馬蠅效應

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

馬蠅效應（Horse Flies effect）、牛蠅效應

　　再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。

　　提出者：美國總統林肯

　　點評：出色的領導，都深諳激勵之術。

　　馬蠅效應來源於美國前總統林肯的一段有趣的經歷。1860年大選結束後幾個星期，有位叫作巴恩的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡思從林肯的辦公室走出來，就對林肯說："你不要將此人選入你的內閣。"林肯問："你為什麼這樣說？"巴恩答："因為他認為他比你偉大得多。""哦，"林肯說，"你還知道有誰認為自己比我要偉大的？""不知道了。"巴恩說，"不過，你為什麼這樣問？"林肯回答："因為我要把他們全都收入我的內閣。"

　　事實證明，這位銀行家的話是有根據的，蔡思的確是個狂態十足的家伙。不過，蔡思也的確是個大能人，林肯十分器重他，任命他為財政部長，並儘力與他減少磨擦。蔡思狂熱地追求最高領導權，而且嫉妒心極重。他本想入主白宮，卻被林肯"擠"了，他不得已而求其次，想當國務卿。林肯卻任命了西華德，他只好坐第三把交椅，因而懷恨在心，激憤難已。

　　後來，目睹過蔡思種種行為、並搜集了很多資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特拜訪林肯的時候，特地告訴他蔡思正在狂熱地上躥下跳，謀求總統職位。林肯以他那特有的幽默神情講道："雷蒙特，你不是在農村長大的嗎？那麼你一定知道什麼是馬蠅了。有一次我和我的兄弟在肯塔基老家的一個農場犁玉米地，我吆馬，他扶犁。這匹馬很懶，但有一段時間它卻在地里跑得飛快，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，我發現有一隻很大的馬蠅叮在它身上，於是我就把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麼要打掉它。我回答說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。我的兄弟說：'哎呀，正是這家伙才使得馬跑起來的嘛！'"然後，林肯意味深長地說："如果現在有一隻叫'總統欲'的馬蠅正叮著蔡思先生，那麼只要它能使蔡思的不停地跑，我就不想去打落它。"

　　林肯少年時在肯塔基老家的農場里耕地。耕地的牛很懶，經常磨洋工，林肯對此無可奈何。然而，有一段時間牛卻走得飛快。林肯開始大惑不解，後來才發現原來是有幾隻碩大的牛蠅叮在牛背上，它的叮咬使牛身上發癢，於是它走得比任何時候都快。林肯從中悟出一個道理，要想讓牛走得快，必須有刺激物給予它足夠的刺激。這在管理學中被稱之為“牛蠅效應”，即領導者通過刺激物給予下屬以刺激，以此激發其工作的積極性。

　　如何利用“馬蠅效應”，把“刺頭”又有強大能力或特殊資源的人充分利用起來呢？

　　三類“刺頭”員工

　　首先，來看看那些有背景的員工。

　　這些員工的背景對管理者來說，是一個現實的威脅。“背景”就是他的資源，可能是政府要員，可能是老闆，可能是你的上司，可能是公司裡面一個有權勢的人，也可能是你工作中的某個具有重要意義的“合作伙伴”。這些背景資源不但賦予了這類員工特殊的身份，而且也為你平添了許多麻煩。對於這些員工本人來說，這些背景資源可以使他們做得更成功，所以他們會在日常工作中有意無意地向你和其他同事展現他們的背景，為的是獲得一些工作中的便利。比如，他們可能因此而得到更多的資源和機會，他們在做出了相同的業績時也會得到更多的褒獎，即便是犯了錯，某些人的“背景”也可能使他們得到從輕處理甚至免於處罰。但是，“背景”這種資源往往在某些關鍵的時候起著不可替代的作用，一些用常規的方法無法處理的困擾，到了這類員工手裡，有可能只是一句話的問題。他們就像你身上的“腫瘤”一樣，一旦處理不好，你時常擔心它會惡化，但真的割掉，可能又會有生命危險，實在是不好處理。

