本尼斯第一定律

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　　本尼斯第一定律：非日常工作推遲了日常工作，井扼殺了所有的計劃和基本變化。

　　提出者：美國加利福尼亞大學商學院教授本尼斯。

　　控制的作用

　　本尼斯第一定律告誡我們：

　　計劃的執行過程中經常有意外狀況發生，千萬不要以為計劃制定好了便萬事大吉，一個小小的意外都完全有可能使計劃脫軌，並且一發不可收拾。因此，計劃執行過程中的監控和反饋是極為重要的。

　　控制工作的目的就是評價業務活動狀況，採取措施保證計劃的實施。控制的技術和系統對於資金、辦事規程、員工土氣、產品質量或其他事項來說在本質上都是相同的。無論在什麼地方，也無論控制的對象是什麼，控制過程基本上都有三個步驟：一是瞭解計劃本身的運行標準；二是用這些標準與執行中的計划進行比較；三是對在執行過程中出現的偏離標準和計劃的情況進行糾正。

　　對於本尼斯第一定律里所提到的非日常工作，我們可以視為一些使計劃不能準時執行的干擾，在消滅這些干擾之前，必須建立一個完善的系統來監控計劃的執行，發現這些干擾。因此，我們首先需要建立一個計劃本身運作的標準，也就是所謂的計劃執行的理想狀態。而且，由於計劃的詳細程度和複雜程度不一樣，主管人員也不可能觀察每一件事的進展情況，因此，這些具體的標準就更加需要被制定出來。簡單地說，這個標準就是評定計劃運行狀況好壞的尺度，它是從整個計劃工作的方案中挑選出來對運行狀況進行評判的關鍵點。這樣就使管理人員在執行計划過程中無須親歷全過程就能瞭解整個工作進展狀況。

　　建立標準之後，關鍵的步驟還是監控是否有偏離標準的意外干擾狀況。正如本尼斯所言，一些非日常的工作對日常工作有一定的推遲，或許在當時甚至被認為是可以忽略的推遲，隨著計劃的繼續執行，這種推遲會愈加劇烈，最終扼殺了整個計劃。運作管理學中著名的“牛鞭效應”亦可以為這種現象作更好的註解。生產流程中，上游的一點小故障順延到下游時，可能已經像牛鞭一樣膨脹了數十倍，造成無數的產品積壓。計劃的執行也是這樣，由於計劃的程式性，每一步的實施都應儘量避免干擾。機敏、洞察力強的主管人員，常常能夠在偏差沒有發生之前已經預見到，並且及時避免；或者對各種有可能導致干擾的狀況和已經干擾後的善後工作做到心中有數，提早採取措施，將偏差降至最低限度。

　　不幸的是，再有預見力的管理人員也不可能預見到所有的干擾，因此，計劃標準與實施中的計劃總會有大大小小的偏離。值得一提的是，干擾並非總是帶來負面效應，對於意外的正偏差，管理人員首先應該確定這種正偏差是運氣，還是工作優秀的表現。

　　計劃實施過程中的控制是一個系統工程，對管理人員的素質有很高的要求。而控制又是整個管理系統的一個組成部分，它在管理系統中與其他管理職能緊密結合在一起，一環扣一環。因此，管理人員必須採取有效措施，確保控制職能的正常運作。

　　史蒂夫.凱斯：創建AOL的神奇小子

　　人人都說史蒂夫·凱斯在小時候是個非常普通的孩子，各方面表現均平平，甚至當他將美國線上(American On Line)從一個無名小輩發展成全世界最大的ISP時，人們還是未對他投以關註的目光。凱斯1958年出生於夏威夷。1976年，他告別了四季如春的夏威夷，來到了位於美國東北部的馬塞諸塞州威廉斯學院學習政治學。4年之後，他對政治和法律還是頭疼，對市場和廣告倒是一往情深，對電腦課更是討厭至極。大學畢業後，他幸運地到位於辛辛那提的寶潔公司市場部搞推銷。凱斯利用其現有技術發明瞭一種帶吹風機的毛巾，按說充滿了技術的魅力，可就是賣不動，因為人們要麼不喜歡，要麼覺得用不著。從那之後，他就始終銘記：東西不一定要是最好的，但一定是最簡單，最具可操作性的。凱斯的第一次失敗使他深刻明白了這樣一個道理：技術永遠只是手段，而不是終極目的。

　　1983年，凱斯在弗吉尼亞北部的控制視像公司Quantum找到了工作。這家公司能通過電話線將游戲軟體傳到電腦上。Quantum是Internet時代最早的淘金者之一，但也是最早的落敗者。凱斯到公司沒幾周後，公司就倒閉了。凱斯不甘心，和兩位同事合作決定收拾殘局，在原公司的爛攤子上開辦了一家小之又小的公司，投身於網路世界。

