的反響十分強烈，數月之內，彼得博士收到四百多封讀者來信，邀請他演講和約稿的人也蜂擁而至。

　　在文章引起轟動效應之後，終於有出版商找彼得博士商談出版事宜。該書於1969年2月出版後，漸漸登上非小說類暢銷書排行榜的第一名，並一直占據榜首位置，持續時間長達20周。至今，《彼得原理》已被翻譯成幾十種語言，在世界各地熱銷。更不可思議的是，該書成為許多大學的必讀課程，併成為許多研討會爭相討論的主題。

　　此外，該書還促成了幾個嚴肅的研究計劃，調查彼得原理的有效性如何，結果每項研究都證實彼得博士的觀察是正確無誤的。

　　彼得博士對“彼得原理”的詮釋，成為本世紀以來最具洞察力的社會、心理領域的創見。

　　現代的層級組織制度，總是從下麵來補充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。人們一直把層級組織中的晉升看作是“攀登成功之梯”或“爬上權力之梯”。

　　層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。例如，梯子是讓人向上爬的，而且年齡越高，危險越大。

• 一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財。可一旦當他繼承了一筆巨額財產後，他的理財能力就會變得無法勝任。
• 在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領導時，也會突然不稱職。
• 稱職的科學家當被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者。

　　以上各類晉升，之所駢生不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位所不需要的新能力。

　　一個一向負責質量工作的雇員，可能會被提升到一個他比較勝任的督監之職。然後，他或許還能升任管理方面的領導，雖然幹起來有點吃力，但是他努力工作，如果層級組織的其它條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態──做個部門經理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。

　　這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能幹的下屬的支持和幫助，他還可以勉強完成工作。

　　由於他看起來還算稱職，加上領導者的威望，他也許會進一步得到晉升，即升任總經理──他現在已經達到了最大不稱職狀態。

　　作為一名總經理，他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關的決策，從負責質量工作到應付長遠的目標和更抽象的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的傷害。

　　某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會決定退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。

　　今天，許多人已經開始懷疑這種“爬不完的梯子”的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷於建立層級組織，而試著發現自己的生活方式。

　　不幸的是，大多數的人並沒有付諸行動，而是樂此不疲。

　　人們總是以為爬得越高就代表越好，可是環顧四周，我們看到，這種盲目往上爬的犧牲者比比皆是。

　　為了便於分析，我們把員工分成三級：勝任、適度勝任以及不勝任。

　　奧克曼是萊姆汽修公司的傑出技師，他對目前的職位相當滿意，因為不需要做太多方案工作。因此，當公司有意調升他做行政工作時，他很想予以回絕。

　　奧克曼的太太艾瑪，是當地婦女協進會的活躍會員，她鼓勵先生接受升適機會。如果奧克曼升官，全家的社會地位、經濟能力也會各晉一級。如此一來她就可以出馬競選婦女協進會的主席，也有能力換部新車、添購新裝，還可以為兒子買輛迷你摩托車了。

　　奧克曼並不情願用目前的工作，去換辦公室里枯燥乏味的工作。但在艾的勸服與嘮叨之下，他終於屈服了。升任六個月之後，奧克曼得了胃潰瘍，醫生告誡他必須滴酒不沾。艾也開始指責奧克曼和新來的秘書有染，並且把失去主席頭銜的責任全部推到他身上。奧克曼的工作時間冗長不堪，但卻毫無成就感，因此下班回家後就脾氣暴躁。由於彼此不停的指責和爭吵，奧克曼夫婦的婚姻徹底失敗了。

　　另外一個相反的例子是這樣的。哈裡斯是奧克曼的同事，他也是萊姆公司的優秀技師，而且老闆也打算提升他。哈裡斯的太太利莎非常瞭解先生很喜歡目前的工作，他一定不願意花更多的時間坐辦公室，負更多責任。莎沒有強迫哈裡斯去做一個他不喜歡的工作。因此，哈裡斯繼續當一名技師，將胃潰瘍留給奧克曼獨享。哈裡斯一直保持開朗的個性，在社區里是個廣受歡迎的人物，工作之餘，他還擔任社區里青年團體的領袖。鄰居的車如果需要修理，一定都送到萊姆公司，以回報哈裡斯平時對公益事業的熱心。哈裡斯的老闆知道他是公司不可或缺的寶貴資產，所以為他提供了優厚的紅利、穩定的工作和一切制度內允許的薪水加級。於是，哈裡斯買了一輛新車，為莉莎添購新裝，也為兒子買了一輛自行車和棒球手套。哈裡斯一家過著舒適美滿的家庭生活，他們夫婦幸福的婚姻令親朋好友非常羡慕。他們在鄰裡間享有的美譽，正是奧克曼太太夢寐以求的理想。

