布羅克法則

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　布羅克法則：跟隨一個最能幹、最有權力的主管，能夠更快地實現自己的理想，也能夠掌握更多的機會。

　　提出者：美國管理學家布羅克

　　點評：“愚”將手下無強兵，“智”將手下無弱兵。

　　一天，一隻兔子在一個山洞前寫論文。

　　一隻狼走了過來，問：“免子，你在寫什麼?”

　　答曰：“論文。”

　　問：“什麼題目?”

　　答曰：“《論兔子是如何吃掉狼的》。”

　　狼哈哈大笑，表示不信，於是兔子就把狼領進山洞走出山洞，繼續寫論文。

　　一隻狐狸又走了過來，問：“兔子，你在寫什麼呢?”

　　答：“論文。”

　　問：“什麼題目?”

　　答：“《論兔子是如何吃掉狐狸的》。”

　　狐狸不信，於是像狼一樣，它們一同進入山洞之後，只有兔子走了出來。

　　最後，在山洞里，一隻獅子在幾堆白骨之間，滿意地剔著牙讀著兔子交給它的論文：“一隻動物，能力大小並不重要，關鍵看你的老闆是誰。”

　　強將手下無弱兵。跟隨最能幹、最有權力的主管，你會獲得足夠多的成長機會。好的上級是幫助下屬成功的一匹馬，可以為下屬提供實現理想和把握機會最近的道路。

　　如果你有挑選領導的機會，判斷一個領導值得不值得效力，可以重點看這幾個方面。

　　（1）看領導的來歷。

　　領導的來歷包括領導畢業的學校、資源和以往的工作機會。如果你的領導是靠關係而擔任領導職位的，那他通常是不可靠的，對於培養人可能也是缺乏經驗的，或許他關心的是如何保住自己的職位。這樣的領導是不值得我們長期跟隨的。

　　（2）看領導的能力和潛力。

　　能力和潛力主要指領導的戰略眼光、實力。戰略對了，人就成功了一半。如果領導都對行業一點也不瞭解，那麼跟著他，一定無法成功。

　　（3）領導的態度。

　　領導的態度是決定領導是否願意培養你，願意給你鍛煉的機會。是否公平公正。

　　（4）團隊成員及跟隨者。

　　判斷一個領導者是否值得跟隨，也有一個重要的標準，那就是取決於他的成員，他發展了多少人才，他提拔了多少人，如果他的成員中沒有一個人是他培養出來的，相信你也不是他要培養的人。不管他想培養你的願望有多強烈，單身需要他的態度和綜合能力。

　　對領導者而言，最重要的工作就是啟發下屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為唯命是從的傀儡。成功的管理者應當是一個“領頭羊”的角色，他們的價值就是把一群人發動起來。從某種意義上說，領導者必須成為所有員工的理想楷模。領導者的基本素質直接決定了員工的基本素質。正所謂：“愚”將手下無強兵，“智”將手下無弱兵。

　　很多領導者都有這樣的抱怨：為什麼我的下屬永遠不能和我步調一致?其實，沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇到這種情況，領導者應該首先反省一下自己的領導方式，看看自己的問題出在哪裡。

　　下麵是一個能幹而且有權力的領導者領導下屬應做的四項工作：

　　（1）讓下屬瞭解事情的全局

　　安排工作時要講清目的和全局，而不是只告訴他“你現在該做什麼”。有些管理者認為“下屬做好當前的工作就行了，沒有必要瞭解事情的全局，因為我才是整體調度者”，這種觀念是錯誤的。如果你的下屬不瞭解事情的全局，他只能完全按照你的錶面意圖工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何問題，他都要向你彙報，因為他不知道如何處理是正確的。這樣長此以往，你的下屬會成為你的“跟屁蟲”，工作能力不會有任何長進。

　　讓下屬瞭解事情的全局，並且瞭解其他員工是如何配合的，這非常有利於工作效率的提高。瞭解了全局，下屬就會明白這些事情的做事原則，在一些細節上就會靈活處理。久而久之，下屬就會認真地去思考自己的工作，並且會將自己的一些建議和想法告訴你，你不但多了一個好參謀，他的工作勁頭也會很足。

　　（2）命令明確

　　在給下屬佈置工作時，還要把你的工作命令講得明確，比如“這件工作要求什麼時候完成”，“完成的標準是什麼”等等，都要講清楚。

　　命令明確為分清職責提供了條件，當工作中出現了問題時，這樣可以防止相互椎誘，減少工作中的管理矛盾。另外，它為客觀評價下屬的工作提供了前提條件。

　　（3）贊揚下屬

　　每個人都希望得到別人的重視，每個人都希望得到別人的贊揚。贊揚是最廉價、最神奇的激勵方式。有些管理者認為：我已經為我下屬的勞動付出了工資，沒有必要去做這些事情。如果你這樣對待下屬，你的下屬也會這樣對待你：公司為我支付了工資，我為公司付出了勞動，所以我沒有必要關心公司的前途。如果管理者和員工形成這樣的局面，就很難有愉快合作的工作氣氛了。

