本尼斯第一定律

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　　本尼斯第一定律：非日常工作推迟了日常工作，井扼杀了所有的计划和基本变化。

　　提出者：美国加利福尼亚大学商学院教授本尼斯。

　　控制的作用

　　本尼斯第一定律告诫我们：

　　计划的执行过程中经常有意外状况发生，千万不要以为计划制定好了便万事大吉，一个小小的意外都完全有可能使计划脱轨，并且一发不可收拾。因此，计划执行过程中的监控和反馈是极为重要的。

　　控制工作的目的就是评价业务活动状况，采取措施保证计划的实施。控制的技术和系统对于资金、办事规程、员工土气、产品质量或其他事项来说在本质上都是相同的。无论在什么地方，也无论控制的对象是什么，控制过程基本上都有三个步骤：一是了解计划本身的运行标准；二是用这些标准与执行中的计划进行比较；三是对在执行过程中出现的偏离标准和计划的情况进行纠正。

　　对于本尼斯第一定律里所提到的非日常工作，我们可以视为一些使计划不能准时执行的干扰，在消灭这些干扰之前，必须建立一个完善的系统来监控计划的执行，发现这些干扰。因此，我们首先需要建立一个计划本身运作的标准，也就是所谓的计划执行的理想状态。而且，由于计划的详细程度和复杂程度不一样，主管人员也不可能观察每一件事的进展情况，因此，这些具体的标准就更加需要被制定出来。简单地说，这个标准就是评定计划运行状况好坏的尺度，它是从整个计划工作的方案中挑选出来对运行状况进行评判的关键点。这样就使管理人员在执行计划过程中无须亲历全过程就能了解整个工作进展状况。

　　建立标准之后，关键的步骤还是监控是否有偏离标准的意外干扰状况。正如本尼斯所言，一些非日常的工作对日常工作有一定的推迟，或许在当时甚至被认为是可以忽略的推迟，随着计划的继续执行，这种推迟会愈加剧烈，最终扼杀了整个计划。运作管理学中著名的“牛鞭效应”亦可以为这种现象作更好的注解。生产流程中，上游的一点小故障顺延到下游时，可能已经像牛鞭一样膨胀了数十倍，造成无数的产品积压。计划的执行也是这样，由于计划的程序性，每一步的实施都应尽量避免干扰。机敏、洞察力强的主管人员，常常能够在偏差没有发生之前已经预见到，并且及时避免；或者对各种有可能导致干扰的状况和已经干扰后的善后工作做到心中有数，提早采取措施，将偏差降至最低限度。

　　不幸的是，再有预见力的管理人员也不可能预见到所有的干扰，因此，计划标准与实施中的计划总会有大大小小的偏离。值得一提的是，干扰并非总是带来负面效应，对于意外的正偏差，管理人员首先应该确定这种正偏差是运气，还是工作优秀的表现。

　　计划实施过程中的控制是一个系统工程，对管理人员的素质有很高的要求。而控制又是整个管理系统的一个组成部分，它在管理系统中与其他管理职能紧密结合在一起，一环扣一环。因此，管理人员必须采取有效措施，确保控制职能的正常运作。

　　史蒂夫.凯斯：创建AOL的神奇小子

　　人人都说史蒂夫·凯斯在小时候是个非常普通的孩子，各方面表现均平平，甚至当他将美国在线(American On Line)从一个无名小辈发展成全世界最大的ISP时，人们还是未对他投以关注的目光。凯斯1958年出生于夏威夷。1976年，他告别了四季如春的夏威夷，来到了位于美国东北部的马塞诸塞州威廉斯学院学习政治学。4年之后，他对政治和法律还是头疼，对市场和广告倒是一往情深，对电脑课更是讨厌至极。大学毕业后，他幸运地到位于辛辛那提的宝洁公司市场部搞推销。凯斯利用其现有技术发明了一种带吹风机的毛巾，按说充满了技术的魅力，可就是卖不动，因为人们要么不喜欢，要么觉得用不着。从那之后，他就始终铭记：东西不一定要是最好的，但一定是最简单，最具可操作性的。凯斯的第一次失败使他深刻明白了这样一个道理：技术永远只是手段，而不是终极目的。

　　1983年，凯斯在弗吉尼亚北部的控制视像公司Quantum找到了工作。这家公司能通过电话线将游戏软件传到电脑上。Quantum是Internet时代最早的淘金者之一，但也是最早的落败者。凯斯到公司没几周后，公司就倒闭了。凯斯不甘心，和两位同事合作决定收拾残局，在原公司的烂摊子上开办了一家小之又小的公司，投身于网络世界。