　　每個層級系統都由不同的層級或類別組成，系統中的個體則分別隸屬於各個級。如果一個人的能力很強，他就會對人類社會產生下麵的貢獻，傑出的表現又獲得升遷的機會，這樣他就會從原來勝任的層級晉升到自己無法勝任的層級。

　　世界上每一種工作，都會碰到無法勝任的人。只要給予充分的時間與升遷機會，這個能力不足的人終究會被調到一個不勝任的職務上，他會在這個位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊塗。他的表現不僅會打擊同事計程車氣，而且嚴重妨害整個組織的效率。

　　更為重要的是，這些“南郭先生”們自己也會掉進一個自尋煩惱的陷阱，而且無法自拔，如同上述的奧克曼一樣。

　　我們把目光從個人移到組織，就會發現，每一個新興的層級體系，剛開始都頗有一番作為，但是最後卻不免變成暮氣沉沉的官僚機構。

　　每個機構在步入窮途未路之前，都曾經有一段黃金歲月。郵政與電報機構、鐵路局、電信事業、航空公司、天然氣公司、電力公司等機構的開始起步和發展階段，都曾經輝煌一時。

　　在一個新興體系中，因為成長迅速、朝氣蓬勃、創意不斷，所以會表現出高度的效率，新興機構的機動靈活性使員工的才智也得以動用到適當的地方。

　　在這期間每位員工的工作表現，都會對各自職位的業績有所貢獻。如果一名員工的能力一直很強，那麼他的業績也會持續成長。如果體系中大部分職位均保持良好的業績，那麼整個體系的業績也會隨著升高。這就是大多數機構早期的發展狀況。

　　當體系趨漸成熟時，彼得原理提到的癥狀便陸續出現。官僚污染限制了優秀員工的表現，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都會對工作帶來壞影響，一群無能員工便會使工作呈紊亂狀態。過不了多久，整個體系會步入蕭條期，我們稱這種現象為“體系蕭條”。

　　適應環境、發揮才智及選擇的自由，都是人性的特點，但“體系蕭條”卻使人性越來越難以彰顯。

　　人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱。人類不像毛毛蟲，卻比較像木偶。木偶的外形酷似人類，而其行動則完全受外力控制。

　　“體系蕭條”下的可憐人類，可以用“排隊木偶”一詞來形容，他們會經過生存、打卡、填表、執行無意義的儀式等階段。今天，“排隊木偶”已經形成一股龐大的社會勢力。他們包括普通人、沉默的大眾、多數人、一般人或是消費者。

　　“排隊木偶”是功能性的人，他對工作的內涵漠不關心，卻對發明更新、更好的官僚程式極度熱衷。他致力於研究行使職務的方法，而非發揮職務的實質內涵。

　　“排隊木偶”非常註重個人歸屬感。從較廣的層面來看，他會對自己的國籍、宗教或隸屬於大多數人團體而驕傲不已。

　　從中級管理階層來看,他可能屬於龐大的機構、商業俱樂部和兄弟會社團。從高級管理階層來看,他特別願加入私人俱樂部或成為高級機構的會員。 如果“排隊木偶”地位獲得提升，他就必須被迫面對一個痛苦的抉擇──是做一個有所作為的木偶還是做一個不勝任的可憐虫。

　　“排隊木偶”當權時，會用本身有限的理解力詮釋社會現象。他常說：“我們可以做得到，所以讓我們放手去做”他從事太空探險，因為所有必要的科技一應俱全；他發明瞭能消滅世界人口的幾百次的核武器；他製造了上百罐的細菌，每罐都具有消滅10億人的威力，而可能成為受害者的全世界人口也不過60億而已。

　　是什麼原因造成這種現象？因為他受到精神壓抑的煎熬，從而導致感情的匱泛。儘管他深受其害，卻不會針對問題提出有效的解決方案，因為任何對策都會牽涉到責任和人道價值。

　　他所面臨的問題，不是在槍或奶油之間作選擇，也不是決定是否要修建造福百萬市民的快運系統，或者斥資三十億元發展登陸月球的計劃，而是他走不出層級組織的困境，他被無意的人們推動著盲目向前。

