斯隆法則
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斯隆法則[1]
斯隆法則：在沒出現不同意見之前,不做出任何決策。
點評：沒有不同意見，相同意見就極易成為偏見。
- 慎重的決策
斯隆法則給管理者帶來的啟示是：在決策時需要慎重。任何決策絕不能只是一時突發奇想就貿然行事，必須考慮外部以及內部的各種環境，各種因素加以比較才可以實施。如果對於一個問題沒有兩種或兩種以上不同的意見，並不能說明管理者對這件事的看法已經達成了共識，只能說明管理者對這件事的看法還沒有達到深刻的認識，不能提出第二種不同的解決方案。如果這時立即採用這個大家都同意的方案，可能結果並不理想。只有當對一件事情有了多種預備解決方案，多種不同意見出現時，管理者才可以發現各種方案的優缺點，才更容易看清問題的本質，從而集各種方案的優勢於一體，選擇出最優的方案。因此，一個優秀的管理者需要等待出現多種方案時，加以比較分類再進行戰略佈局。
幾乎所有失敗的決策都是在獨斷中產生的。巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權力必須有制約。”不僅是巨人，我國絕大多數企業決策基本上是獨斷體制，因此，沒有人能夠阻止薑偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對吳炳新的“三株年銷售額在1999年達到900億元”的巨集偉目標(按這一目標，三株早就可躋身世界500強)提出質疑。中國的企業大多集創業者、所有者、決策者和執行者於一身，董事會形同虛設，下級也只能俯首帖耳。正如史玉柱所講：“決策權過度集中在少數高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具所有權和經營權，而其他人很難干預其決策，危險更大。”許多中國經濟學家已認識到，中國企業與發達國家企業間最大的差距並非在管理層次的操作技巧上，而在於企業內部的種種機制，其中最重要的一條就是約束機制。中國企業家的真正進步應該是把企業交給職業經理人管理，而一旦經理人達不到董事會的目標，就可將其解聘，另請高人。換句話說，就是要用職業經理人的個人失敗(辭職或被解職)來避免公司的失敗。
作為管理者應該從自身做起，避免這種獨斷專行的決策。主動徵集他人意見，形成自己的智囊團，在眾多優秀的選擇中決策，這樣會減少很多失誤。如果一味地利用權力獨斷專行，也許會在短時問內提高效率，但是從長遠來看，很難認識到自身的偏見及決策的缺點，這就導致決策實施後在長期範圍內對企業造成不利的影響。
因此，不僅要從制度上進行改革，更重要的是管理者在自身觀念中就應該形成集思廣益的理念，這樣才能使企業的發展健康化，否則即使制度改變後，管理者也會絞盡腦汁爭權來決策。
斯隆法則的管理應用[2]
- 箭牌：家族的復興
也許你現在正嚼著箭牌口香糖，可你是否知道它背後的故事呢?1891年春天，29歲的威廉·里格利離開費城老家，來到芝加哥，由一開始經營肥皂轉向銷售口香糖。與其他經銷商不同的是，里格利用自己的名字作為品牌。此後，里格利公司成為專門生產和銷售口香糖的公司。
那時，美國已有至少十幾家企業在做口香糖生意，但很明顯，這個行業仍處於待開發階段。里格利不僅能夠把握消費者的需求，還善於說服他們。在那個年代，商業文化並不發達，市場營銷的理論和實踐還處於較低的水平。里格利堅信廣告和促銷的力量，併成為這些活動的倡導者和實踐者。在大規模的營銷活動下，里格利公司生產的口香糖贏得了越來越多的消費者。1893年，里格利公司獨創性地推出了果汁味(“黃箭”)和留蘭香味(“白箭”)口香糖，旋即風靡市場。1919年，威廉·里格利公司公開上市，成為世界最大的口香糖生產商。可以說，里格利不僅自己達到人生光輝的頂峰，還給家族帶來了空前的榮耀和可觀的遺產一一即使在他去世70年後，他的曾孫小里格利在2003年《福布斯》全球富人榜中依然排名第94位，身價35億美元。
但是，回顧1999年之前的里格利公司，卻可以發現，老里格利身上那種拓荒者的睿智、激情和氣魄，早已不復存在。
