斯隆法则
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斯隆法则[1]
斯隆法则：在没出现不同意见之前,不做出任何决策。
点评：没有不同意见，相同意见就极易成为偏见。
- 慎重的决策
斯隆法则给管理者带来的启示是：在决策时需要慎重。任何决策绝不能只是一时突发奇想就贸然行事，必须考虑外部以及内部的各种环境，各种因素加以比较才可以实施。如果对于一个问题没有两种或两种以上不同的意见，并不能说明管理者对这件事的看法已经达成了共识，只能说明管理者对这件事的看法还没有达到深刻的认识，不能提出第二种不同的解决方案。如果这时立即采用这个大家都同意的方案，可能结果并不理想。只有当对一件事情有了多种预备解决方案，多种不同意见出现时，管理者才可以发现各种方案的优缺点，才更容易看清问题的本质，从而集各种方案的优势于一体，选择出最优的方案。因此，一个优秀的管理者需要等待出现多种方案时，加以比较分类再进行战略布局。
几乎所有失败的决策都是在独断中产生的。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。”不仅是巨人，我国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿元”的宏伟目标(按这一目标，三株早就可跻身世界500强)提出质疑。中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者于一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首帖耳。正如史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。”许多中国经济学家已认识到，中国企业与发达国家企业间最大的差距并非在管理层次的操作技巧上，而在于企业内部的种种机制，其中最重要的一条就是约束机制。中国企业家的真正进步应该是把企业交给职业经理人管理，而一旦经理人达不到董事会的目标，就可将其解聘，另请高人。换句话说，就是要用职业经理人的个人失败(辞职或被解职)来避免公司的失败。
作为管理者应该从自身做起，避免这种独断专行的决策。主动征集他人意见，形成自己的智囊团，在众多优秀的选择中决策，这样会减少很多失误。如果一味地利用权力独断专行，也许会在短时问内提高效率，但是从长远来看，很难认识到自身的偏见及决策的缺点，这就导致决策实施后在长期范围内对企业造成不利的影响。
因此，不仅要从制度上进行改革，更重要的是管理者在自身观念中就应该形成集思广益的理念，这样才能使企业的发展健康化，否则即使制度改变后，管理者也会绞尽脑汁争权来决策。
斯隆法则的管理应用[2]
- 箭牌：家族的复兴
也许你现在正嚼着箭牌口香糖，可你是否知道它背后的故事呢?1891年春天，29岁的威廉·里格利离开费城老家，来到芝加哥，由一开始经营肥皂转向销售口香糖。与其他经销商不同的是，里格利用自己的名字作为品牌。此后，里格利公司成为专门生产和销售口香糖的公司。
那时，美国已有至少十几家企业在做口香糖生意，但很明显，这个行业仍处于待开发阶段。里格利不仅能够把握消费者的需求，还善于说服他们。在那个年代，商业文化并不发达，市场营销的理论和实践还处于较低的水平。里格利坚信广告和促销的力量，并成为这些活动的倡导者和实践者。在大规模的营销活动下，里格利公司生产的口香糖赢得了越来越多的消费者。1893年，里格利公司独创性地推出了果汁味(“黄箭”)和留兰香味(“白箭”)口香糖，旋即风靡市场。1919年，威廉·里格利公司公开上市，成为世界最大的口香糖生产商。可以说，里格利不仅自己达到人生光辉的顶峰，还给家族带来了空前的荣耀和可观的遗产一一即使在他去世70年后，他的曾孙小里格利在2003年《福布斯》全球富人榜中依然排名第94位，身价35亿美元。
但是，回顾1999年之前的里格利公司，却可以发现，老里格利身上那种拓荒者的睿智、激情和气魄，早已不复存在。