　　1985年，与几位同伴一起，凯斯在原来公司的基础上成立了“美国在线”。当初出茅庐的凯斯投身网络界时，硅谷高科技精英们经常嘲笑他：“凯斯的玩意儿太没有技术含量。”但凯斯则认为美国电脑公司虽然已多如牛毛，但大多注重技术研究与开发或是搞电子销售。他评价说，电脑公司“对技术关注得太多了，而对消费者则很不够”。他发现网络用户们最喜欢干的事是在网上聊天，他们最关心的是彼此间交流的畅通，而不是去学习什么高科技。在这一阶段，凯斯的经营理论又近了一步：东西要是最简单的，然后要在所有的地方都摆上。他把这一点用在了美国在线身上，并发挥到了极致，到目前为止，效果似乎还不错。

　　1991年，在使用了更为友好的界面后，美国在线很快就赶上并超过两个竞争对手Prodigy和CompuServe。凯斯展开强大市场攻势，并同《纽约时报》及音乐电视台签订协议，为美国在线充实内容。美国在线很快就脱颖而出，它不但成了第一家Internet公司，而且还是极少数开始赢利的Internet公司之一。1992年，随着业务的不断拓展，美国在线公开上市，以筹集资金，进一步发展。到1994年，美国在线用户达到了100万户。

　　20世纪90年代中期，凯斯曾大胆地预测，美国在线到2005年将在网络界成为像微软那样的重头公司，却遭到各方的嘲笑或讥讽。电脑业界的许多头面人物根本没把他当回事，认为美国在线如果不被挤垮就是倒闭，最好的结果只能是卖给他人。据报道，当时红得发紫的微软总裁盖茨曾对凯斯毫不客气地说：“我可以买下你公司的全部股份，或者我自己进入这一行，把你埋葬掉。，’但是很快，盖茨发现自己是错的。90年代后半期，互联网开始风行美国，巨大的市场潜力开始吸引无数人的注意。微软、美国电报电话、IBM等公司纷纷涉足互联网行业。凯斯和他的美国在线遭遇到了一场前所未有的“生死劫”。1996年下半年，美国在线为扩大业务，与其他大公司竞争，断然宣布将上网费从小时价改为月价。每月只交19.95美元，就可以无限制上网。这一决策深受用户欢迎并在全美引起巨大反响，但同时差一点把美国在线推上绝路。

　　由于上网费大为降低，用户数目直线上升，而美国在线的基础设施却跟不上，结果使公司电话线路拥挤不堪，许多用户不能上网，纷纷向政府部门投诉，政府部门要求美国在线向用户退款。有人讥讽美国在线成了“美国断线”，凯斯也被说成是个“网络骗子”。

　　在这危急关头，凯斯一面组织人手处理顾客投诉，一面迅速决定斥巨资增开数万条电话线路，缓解了上网堵塞的问题。1997年，美国在线总算过上了好日子。当年总收入达到21.97亿美元，净利润600万美元。1998年，美国在线更是一路“追杀”，开始一系列的并购，收购了几十家与互联网有关的小公司，其中包括收购了CompuServe和另——家Internet传奇先锋Netscape(网景)。

　　到1999年，美国在线已成为拥有互联服务集团、互联资产集团、网景企业集团和美国在线国际集团的巨型公司，总收入比上一年增长55%，高达48亿美元，净利润高达3.96亿美元。全美国因特网有1/4用户使用美国在线公司的服务。美国在线大多数收入来自每个用户每月21.95美元的上网费，还有20%的收入来自广告，仅1999年圣诞节期间，美国在线网上商店营销额就达到25亿美元，是上年的2倍。而1999年的网上销售总额达到了100亿美元。到了1999年12月，美国在线的市值则是时代华纳的2.5倍。

　　凯斯坚持的就是这样一种面对普通消费者的战略，这在硅谷的技术精英们看来简直是在发疯。但是凯斯不屈不挠，正是这种面向消费者的简单策略使美国在线迅速发展，成为超过全美广播公司和哥伦比亚广播公司的媒体巨人。

　　据悉，凯斯已宣布辞去AOL总裁职务，不管背后原因如何，凯斯和他的AOL曾经取得的辉煌是有目共睹的，坚持自己策略的凯斯向世人证明了他的不平庸。