　　其次，再看那些有優勢的員工。

　　實際上，這些人往往是那些具有更高學歷、更強能力、更獨到技藝、更豐富經驗或在本公司工作時間更長的群體。正因為他們具有一些其他員工無法比擬的優勢，所以能夠在工作中表現不俗，當然，他們的優越感也因此得到進一步的彰顯。這種優越感發展到一定的程度時，直接體現為高傲、自負以及野心勃勃。比如，他們具有很強的權欲，至少會認為自己比其他同事強，認為自己是“權威”，認為自己是為公司立下汗馬功勞的功臣，所以，他們不屑於和同事們做交流和溝通，獨立意識很強，協作精神不足，不把領導放在眼裡，甚至故意無條件地使喚別人以顯示自己的特殊性。從工作能力上看，他們中的大部分都是“精英”，是領導們倚重的骨幹，但從公司管理角度來看，這些人很多時候(可能是無意的)扮演一個“組織破壞者”的角色，他可能會因此而造成其他同事的反感，也可能因為與其他同事越走越遠而成為團隊衝突的源頭。

　　第三，把視線轉向那些想跳槽的員工。

　　想跳槽的員工，他們很顯然是“身在曹營心在漢”，這些人往往是具有很強占有欲(對金錢、權力等)。由於在其他地方的預期收益與發展機會可能優於你的公司，他們多會選擇“人往高處走”，而且，這些人中間確實也有相當一部分是身懷絕技的 “搶手貨”。如果僅此而已，也就罷了，畢竟，從雙向選擇的社會以及個人發展的角度來考慮，這是無可厚非的一件事情。但是，偏偏有些人覺得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎麼樣，所以乾脆擺出一副“死豬不怕開水燙”的姿態，不把公司的制度和管理規範放在眼裡，工作消極態度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領導和同事挑起組織衝突，到最後，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時間也消除不了。

　　以上三類員工，都是組織中令管理者十分頭痛的“刺頭”。你可以採取斷然措施，比如，你可以尋求公司領導的支持，將這類員工全部炒掉，以保持組織的純潔度——但是，這是你做管理的最終目的嗎?這樣做能使你不斷挑戰更高的管理績效嗎?是的，你可以通過你認為最合適的方式保證組織不出問題，但到最後，你得到的可能真的是一個非常聽話然而平庸無比的團隊——根本無從創造更高的管理績效。作為一個優秀的管理者，你應該夠胸襟、有能力融合各種各樣的員工，讓適合的人做適合的事，並且激勵他們不斷挑戰更高的工作業績。何況，這些“刺頭”中，確實隱藏著身懷絕技的精英呢!

　　應對“棘手精英”的新主張

　　仔細分析一下我們就可以發現，這幾類員工有一個共同的特點：不會輕易滿足，所以他們才會表現得與眾不同，因為他們需要給領導留下更深刻的印象，因為他們希望由此而得到更多的滿足，因為他們的身上都叮著些不斷刺激他們積極進取的“馬蠅”。作為管理者，善用“馬蠅效應”，不但可以有效減少組織衝突，而且可以讓這些擁有各種資源和能力的人積極效力。

　　對於那些有背景的員工來說，他們身上的“馬蠅”就是穩定的既得利益以及某種心理上隱秘的滿足感。從工作能力上來講，這些人不一定比其他同事強，但是，他們的心理狀況一般好於他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的優勢，更能發揮出水平。對於這種人，最好的辦法是若即若離，保持一定的距離。

　　主張一：如果在工作中有上佳表現，可以適當地進行褒獎，但一定要註意尺度，否則，由於其特殊的背景，你的肯定很可能被其他同事當成一種“言過其實”的褒獎，而他本人，也很容易恃寵而驕，變得越來越驕橫。

