飽和效應

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　　飽和效應：在一定溫度和壓力下，溶液所含溶質的量達到最大限度，不能再溶解。

　　點評：增長並非無極限

　　你可以做這樣一個實驗：將食鹽放入水中，一開始食鹽能溶解，可是到後來，食鹽就不再溶解了，鹽水也變得很混濁。這是什麼原因呢?按照物理和化學的說法，這叫食鹽水已經“飽和”了。所謂的飽和效應就是指在一定溫度和壓力下，溶液所含溶質的量達到最大限度，不能再溶解。與此類似，管理者在實際工作中，往往能發現這樣的現象：一項管理創新或者管理變革能給企業帶來的收益是有一定限度的，當到達這個限度後，企業將無法從該項管理創新中獲取收益；通過實施ERP系統，可以有效降低企業的成本，可是當成本降低到一定點以後，就只能穩定在這個水平，如果想繼續降低成本，需要在此基礎上進行細緻的管理診斷，以期能發現新的成本降低的路子。

　　“飽和效應”能給管理者哪些啟示呢?

　　首先，管理者要認清這樣一個問題：任何一項管理創新或者管理變革所能帶來的收益不是可以永遠上升的!企業的管理活動是一項動態的過程，不能指望“一招鮮，吃遍天”。有些企業特別迷信自己引進的管理軟體，認為有了這樣的軟體，企業的管理就健全，其實遠遠不是這樣，軟體最多只能解決企業在某個方面的問題，而且只能在特定的環境下才能發揮出軟體的價值。

　　其次，要突破管理中的飽和效應，就要不斷地實現管理突破。管理突破需要從認識自我、改變自我、超越自我入手，實現自身能力與人格的提升。這裡所體現的是一種不斷升華的永恆迴圈，經歷的是一個態度轉變、觀念更新、方案完善、實踐摸索、群體互動的連續演化過程。由於每家企業都面臨著不同的環境、使命、實力，很難通過簡單地借鑒其他企業的經驗而獲得成功。如果想避免管理中的飽和效應，在管理思路上必須突破自我設限的定式，需要做到以下的四點：

　　第一，要改變相關的假設以實現自我突破。萬事觀念先行，而觀念受假設影響。只有改變假設，轉換思考角度，才有可能清除內心的成見，實現真正的觀念轉變。在管理領域，由於涉及到人，而人與人之間存在著相互作用的關係。對於人與事的假設的改變，會導致相關人員心態與行為的改變，最終帶來人際互動關係與經營業績的改變。

　　第二，通過觀察與傾聽，實現管理突破。通過廣泛接受源自各種不同途徑的信息，以拓寬管理視野。“兼聽則明，偏聽則暗”，實際上還可以在後面再加上一句“不聽則迷”。根本問題可能在於，一方面人們很難完全排除自己心中存在的各種內隱的主觀假設，從而在有意或無意之中干擾了有效的觀察傾聽；另一方面由於真的不知道如何正確引導，以使得人們願意提出與自己的不同看法。

　　第三，感悟應用，促進管理實現突破。將藉助改變假設、觀察傾聽接受到的真知灼見與自己面對的具體情況結合，通過身體力行、付諸實踐，以行動提升工作業績。這裡的“感悟”，要求的是用心去體會，用腦去思考。

　　第四，交流提高，相互學習促進整體水平提高，保證管理突破。通過群體互動，分享各自所得到的經驗教訓，從而加速團隊或組織的學習提高。最近幾年，關於學習型組織的討論非常多，而學習型組織建立的關鍵就在於，能否在組織內形成真正的相互信息交流、知識共用、群體提高機制。這裡需要註意防止的是，由於組織中個別人員特別擅長髮表“高見”，結果在無意中將多向溝通變成了實際上的單向發佈或傳播。