　　許多人變成“排隊木偶”後，絲毫沒有危機意識，他們繼續沉溺於排隊的行為模式。教育界、法律界、產業界、政府部門等都在崇尚平庸，個人貢獻不復存在，平庸成為流行時尚，併進而成為典範作風。由平庸人領導的“平庸社會”都由“排隊木偶”全權管理。

　　可是有些憂心忡忡的人，卻因為他們的覺醒而倍感痛苦。這些不適應環境的人大聲疾呼，倡導變革，可是沉默的大眾都已成為無可救藥的“跟從癖”。

　　“跟從癖”是一沒有個性特征的標準單位，他是大眾口味的典型代表，他是大眾文化、大眾風尚、大眾道德的一個組成部份。

　　技術創造了一個沒有個性的標準社會，免除了跟從癖的責任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持他們的跟隨行為，就可以安然無賴地接受教育、法律、產品和政府的平庸。

　　跟從癖對技術的巨大進步深信不疑。他被汽車、冰箱或其它用品上的電鍍裝飾迷信了。作為一個消費者，他認為自己是進步的促成者之一。他參與重大事件，而且以登陸太空計劃之類的成功而自豪，雖然他與這些成功沒有一點關係，對它們也只是一知半解。

　　如果不加限制，跟從癖的泛濫最終將腐蝕整個社會的結構，形成一種萬馬齊喑的局面。

　　與跟從癖截然不同的另一個典型是“人道主義者”（Humanite）,他的本質是培養精神生活、仁愛與自我實現。這種人充分發揮自己的潛能，從創意、自信、才幹中獲得滿足。

　　如果每個人都努力做一個人道主義者，我們不但可以把自己從不稱職中解救出來，而且還可以扭轉正在逐步升級的體系蕭條現象。

　　理想的“排隊木偶”被有系統地剝奪了想象力、創造力、天賦、夢想和個人特色。

　　自從進入公立學校開始，他就被灌輸不同學科的知識，並用這些知識來處理生活問題。從這種教育制度出來的人，都將成為平庸社會中機械化的角色。 當他一旦進入“平庸社會”之後，便被排山倒海般的勢力壓迫著，內心殘存的真實感情無法忠實地表達。剝奪個性的機械化工作方式，會使他進一步喪失自我。最後，他只有公式化地扮演好“排隊木偶”的角色，才能得到滿足感。

　　在平庸至上的社會中，一切崇尚大眾化、通俗化，這個風氣使整個社會口味低落，產品品質也不再精良。

　　在平庸至上的社會中，行政組織內的各個部門，都有自我膨脹、敷衍了事的趨勢，組織內的法則、規定和條例不但鉗制了個人行動，也嚴重侵犯了個人生活。

　　於是，員工們開始感染一種病態心理，他的安全感越來越依賴法則、規定、慣例和有關他職務的紀錄。漸漸地，他便顯露出無知、刻板甚至惡毒的組織偏執狂。他極度重視組織內部的結構、程式與形式，對工作表現或公共服務的品質與效率反而漠不關心。

　　“平庸社會”對官員施壓，要求他們以正確的方法、小心謹慎的態度，維護組織中的筥各種慣例。於是他一味墨守僵化的官場作風，而且對既定程式不知變通，只是盲目服從。

　　由於他將全副精力投註於服從規定之上，所以根本無暇顧及工作成績，更別說為大眾提供服務了。

　　在層級組織中竄起的官僚，往往得力於他們的負面物質。所謂的“能幹”是指不打破常規、不興風作浪。拖延（Sluggish）、隱秘（secretive）、多疑（suspicious）是官僚們的天性，也是他們的“三S”詭計。

　　如此，每個排隊木偶就逐漸養成“只掃個人門前雪，莫管他人瓦上霜”的心態。他會岌岌營營地做好分內工作，卻對所屬部門、公司、社會、國家和蕭條與腐化袖手旁觀，不聞不問。

　　為了避免人們都成為排隊木偶，扭轉“體系蕭條”的頹勢，彼得博士提出了“彼得處方”，提供了六十五則改善生活品質的秘訣，讓讀者可以透過自我表現，發揮自己最大的潛能，不斷向前追求更美好的生活，而非向上攀緣、爬到無法勝任的職位。