　　主張二：如果這些特殊的員工在工作中表現平庸，而且常有意無意地以自己不凡的後臺自居，那麼，你在與他們保持距離的同時，決不可姑息縱容，否則不但不足以服眾，而且會給你自己帶來無窮的麻煩。

　　對於那些有優勢的員工來說，他們並不畏懼更高的目標、更大的工作範疇、更有難度的任務，他們往往希望通過挑戰這些來顯示自己超人一等的能力以及在公司里無可替代的地位，以便為自己贏得更多的尊重，這就是叮在他們身上的馬蠅。正像前面分析的一樣，這些人中不乏身懷絕技的“精英”，因此，謹慎地做好他們的工作，是提升管理績效的關鍵。以下幾個方面的問題是值得仔細關註的：

　　主張一：如果你是善於辭令、善手捕捉人心理的管理者，你可以試著找他們談談心、做做思想工作。

　　主張二：行動永遠比語言更有說服力，在巧妙運用你的權利資本時，為這些高傲的家伙樹立一個典範，讓他們看看一個有權威的人是怎樣處理問題、實現團隊目標的。

　　主張三：這些家伙往往好勝自負、進取心強，在委派任務的時候，最好用一句簡潔有力、但頗能刺激他神經的話來結束：“這個任務對你來說有困難嗎?”在得到了他不服氣或略帶輕蔑的回答後，便可結束了。如果太多叮囑和干預，只會引起這種人的反感和煩躁，甚至使他對於任務本身和你這個領導更加不屑一顧。

　　主張四：運用你的智慧和鼓動力，在工作時有意對這樣的員工進行“冷處理”，讓他體會到個人的力量與團隊的力量相比，是微不足道的，然後，在適當的時候鼓勵其發揮專長，保全他的面子和自尊。

　　主張五：制度面前人人平等，從一開始起就不要有任何錯覺給這樣的員工，不要讓他們誤以為自己有某些優勢，就可以凌駕於制度之上。這點是長期駕御這些人的關鍵，一定要堅持下去。

　　對於那些想跳槽的員工，機會、權力與金錢就是驅使他們做出抉擇的馬蠅。把握一些原則是必要的：

　　主張一：不要為了留住某些人輕易做出很難實現的承諾；如果有過承諾，一定要兌現；如果無法兌現，一定要給他們正面的說法。千萬不要在員工面前扮演一個言而無信的管理者角色，那樣只會為將來的動蕩埋下隱患。

　　主張二：及時發現員工的情緒波動，特別是那些業務骨幹，一定要把安撫民心的工作做在前頭。雖說是“亡羊補牢，為時未晚”，但把預警工作做在前頭，是不是可以避免一些不必要的損失呢?

　　主張三：攻心為上，以理服人，以情動人。

　　主張四：如果員工去意已定，那麼你不要太過勉強，應該善始善終、好說好散，在有必要的時候，可以請他們提前離開公司。重要的在於不要讓某些人的跳槽變成有針對性、有目的性的挑釁，造成全公司員工的大面積情緒波動。

　　主張五：隨時檢討公司的晉升、薪酬、績效考核等人力資源管理制度是否合理，避免因制度性原因造成的員工非正常流動。

　　不管是生活還是工作中，我相信每個人的自律性都不會太好，如果你想要達到某個目標，那麼就要學會給自己階段性的“施壓”，並且能找到一個核心的競爭對手顯得頗為重要。

　　這樣自己才會有比學趕幫超的“精神”，大量實驗證明，在階段性的施壓或者“利益誘惑”下人的成長空間是巨大的。

　　1.產生的核心原因

　　馬蠅效應充分的說明瞭環境影響個體的行為：一匹很安逸的駿馬，突然被馬蠅叮咬而產生了疼痛感，然後它需要馬上把這“疼痛感”給解決掉。

　　對於馬兒來說，引起高速運動反應的核心便是“如何解決疼痛感”。

　　作為體積巨大的“動物”，馬兒沒有別的方式可以選擇來解決“一小頂點的東西趴在自己身上”，於是它只能動起來，通過加快自身運動速度的方式，讓馬蠅不能趴在自己身上，防止再次被蟄傷。

