布罗克法则

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　布罗克法则：跟随一个最能干、最有权力的主管，能够更快地实现自己的理想，也能够掌握更多的机会。

　　提出者：美国管理学家布罗克

　　点评：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。

　　一天，一只兔子在一个山洞前写论文。

　　一只狼走了过来，问：“免子，你在写什么?”

　　答曰：“论文。”

　　问：“什么题目?”

　　答曰：“《论兔子是如何吃掉狼的》。”

　　狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子就把狼领进山洞走出山洞，继续写论文。

　　一只狐狸又走了过来，问：“兔子，你在写什么呢?”

　　答：“论文。”

　　问：“什么题目?”

　　答：“《论兔子是如何吃掉狐狸的》。”

　　狐狸不信，于是像狼一样，它们一同进入山洞之后，只有兔子走了出来。

　　最后，在山洞里，一只狮子在几堆白骨之间，满意地剔着牙读着兔子交给它的论文：“一只动物，能力大小并不重要，关键看你的老板是谁。”

　　强将手下无弱兵。跟随最能干、最有权力的主管，你会获得足够多的成长机会。好的上级是帮助下属成功的一匹马，可以为下属提供实现理想和把握机会最近的道路。

　　如果你有挑选领导的机会，判断一个领导值得不值得效力，可以重点看这几个方面。

　　（1）看领导的来历。

　　领导的来历包括领导毕业的学校、资源和以往的工作机会。如果你的领导是靠关系而担任领导职位的，那他通常是不可靠的，对于培养人可能也是缺乏经验的，或许他关心的是如何保住自己的职位。这样的领导是不值得我们长期跟随的。

　　（2）看领导的能力和潜力。

　　能力和潜力主要指领导的战略眼光、实力。战略对了，人就成功了一半。如果领导都对行业一点也不了解，那么跟着他，一定无法成功。

　　（3）领导的态度。

　　领导的态度是决定领导是否愿意培养你，愿意给你锻炼的机会。是否公平公正。

　　（4）团队成员及跟随者。

　　判断一个领导者是否值得跟随，也有一个重要的标准，那就是取决于他的成员，他发展了多少人才，他提拔了多少人，如果他的成员中没有一个人是他培养出来的，相信你也不是他要培养的人。不管他想培养你的愿望有多强烈，单身需要他的态度和综合能力。

　　对领导者而言，最重要的工作就是启发下属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为唯命是从的傀儡。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人发动起来。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质。正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。

　　很多领导者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致?其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。遇到这种情况，领导者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。

　　下面是一个能干而且有权力的领导者领导下属应做的四项工作：

　　（1）让下属了解事情的全局

　　安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他“你现在该做什么”。有些管理者认为“下属做好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者”，这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图工作，不敢越雷池一步。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往，你的下属会成为你的“跟屁虫”，工作能力不会有任何长进。

　　让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。

　　（2）命令明确

　　在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲得明确，比如“这件工作要求什么时候完成”，“完成的标准是什么”等等，都要讲清楚。

　　命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，这样可以防止相互椎诱，减少工作中的管理矛盾。另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。

　　（3）赞扬下属

　　每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。

　　（4）诚实和值得尊敬

　　要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，那就很难再信任你。

　　案例一

　　日本本田公司的创始人和总经理本田宗一郎以对人粗暴而闻名。他一看见员工做得不对，拳头立刻就会飞过去。虽没有做错、只是照葫芦画瓢，没有一点创新的人和做错事闯大祸的人一样，同样会遭一顿好打。有的人挨打后还不知道是怎么一回事，都以为他大概是发疯了，但事后本田宗一郎还是会告诉员工挨打的原因。由于一般都是不知不觉动手的，虽然本田宗一郎会马上反省，但是也只是在脸上稍有点对不起的表情。

　　尽管如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。本田宗一郎的作风是自己率先去干棘手的事，艰苦的活儿，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。例如：1950年，也就是藤泽武夫进入公司的第2年，有一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所里不小心弄掉了假牙。宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了一阵子，木棒碰到了一个硬块，假牙找到了。打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理，宗一郎首先试了试。假牙失而复得，宗一郎拿着它，又回到了宴席上，高兴得手舞足蹈，这件事让完全失望的外国人很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和宗一郎合作下去。

　　案例二

　　美国大器晚成的女企业家玛丽·凯·阿什在这个问题上更有自己独到的见解。她认为领导的速度就是众人的速度，称职的经理必须以身作则。无法想象一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。

　　她说：“我相信，我们公司的情况也同其他公司一样，一个称职的经理是任何人也代不了的。遗憾的是，许多为了晋升到经理层而努力工作的人真的当上经理后，身上却滋长出严重的官气。在我们公司里，有些人当上销售主任后，就不再亲自举办化妆品展销会了。结果，她们当中一些人在招收和培训美容顾问方面越来越不得力，她们之所以在招收美容顾问方面取得一些成绩，直接原因是，以前结识的正是那些本来就很有希望成为美容顾问的人。当上销售主任后，她们围着办公桌转，似乎再也结识不到适合当美容顾问的人了，她们甚至不知道这是为什么!另外，一旦不再亲自举办化妆品展销会，也就不再能以实际行动激励部下那样做了。你是否注意到这种情况，每当你刚干完的工作正好是你将教别人干的工作，你的热情总是会更加高涨?”

　　“经理不但应在工作习惯方面，而且应在衣着打扮方面为众人树立一个好榜样，经理形象是十分重要的……”

　　“我只是在自己的形象极佳时才肯接待光临我家的客人，我认为，自己是一家化妆品公司的创始人，必须给人留下好的印象。因此，与其不能给人留下好印象，不如干脆闭门谢客。我甚至不得不限制自己最喜爱的消遣方式：养花。我认为，要是让我们公司的一个人看见我手上沾满了泥浆，那多不好。我的这些做法已被传扬出去了。有人告诉我，我们的全国销售主任中有许多人在学着我的样子，都穿得十分漂亮，成了各自地区成千上万的美容顾问在穿着方面学习的榜样。”

　　“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回到办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。值得庆幸的是，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我喜欢当天事当天了，尽管我从未要求过我的助手们和7名秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也不再带着工作任务回家。”

　　“作为一个经理，你重任在肩，你的职位越高，越应重视给人留下适当的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在采取行动时务必要考虑到这一点。以身作则吧!过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。”

　　案例二

　　爱立信公司作为全球最著名的手机生产商对管理层的要求很高，他们对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。

　　爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。