　　（4）誠實和值得尊敬

　　要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實並且值得下屬尊敬。你的誠實首先表現在你要勇於承認自己的錯誤，承認錯誤不但不會降低你在下屬心目中的威信，反而會增強下屬對你的信賴。另外，對待下屬應該實事求是，如果下屬發現他受到了欺騙，那就很難再信任你。

　　案例一

　　日本本田公司的創始人和總經理本田宗一郎以對人粗暴而聞名。他一看見員工做得不對，拳頭立刻就會飛過去。雖沒有做錯、只是照葫蘆畫瓢，沒有一點創新的人和做錯事闖大禍的人一樣，同樣會遭一頓好打。有的人挨打後還不知道是怎麼一回事，都以為他大概是發瘋了，但事後本田宗一郎還是會告訴員工挨打的原因。由於一般都是不知不覺動手的，雖然本田宗一郎會馬上反省，但是也只是在臉上稍有點對不起的表情。

　　儘管如此，年輕人並不討厭他，反而更加佩服他的表率作用。本田宗一郎的作風是自己率先去乾棘手的事，艱苦的活兒，親自做示範，無聲地告訴人們，你們也要這樣乾。例如：1950年，也就是藤澤武夫進入公司的第2年，有一天，為了談一宗出口生意，本田宗一郎和藤澤武夫在濱松一家日本餐館里招待外國商人。外國商人在廁所里不小心弄掉了假牙。宗一郎聽說後，二話沒說跑到廁所，脫光衣服，跳下糞池，用木棒小心翼翼地慢慢打撈，撈了一陣子，木棒碰到了一個硬塊，假牙找到了。打撈出來後，沖洗乾凈，並作了消毒處理，宗一郎首先試了試。假牙失而復得，宗一郎拿著它，又回到了宴席上，高興得手舞足蹈，這件事讓完全失望的外國人很受感動。藤澤武夫目睹了這一切，認為一輩子可以和宗一郎合作下去。

　　案例二

　　美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱·阿什在這個問題上更有自己獨到的見解。她認為領導的速度就是眾人的速度，稱職的經理必須以身作則。無法想象一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，這樣的銷售主任只能在會上要求眾人“照我說的而不是照我做的那樣去做”。

　　她說：“我相信，我們公司的情況也同其他公司一樣，一個稱職的經理是任何人也代不了的。遺憾的是，許多為了晉升到經理層而努力工作的人真的當上經理後，身上卻滋長出嚴重的官氣。在我們公司里，有些人當上銷售主任後，就不再親自舉辦化妝品展銷會了。結果，她們當中一些人在招收和培訓美容顧問方面越來越不得力，她們之所以在招收美容顧問方面取得一些成績，直接原因是，以前結識的正是那些本來就很有希望成為美容顧問的人。當上銷售主任後，她們圍著辦公桌轉，似乎再也結識不到適合當美容顧問的人了，她們甚至不知道這是為什麼!另外，一旦不再親自舉辦化妝品展銷會，也就不再能以實際行動激勵部下那樣做了。你是否註意到這種情況，每當你剛幹完的工作正好是你將教別人乾的工作，你的熱情總是會更加高漲?”

　　“經理不但應在工作習慣方面，而且應在衣著打扮方面為眾人樹立一個好榜樣，經理形象是十分重要的……”

　　“我只是在自己的形象極佳時才肯接待光臨我家的客人，我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如乾脆閉門謝客。我甚至不得不限制自己最喜愛的消遣方式：養花。我認為，要是讓我們公司的一個人看見我手上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區成千上萬的美容顧問在穿著方面學習的榜樣。”

　　“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一個經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回到辦公室，打起私人電話沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鐘，那麼，他的部下大概也會如法炮製。值得慶幸的是，員工們也會模仿一個經理的好習慣。例如，我喜歡當天事當天了，儘管我從未要求過我的助手們和7名秘書也這樣做，但是她們現在每天下班時，也不再帶著工作任務回家。”

　　“作為一個經理，你重任在肩，你的職位越高，越應重視給人留下適當的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在採取行動時務必要考慮到這一點。以身作則吧!過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。”

　　案例二

　　愛立信公司作為全球最著名的手機生產商對管理層的要求很高，他們對管理者是這樣定義的：管理者=業務經營者+運營管理者+能力開發者。

　　愛立信強調，管理者應當在人力資源管理中發揮中堅作用。管理者首先必須關註並傾情於業務工作，必須投入從計劃、執行、回顧到改進的管理迴圈之中，必須不斷開發下屬及本人的能力。同時，管理者也必須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。為防止公司由於各部原因出現管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規劃工作。他們通過員工能力評估系統選拔出管理者的候選隊伍，並有組織地進行培訓與開發，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到足夠的鍛煉與培養。