　　中小企業的大企業病

　　大企業病不只出現在西方發達國家中，在中國企業界也屢見不鮮。國內所謂的大型企業，相對於西方大型企業來說，充其量只能算是中型企業。但這些還算不上是全球巨無霸的中小企業，卻提前患上了大企業病。長虹集團被稱為“國內特大型企業”“中國彩電大王”，但跳出這些籠罩在頭上的光環，用全球眼光來看，長虹僅僅是個中小企業。其總裁倪潤峰指出，長虹在2001年就患上了大企業病。因為企業的高速增長讓管理者頭腦發熱，長期把企業當成了“大公司”，致使企業組織結構膨脹，管理層次增多(其組織結構、管理模式、人員配置都是按照大公司的模式，中層幹部從130多人增加到330多人)，不僅有“二級中乾”，還出現了“三級中乾”，決策的有效性大打折扣。大企業病使長虹出現大量的管理泡沫。

　　大企業病是一種組織病，要治愈自然得從組織結構、制度的重新構建——即組織重構(Organizational Restructuring)著手，惟其如此，才能提高公司管理隊伍的效率，進而提高整個公司的應變能力。組織重構往往伴隨組織緊縮(Downsizing)或緊縮規模。針對病態組織過於臃腫、龐大的組織結構，組織緊縮無疑是一種最為有效的方式。美國《財富》雜誌所列全球500家最大公司中，100％的公司都進行了不同程度的組織結構調整，其中絕大多數都是採用組織緊縮的方式。組織緊縮可以通過以下幾種方式來實現：

　　①緊縮組織層次。患有大企業病的組織採用的是“金字塔”式的層級結構，缺點是層次多、機構龐大，阻礙了信息的暢通和決策的正確執行，並且導致組織協調成本上升，缺乏活力，效率低下。當今信息技術的發展，使得信息能快速和低成本地在管理者及勞動者之間共用，企業組織的等級結構已不再受到管理幅度的限制，很多原來純為“信息中轉站”的多餘管理層已完全沒有存在的必要。

　　②緊縮規模。緊縮組織的規模包括改進職務結構、裁減冗員，以及縮小業務範圍。

　　首先，改造職務結構、裁減冗員。病態的企業中很容易產生“因人設事”的現象，結果是官職增多，結構臃腫，相互扯皮，推諉責任，組織內充斥著“官僚”習氣，企業組織效率和活力直線下降。

　　其次，縮小業務範圍——緊縮規模。從理論上講，多元化擴展可以起到分散風險的作用。然而，由於進入到並不熟悉的領域以及資源的分散，又會引入風險，加上擴展後的公司為了達到預期目標，往往採用一體化的控制方式，這就降低了公司的靈活性，併在長期內對其創新與績效產生負面影響。

　　相對於大企業而言，小企業具有靈活機動的特點，其市場反應能力也因簡單的信息傳遞和決策環節而快捷無比。大企業通過轉換機制，採取小企業的經營方式，也可達到緊縮組織結構的效果。

　　①建立網路組織或虛擬組織。由於現代信息技術特別是電腦整合技術的廣泛運用，使得市場交易成本大幅降低，企業可將許多原來內部的交易活動交給外部市場解決。企業管理者從最大限度降低成本出發，找出可充分發揮自身優勢、並獲取最大回報的價值鏈環節，然後將資源重點配置到此環節，其他環節的業務則可通過尋找在上下游更具效率的合作伙伴來進行外部供籌——變高度集權式的體製為網路式或虛擬式的體制結構，這樣可以完全避免大企業病的侵襲。

　　②建立內部市場，預防大企業病。將市場機制引入公司內部，是另一類轉換經營機制和組織結構的有效途徑。在這一機制下，公司各業務單位可自由選擇公司內部或外部的交易對象，按外部市場價格進行各種交易活動。這樣就變成了完全是市場機制來協調企業內各部門之間的活動，信息在利益機制的驅使下能高效和快速傳遞，有效剋服了信息傳遞的盲目性及“自衛性過濾”，且原來協調各部門活動的管理機構成為多餘，進而有效地防止了大企業病的產生。

　　可以看出，這種大企業病就是飽和效應發生作用的最好佐證。這些組織往往沉溺於一時的成功，看不到自身與同行業國際先進水平的差距，使企業自身的發展受到很大的限制，而只有不斷地尋求管理突破，才能跳出發展中的瓶頸，在日益一體化的全球經濟中謀得一席之地，這是新形勢下對我國企業家的最重要的時代要求!

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