• 彼得處方一：彼得熱身運動──重振活力在於運動。
• 彼得處方二：彼得靜心術──每天度個心靈假期。
• 彼得處方三：彼得全面檢視原則──列出你最喜愛的活動，有選擇地實施。
• 彼得處方四：彼得潔凈計劃──清除過去生活所造成的陰影。
• 彼得處方五：彼得追求法──做自己心目中的英雄。
• 彼得處方六：彼得驕傲感──時時犒賞自己。
• 彼得處方七：彼得實用主義──經常為他人服務。
• 彼得處方八：彼得座右銘──再度肯定自己。
• 彼得處方九：彼得檔案法──回溯個人歷史。
• 彼得處方十：彼得探尋法──檢查讓你滿足現狀的原因。
• 彼得處方十一：彼得延伸法──瞭解在你之上職位的壓力和報酬。
• 彼得處方十二：彼得釋放法──免於不相關勢力的影響。
• 彼得處方十三：彼得波爾卡舞曲──跨越障礙是成功第一步。
• 彼得處方十四：彼得人格面貌──描繪一個理想的自己。
• 彼得處方十五：彼得專精法──將註意力集中於自己熟練的領域。
• 彼得處方十六：彼得優先法──選擇持久的樂趣。
• 彼得處方十七：彼得潛力法──找尋實際可行的替代方案。
• 彼得處方十八：彼得先知法──預知自己的能力範圍。
• 彼得處方十九：彼得預測法──做事情前預測後果。
• 彼得處方二十：彼得可能法──可能的話，嘗試轉業。
• 彼得處方二十一：彼得收容所──拒絕“升遷”。
• 彼得處方二十二：彼得短劇法──如果上司逼你接受一個你興趣缺乏的職位，你就假裝能力不足。
• 彼得處方二十三：彼得迴避法──不要對“樓上的人”太認真。
• 彼得處方二十四：彼得巧言法──用言語去澄清而非混淆觀念。
• 彼得處方二十五：彼得預想法──認清目標。
• 彼得處方二十六：彼得議案法──建立衡量成就的標準。
• 彼得處方二十七：彼得討論會──讓員工參與制訂目標的過程。
• 彼得處方二十八：彼得政策法──使團體目標與個人目標兼容。
• 彼得處方二十九：彼得定位法──從需求而非形式角度理解目標。
• 彼得處方三十：彼得實用性──訂立可行的目標。
• 彼得處方三十一：彼得目標表達法──將目標訴諸言語和行動。
• 彼得處方三十二：彼得參與法──讓他人參與建立階段性目標的過程。
• 彼得處方三十三：彼得精確法──用明確、看得見或測得到的方式表達目標的具體內涵。
• 彼得處方三十四：彼得和平原則──和善地待人處事。
• 彼得處方三十五：彼得處理法──決策過程中運用理性。
• 彼得處方三十六：彼得時效法──當機立斷、及時行動。
• 彼得處方三十七：彼得平衡法──要在恐懼與急躁中取得平衡。
• 彼得處方三十八：彼得精簡法──以解決問題作為決策導向。
• 彼得處方三十九：彼得分離法──將解決問題作為決策導向。
• 彼得處方四十：彼得承諾原理──當心作出一個沒有人贊同的決定。
• 彼得處方四十一：彼得效力法──勇於行動。
• 彼得處方四十二：彼得或然率──科學方法與預言的天賦都只能概略描繪出來事物的輪廓。
• 彼得處方四十三：彼得明確法──在選擇或提升每名人選之前，先認清工作性質。
• 彼得處方四十四：彼得證明法──購買前先試用。
• 彼得處方四十五：彼得預演法──暗中進行考驗。
• 彼得處方四十六：彼得戲劇法──模擬未來狀況。
• 彼得處方四十七：彼得請願法──嘗試臨時實驗性升職。
• 彼得處方四十八：彼得宣導法──培養新的勝任人選。
• 彼得處方四十九：彼得理解法──用第三隻耳朵傾聽。
• 彼得處方五十：彼得教學法──強化孩子所有合乎人道的行為。
• 彼得處方五十一：彼得配對法──將有效的強化因數和預期產生的強化因數配對出現。
• 彼得處方五十二：彼得薪資法──只要表現優異就能獲得薪資。
• 彼得處方五十三：彼得升遷法──當升遷人選足以勝任新職位時，他才會將升遷視為一種報酬。。
• 彼得處方五十四：彼得地位法──有系統地提高優秀員工所在職務的地位，以資鼓勵。
• 彼得處方五十五：彼得效率法──鼓勵員工椇效率為報酬之依據。
• 彼得處方五十六：彼得賞罰法──依表現優劣，賞罰分明。
• 彼得處方五十七：彼得利潤法──讓所有員工共同分享利潤，使員工成為和諧一致的團隊。
• 彼得處方五十八：彼得保護法──福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。
• 彼得處方五十九：彼得美食鋪──讓每名員工有權選擇他或她想得到的報酬。
• 彼得處方六十：彼得目的法──若想鼓勵和強化員工的表現，就明確地告訴他們的工作目標，並提供足以回報他們貢獻的獎勵機制。
• 彼得處方六十一：彼得參與法──獎勵團體表現。
• 彼得處方六十二：彼得授權法──為有能力者提供發揮創意的機會。
• 彼得處方六十三：彼得贊美法──傳達你對員工傑出表現的贊賞。
• 彼得處方六十四：彼得聲望法──和各階層的優秀員工溝通。
• 彼得處方六十五：彼得趨近法──透過強化的手段，不斷使一個趨近理想的目標，可以改造一個人的行為。