老里格利给家族留下的最大的遗产，就是里格利公司。从1919年上市至今，公司的控制权一直掌握在里格利家族手中，公司最高领导人是“世袭”的，到今天小威廉·里格利(他与曾祖父同名)已是第四代了，他目前仍以30％左右的股份控制着公司。
然而，在小里格利1999年执掌大权之前，公司基本上没有创新可言。漫长的几十年里，里格利公司只推出过几种新产品，在全球市场的主打产品仍是i00多年前老里格利开发的品种。2002年，表现不错的里格利公司年收入为27．5亿美元，而与它同年上市的可口可乐公司的同期销售额几乎是它的10倍。在外界眼里，里格利公司是一个内向、保守的家族企业——没有创新精神，很少举债，很少接受新闻采访，不关心华尔街的批评和责问。老里格利传下来的“家族管理”，甚至成为媒体评价里格利公司时经常用到的讽刺之辞。
小里格利毕业于杜克大学，并在著名的沃顿商学院学过管理学课程。在执掌家族企业的同时，他还担任了多家公司的总裁、董事，并成为美国西北大学的董事会成员。有学识、有能力、有气魄，小里格利成为家族复兴的希望。“我们已经变得闭关自守，并且自以为是，根本没有真正为消费者着想。”小里格利刚一上任，便欲进行大刀阔斧的改革。
小里格利认为公司急需一些新鲜的血液，于是他打破了公司长期以来封闭的用人传统，开始四处寻找经营人才。他从吉列公司聘来了罗纳德·沃特斯出任公司高级副总裁兼首席财务官，从宝洁公司挖来彼得·海姆斯戴德和嘉里·麦考拉两位一流营销高手作为公司的高级副总裁。这样，“从人的角度来说，公司此时比以往任何时候都强大。”这一关键性的决策为箭牌的复兴奠定了重要的基础，正是这些新鲜血液的融人，使得箭牌有了创新。
紧接着，小里格利在这些精英的帮助下对产品开始进行大规模的调整，主要分为三个方面，即老产品维护、品牌延伸和全新业务。对“绿箭”“白箭”和“黄箭”等传统产品，公司保持了其百年不变的口味，并且使味道在咀嚼过程中持续时间更长久，同时，通过更换为流行式样的包装，加大广告和营销力度来推广它们。
近几年无糖口香糖市场发展迅速，但里格利公司十几年来只有“益达”一个无糖品牌，这给了竞争对手可乘之机。小里格利领导着他的左膀右臂推出了Orbit和Eclipse等品牌来应对，使市场份额提高了20％。
面对市场细分化的趋势，小里格利加大了“功能型口香糖”的开发力度，推出了一系列能够给消费者带来附加利益的品种，如具有润喉、通鼻、洁齿等功能的口香糖。其中，OrbitWhite洁齿口香糖的推出，则开了口香糖企业跨行业合作之先河。
另一项具有标志性意义的举动是，小里格利听取了助手的建议，在2000年专门成立了一个卫生保健部，集合众多专家来研究具有医疗功效的口香糖。这被很多人称为创举。2001年4月，这个部门推出了它的第一个产品——防酸口香糖Surpass，这种口香糖对于防止胃酸灼烧感具有速效。不过，让小里格利遗憾的是，产品一直未获得市场认可，他认为这个产品“过于超前”。公司决定从2003年3月28日起停止供货。
虽然在创新中有失败，但小里格利的努力也带来了回报——新产品销售额占了里格利公司销售总额的23％，2002年销售额提高了14％，达到27．5亿美元，利润增加了11％，超过4亿美元。这意味着小里格利的产品结构调整已有成效。
竞争不一定是坏事。比起在口香糖市场的偏居一隅，与世界最大的糖果企业展开竞争才使里格利公司焕发生机，走向新的辉煌。2003年3月11日，里格利公司第100个年会在芝加哥召开。小里格利在会上向股东保证，他会通过开发新市场、新产品以及巩固老产品等方式来继续保持公司在全球的领先地位。同时，他也会继续关注适合兼并的企业，因为它们不仅会增加公司的收入，还将带动公司的业务结构调整。“如果有合适的并购对象，我们绝不会裹足不前。”小里格利的计划是，2006年之前使年销售收入翻番，达到50亿美元。
小里格利将带着里格利公司展翅飞翔。如果他的曾祖父在天有灵，一定会倍感欣慰的。对于公司的投资者和相关利益人来说，他们或许会感慨：谢天谢地，小里格利不是个“昏君”!小里格利集思广益，大胆实践，终于使箭牌在口香糖行业中重新找到了自己的位置。
感觉距离