　　這說明合理的製造“衝突”是非常重要的，在一個企業或者某個銷售團隊中，如果長時間保持風平浪靜，錶面上看起來是“一片和諧”，實際上就是孕育著一壇死水。

　　而這種氛圍，本質層面就會使“團隊失去激情”，“失去戰鬥的能力”。

　　因此管理者通常就會採用關註員工的情緒狀態，然後通過環境的改變來刺激員工的行為，必要時“會製造一些衝突”，以此來激發員工的鬥志和潛能，以防止“員工”在平靜中安逸，業績的下滑。

　　比如日常管理中所用的“擴大工作的內容”，樹立標桿，內部競賽或者一份工作尤其是在創意方面兩個人進行PK來做，這些都是通過“製造衝突”的方式來改變環境，進行激發員工熱情的行為。

　　但是對部門來說，這所有一切的前期都是要圍繞“核心的目標進行”，只有設定了團隊的核心目標，然後逐一的分解到個人身上，那麼才會起到“馬蠅效應”。

　　馬兒之所以跑，是因為它的目標明確，“趕緊擺脫這該死的家伙”，有目標就會有壓力，有壓力才能產生動力。

　　讓部門的全體伙伴都明確了自己的目標，為之奮鬥，從而更好地保證部門目標的實現。

　　以前的管理更傾向於用“權利”的大小來壓制，而現在物質豐盛的時代，更需要制度，標準，流程來作為“警戒線”。

　　目標的設定，也要有相關的“獎罰機制”，未完成怎麼樣，完成瞭如何，重在參與感和結果上，當然也不一定要“罰款的形式”，比如打掃衛生，給大家唱歌，這些都是“激勵團隊活躍”最有效的方式。

　　在部門中，這個“馬蠅”到底要做多大，叮咬到什麼樣的程度合適，這就需要管理者就“目標”去做好衡量，否則就會造成負面的效應，比如“強迫的加班996，導致員工身體虛弱而影響工作”等，那這些就屬於“捨本逐末”了。

　　2.運用的核心主張

　　並不是所有的人按照固定的“激勵方式”都是可行的，因為每個人的需求是不同的，但是多數人都是“不會輕易滿足的”，比如有的人表現在“占有欲上”，有的人表現在“權勢上”，有的人需要的是“金錢”。

　　就好比一家創業公司，對於年齡偏大的人入職創業公司來說，他們更可能索取的是一種“機會”，博弈的是“未來3-5年”。

　　所以這類人他們更希望與公司綁定，那麼在薪資上面可能就涉及到“股份”的激勵。

　　對於2-3年工作經驗的年輕人來說，入職一家創業公司的核心需求可能是“不想成為大廠那樣的螺絲釘”，在小公司各環節都可以參與到，提高自身的整體能力。

　　當然也可能對一些人來說，更看重的是“薪資待遇”，如果薪資待遇給的足夠優越，階段性也是會考慮，所以你看，本質是需求的不同。

　　在大企業也是一樣，對於那些長期工作在一個公司5-8年的人來說，他們身上的“馬蠅”就是尋求穩定的，既得的利益或者某些心理上隱秘的滿足感。

　　從工作角度來說，這類群體不一定比其他同事能力強，但是忠於企業，忠於文化，對內部流程和公司的發展有深刻的認知。

　　那麼針對於不同的人，都有哪些不同的“馬蠅”可以對症下藥呢？

• 主觀角度較為通用的鼓勵方式就是“工作中做的好，點名錶揚”，這樣實現部分伙伴的榮譽感，但起不到“核心激勵作用”。

• 其二，如果有些特殊的員工在工作中表現的很平庸，而且經常有意無意的“以自己不凡的後臺自居”，那麼作為一個管理者，這類同時他們並不畏懼更高的目標，更有難度的任務，你可以交給他們。待他們完成，提出表揚，以便為自己也贏得更多的尊重，這就是針對這類下屬的“馬蠅”。