　　與帕金森定理類似，彼得原理描述了組織中隨處可見的各種可笑事情。大劉在一家IT公司從事技術開發工作。由於他工作努力，肯鑽研，為人和氣又樂於助人，深受上司賞識和同事好評。大劉的性格非常適合他的崗位：可以試驗各種創新，以工作為樂，與世無爭。他在不久前被公司提拔為項目主管。大劉非常感激上司對自己的知遇之恩，決心以更好的業績來回報上司。他更加埋頭苦幹，想更多的點子，下屬有什麼難處他總是一攬子全包了。但上任不久，大劉卻發現自己困難重重：一是自己在從事技術工作之餘，必須要以更大的精力來管理好這個項目小組，瑣碎的事情讓他忙得焦頭爛額，根本無暇顧及更多技術的事。二是工作進程很不順利，經常要加班到很晚還不能按時完成進度，同事怨言很大。三是小組中資歷比自己老的很多技術人員對自己不服氣，自己又不好意思說什麼。結果，上司、同事、自己都很不滿意，大劉從優秀的技術專家變成了不稱職的項目主管。

　　凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都會遇到崗位適應的問題，都會受到彼得原理的困擾。比如現在各所名牌大學的校長，幾乎是清一色的兩院院士，可他們真都懂得管理嗎？退一步說，即使他們懂得管理，那從事管理性的工作，對他們的本職工作——教學和科研的影響又有多大呢？學校的行政管理者必須要由這些學術金字塔尖上的人來擔任嗎？料理上萬人的吃喝拉撒和專攻尖端科學研究對國家來說孰輕孰重，作為院士，心裡能不清楚嗎？

　　彼得原理說明提拔職員或幹部一定要著眼於潛力，重視人與崗的匹配，目前的成績並不能作為提升的理由，而要看到他是否能在更高的層次上發揮能力。

　　對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。

　　對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。

　　彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過於我國政府現行的人事制度。我國有關幹部任用和政府現行公務員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，並將選拔範圍放到最小的圈子，最後的結果正如彼得原理所推導：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。

　　由於企業實行的也是層級制度，也存在同樣的隱患。

　　由此可以解釋：政府為什麼效率不高？做領導的不做事，做具體事情的不是領導；國有企業為什麼辦不好？企業套用政府現在的行政級別制度；為什麼官僚在每一個社會中都存在？等等。

　　如果簡單地將企業的人分成兩類，那麼將存在兩類人。第1類：能勝任現在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質，永遠只能做好現職工作，再向上升一級就是錯誤；第2類：不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。

　　由此可見，企業的用人之道可簡單地概括為：發現並培養第2種人。由此推導的結論是：必須充分認識到人力資源管理的重要性，並有效運作，發現（包括招聘和在企業內部發展）並培養企業每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續發展的潛力。

　　提升是將一名員工從前任職位調到需要負責更多職能、擔負更大責任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對過去工作表現突出的報償，也可能是企業為了更好地使用個人的才能和能力。

　　根據《彼得原理》一書的見解，管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現象在由銷售、財務、生產等部門經理中選拔總經理時表現得最為突出。

　　由於表現出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。因此，這樣的“提升”最終的結果是企業中絕大部分職位都由不勝任的人擔任。這個推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業中的實際情況確實如此。這樣的現象還會產生另外一種後遺症，就是不勝任的領導可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。

　　儘管我們必須重視管理人員成長可能性並通過提供更大的發展空間等手段來激發他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進行選拔和提拔。解決這個問題最主要的措施有三個：第一，提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現在崗位上是否出色。第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好採用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以儘量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。

　　成功企業的用人之道包括：1、適當引進外來人才，好處就是用現成的人才，避開“彼得原理”所涉及的後果；2、在企業內部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數由所能勝任的人。