老里格利給家族留下的最大的遺產，就是里格利公司。從1919年上市至今，公司的控制權一直掌握在里格利家族手中，公司最高領導人是“世襲”的，到今天小威廉·里格利(他與曾祖父同名)已是第四代了，他目前仍以30％左右的股份控制著公司。
然而，在小里格利1999年執掌大權之前，公司基本上沒有創新可言。漫長的幾十年裡，里格利公司只推出過幾種新產品，在全球市場的主打產品仍是i00多年前老里格利開發的品種。2002年，表現不錯的里格利公司年收入為27．5億美元，而與它同年上市的可口可樂公司的同期銷售額幾乎是它的10倍。在外界眼裡，里格利公司是一個內向、保守的家族企業——沒有創新精神，很少舉債，很少接受新聞採訪，不關心華爾街的批評和責問。老里格利傳下來的“家族管理”，甚至成為媒體評價里格利公司時經常用到的諷刺之辭。
小里格利畢業於杜克大學，併在著名的沃頓商學院學過管理學課程。在執掌家族企業的同時，他還擔任了多家公司的總裁、董事，併成為美國西北大學的董事會成員。有學識、有能力、有氣魄，小里格利成為家族復興的希望。“我們已經變得閉關自守，並且自以為是，根本沒有真正為消費者著想。”小里格利剛一上任，便欲進行大刀闊斧的改革。
小里格利認為公司急需一些新鮮的血液，於是他打破了公司長期以來封閉的用人傳統，開始四處尋找經營人才。他從吉列公司聘來了羅納德·沃特斯出任公司高級副總裁兼首席財務官，從寶潔公司挖來彼得·海姆斯戴德和嘉里·麥考拉兩位一流營銷高手作為公司的高級副總裁。這樣，“從人的角度來說，公司此時比以往任何時候都強大。”這一關鍵性的決策為箭牌的復興奠定了重要的基礎，正是這些新鮮血液的融人，使得箭牌有了創新。
緊接著，小里格利在這些精英的幫助下對產品開始進行大規模的調整，主要分為三個方面，即老產品維護、品牌延伸和全新業務。對“綠箭”“白箭”和“黃箭”等傳統產品，公司保持了其百年不變的口味，並且使味道在咀嚼過程中持續時間更長久，同時，通過更換為流行式樣的包裝，加大廣告和營銷力度來推廣它們。
近幾年無糖口香糖市場發展迅速，但里格利公司十幾年來只有“益達”一個無糖品牌，這給了競爭對手可乘之機。小里格利領導著他的左膀右臂推出了Orbit和Eclipse等品牌來應對，使市場份額提高了20％。
面對市場細分化的趨勢，小里格利加大了“功能型口香糖”的開發力度，推出了一系列能夠給消費者帶來附加利益的品種，如具有潤喉、通鼻、潔齒等功能的口香糖。其中，OrbitWhite潔齒口香糖的推出，則開了口香糖企業跨行業合作之先河。
另一項具有標誌性意義的舉動是，小里格利聽取了助手的建議，在2000年專門成立了一個衛生保健部，集合眾多專家來研究具有醫療功效的口香糖。這被很多人稱為創舉。2001年4月，這個部門推出了它的第一個產品——防酸口香糖Surpass，這種口香糖對於防止胃酸灼燒感具有速效。不過，讓小里格利遺憾的是，產品一直未獲得市場認可，他認為這個產品“過於超前”。公司決定從2003年3月28日起停止供貨。
雖然在創新中有失敗，但小里格利的努力也帶來了回報——新產品銷售額占了里格利公司銷售總額的23％，2002年銷售額提高了14％，達到27．5億美元，利潤增加了11％，超過4億美元。這意味著小里格利的產品結構調整已有成效。
競爭不一定是壞事。比起在口香糖市場的偏居一隅，與世界最大的糖果企業展開競爭才使里格利公司煥發生機，走向新的輝煌。2003年3月11日，里格利公司第100個年會在芝加哥召開。小里格利在會上向股東保證，他會通過開發新市場、新產品以及鞏固老產品等方式來繼續保持公司在全球的領先地位。同時，他也會繼續關註適合兼併的企業，因為它們不僅會增加公司的收入，還將帶動公司的業務結構調整。“如果有合適的併購對象，我們絕不會裹足不前。”小里格利的計劃是，2006年之前使年銷售收入翻番，達到50億美元。
小里格利將帶著里格利公司展翅飛翔。如果他的曾祖父在天有靈，一定會倍感欣慰的。對於公司的投資者和相關利益人來說，他們或許會感慨：謝天謝地，小里格利不是個“昏君”!小里格利集思廣益，大膽實踐，終於使箭牌在口香糖行業中重新找到了自己的位置。
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