• 其次還有幾點也是值得關註的，比如“找員工談談心，做做思想工作”，行動更有說服力，給他找一個“標桿示範”，讓他看看別人怎麼做的。當然對於那些好勝自負，進取心強的，在分配任務的時候，用簡單有利，頗能刺激他進去的話來結束，比如“這個任務對你來說有那麼難麽”，也能起到相關的激導作用。

　　心理學家認為，每個人都有需要，而且需要是多種多樣和多層次的，當需要的強度達到某種水平時就成為願望，願望經一定誘因的刺激變成動機，動機最終喚起人的行為。由此可見，“需要”是人產生積極行為和進行有效激勵的動力源。

　　作為企業領導在尋找適合的刺激物給予下屬以激勵時，要從下屬的需要入手。不同的下屬由於各方面情況不同，其需要也是不同的，企業領導就要相應地尋找不同的刺激物給予下屬不同方式的激勵。又由於刺激物是多種多樣，激勵方式也就多種多樣。一般地說，激勵方式主要包括：理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、競爭激勵、情感激勵、物質激勵、參與激勵等等。企業領導通過對下屬的有效激勵，能使他們“智者盡其謀，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”。

　　越是有能力的員工越不好管理，因為他們有很強烈的占有欲，或既得利益，或權勢，或金錢。如果他們得不到想要的東西，他們要麼會跳槽，要麼會搗亂。要想讓他們安心、賣力地工作，就一定要有能激勵他的東西。這種激勵因素不就是那隻"馬蠅"嗎？

　　人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽，尊重；有的人比較功利，可能更看重物質上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對症下藥，投其所好，用不同的方式去激勵他。總之，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。

　　麥當勞公司為激勵員工的工作熱情，給勤奮上進的年輕員工提供了不斷向上晉升的機會。公司規定，表現出色的年輕員工在進入麥當勞8-14個月後成為一級助理，也就是經理的左膀右臂。在這個階段之後，那些表現突出的一級助理就會被提升為經理，使他們當管理者的心愿得到實現。

　　麥當勞為了使優秀人才能早日得到晉升，設立了這樣一種機制：無論管理人員多麼有才華，工作多麼出色，如果他沒有預先培養自己的接班人，那麼其在公司里的升遷將不被考慮。這一機制保證了麥當勞的管理人才不會出現青黃不接的情況，由於這關係到每個人的前途和聲譽，所以每個人都會盡一切努力培養接班人，並保證為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機制正像馬蠅一樣，使馬兒們歡快地奔跑起來了。

　　作為全球最大的網路解決方案供應商的思科公司奉行"員工是最大的智力資本"的企業文化，極為重視對員工的工作回報。為吸引優秀的在讀學生畢業後來思科工作，他們對暑期實習學生使用了股票期權這個新武器。對暑期實習學生進行這樣的回報分享，在業界還僅此一家。

　　一般情況下，每一位到思科的實習生可以得到500股公司的股票期權，公司保證這些股票期權的認購價將於下月的董事會會議上決定。這些股票期權將分階段在5年內實現。具體的規定是，工作滿一年後，就開始有權購買總授予量1/5的股票期權。第一年後，這種可購買的授權計量就轉為逐月計算，也即每多工作一個月，可購買的期權總量就增加總授予量的1/60。而且對於實習生而言，他們每個假期或上課期間在思科的實習時間都記入工作時間。這種可累積的方式深受學生們的青睞。儘管學生們只有畢業後到思科工作才能享有這些期權，但人們並沒對思科產生懷疑。因為只要你相信思科，願意為它努力工作，這些期權很可能在畢業之前就已經一次或是多次分股，從而變成了一個更加誘人的數字。正是採取這樣的激勵政策，思科招到了大量"最好的和最聰明的人才"，而這對於一個高科技公司來說是至關重要的。