　　1985年，與幾位同伴一起，凱斯在原來公司的基礎上成立了“美國線上”。當初出茅廬的凱斯投身網路界時，矽谷高科技精英們經常嘲笑他：“凱斯的玩意兒太沒有技術含量。”但凱斯則認為美國電腦公司雖然已多如牛毛，但大多註重技術研究與開發或是搞電子銷售。他評價說，電腦公司“對技術關註得太多了，而對消費者則很不夠”。他發現網路用戶們最喜歡乾的事是在網上聊天，他們最關心的是彼此間交流的暢通，而不是去學習什麼高科技。在這一階段，凱斯的經營理論又近了一步：東西要是最簡單的，然後要在所有的地方都擺上。他把這一點用在了美國線上身上，併發揮到了極致，到目前為止，效果似乎還不錯。

　　1991年，在使用了更為友好的界面後，美國線上很快就趕上並超過兩個競爭對手Prodigy和CompuServe。凱斯展開強大市場攻勢，並同《紐約時報》及音樂電視臺簽訂協議，為美國線上充實內容。美國線上很快就脫穎而出，它不但成了第一家Internet公司，而且還是極少數開始贏利的Internet公司之一。1992年，隨著業務的不斷拓展，美國線上公開上市，以籌集資金，進一步發展。到1994年，美國線上用戶達到了100萬戶。

　　20世紀90年代中期，凱斯曾大膽地預測，美國線上到2005年將在網路界成為像微軟那樣的重頭公司，卻遭到各方的嘲笑或譏諷。電腦業界的許多頭面人物根本沒把他當回事，認為美國線上如果不被擠垮就是倒閉，最好的結果只能是賣給他人。據報道，當時紅得發紫的微軟總裁蓋茨曾對凱斯毫不客氣地說：“我可以買下你公司的全部股份，或者我自己進入這一行，把你埋葬掉。，’但是很快，蓋茨發現自己是錯的。90年代後半期，互聯網開始風行美國，巨大的市場潛力開始吸引無數人的註意。微軟、美國電報電話、IBM等公司紛紛涉足互聯網行業。凱斯和他的美國線上遭遇到了一場前所未有的“生死劫”。1996年下半年，美國線上為擴大業務，與其他大公司競爭，斷然宣佈將上網費從小時價改為月價。每月只交19.95美元，就可以無限制上網。這一決策深受用戶歡迎併在全美引起巨大反響，但同時差一點把美國線上推上絕路。

　　由於上網費大為降低，用戶數目直線上升，而美國線上的基礎設施卻跟不上，結果使公司電話線路擁擠不堪，許多用戶不能上網，紛紛向政府部門投訴，政府部門要求美國線上向用戶退款。有人譏諷美國線上成了“美國斷線”，凱斯也被說成是個“網路騙子”。

　　在這危急關頭，凱斯一面組織人手處理顧客投訴，一面迅速決定斥巨資增開數萬條電話線路，緩解了上網堵塞的問題。1997年，美國線上總算過上了好日子。當年總收入達到21.97億美元，凈利潤600萬美元。1998年，美國線上更是一路“追殺”，開始一系列的併購，收購了幾十家與互聯網有關的小公司，其中包括收購了CompuServe和另——家Internet傳奇先鋒Netscape(網景)。

　　到1999年，美國線上已成為擁有互聯服務集團、互聯資產集團、網景企業集團和美國線上國際集團的巨型公司，總收入比上一年增長55%，高達48億美元，凈利潤高達3.96億美元。全美國網際網路有1/4用戶使用美國線上公司的服務。美國線上大多數收入來自每個用戶每月21.95美元的上網費，還有20%的收入來自廣告，僅1999年聖誕節期間，美國線上網上商店營銷額就達到25億美元，是上年的2倍。而1999年的網上銷售總額達到了100億美元。到了1999年12月，美國線上的市值則是時代華納的2.5倍。

　　凱斯堅持的就是這樣一種面對普通消費者的戰略，這在矽谷的技術精英們看來簡直是在發瘋。但是凱斯不屈不撓，正是這種面向消費者的簡單策略使美國線上迅速發展，成為超過全美廣播公司和哥倫比亞廣播公司的媒體巨人。

　　據悉，凱斯已宣佈辭去AOL總裁職務，不管背後原因如何，凱斯和他的AOL曾經取得的輝煌是有目共睹的，堅持自己策略的凱斯向世人證明瞭他的不平庸。