末位淘汰法則
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
末位淘汰法則(活力曲線,10%淘汰率法則):通過競爭淘汰來發揮人的極限能力
提出者：GE公司前CEO傑克·韋爾奇（活力曲線其實質就是“末位淘汰”）
點 評：將員工劃分為不同的類別，然後嚴格地加以區別對待。這正是韋爾奇所推崇的“活力曲線”，這一曲線被認為是給GE帶來無限活力的法寶之一。
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末位淘汰法則就是企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，併在一定的範圍內，實行獎優罰劣，對排名在後面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。
以業績為橫軸（由左向右遞減），以組織內達到這種業績的員工的數量為縱軸（由下向上遞增）。
利用這張正態分佈圖，你將很容易區分出業績排在前面的20%的員工（A類）、中間的70%的員工（B類）和業績排在後面的10%的員工（C類）。
A類是激情滿懷、勇於負責、思想開闊、富有遠見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人提高企業的生產效率。是否擁有這種激情，是Ａ類員工與B類員工的最大區別，通用電氣公司投入大量精力提高Ｂ類員工的水平，部門經理的主要工作之一就是幫助Ｂ類員工成為Ａ類員工，而不僅僅是要任勞任怨地實現自己的能量和價值，這就是績效管理的魅力。
C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵，是使目標落空，而不是使目標實現，作為管理者，不能在Ｃ類員工身上浪費時間。
這種評估組織內人力資源的方法，韋爾奇稱之為“活力曲線”。
“活力曲線”需要獎勵制度來支持，Ａ類員工可以得到大部分股權和利潤，失去Ａ類員工是一種罪過，一定要熱愛他們、不要失去他們，每一次失去Ａ類員工都要事後檢討並一定要找出這些損失的管理負責人。最重要的是員工在不斷地成長。
有些人認為將員工從底部的10％清除出去是野蠻的行徑，事情並非如此，讓一個人待在一個並不能讓他成長進步的環境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的。
“活力曲線”之所以能有效發揮作用，是因為在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋，傑克·韋爾奇曾經對活力曲線有一段精彩的闡述：“我們的活力曲線之所以能夠發生作用，是因為我們花了10年時間在GE公司建立起一種績效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石，我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織里強行使用這種活力曲線。”績效管理是一個很好的管理工具，系統整合了其他的管理思想和辦法，它在管理上雖然有深刻的內涵，但是易於操作，並可以在此過程中培育美好的企業文化。而在目前的中國，又有多少企業具備了這種以“坦率和公開”為基石的績效文化呢?所示在使用這種方法的時候應該考慮到企業的實際情況。
“末位淘汰法則”顧名思義是“將工作業績靠後的員工淘汰掉”，其實質是企業為了滿足市場競爭的需要，在對企業員工的工作表現做出科學的評價後，進行分類或排序，並按照一定的比例標準，將末幾位予以調崗或辭退的行為。
奇異公司每年會針對各事業單位的主管打分數，區分出ABC三個不同等級的績效表現。最傑出的A級員工必須是事業單位中的前20%；B級員工是中間的70%；C級員工約10%，奇異以常態分配的鐘形活力曲線（Vitality Curve）來呈現這種概念。A級員工將得到B級員工2～3倍的薪資獎酬，而C級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。
評論(共66條)
做一個假設末位淘汰在某些企業不適用！ 那就是公司的收入水平低於平均線的情況下！ 比如假設：員工A的能力是8 但產出是5 終被末位淘汰被解雇雇佣員工B。 員工B是公司花費與員工A同樣費用雇佣的（假設沒有試用期），由於是新員工可以肯定員工B的能力在短期內是低於A的產出也是低於A的 因此B員工的效率不如A 由於收入決定B員工在長期效應中是趨向與A的因此末位淘汰無效。 因此末位淘汰要和獎勵和加薪掛鉤才有意義，在中國很多小企業內只有前者沒有後者。
我不懂管理，在邏輯分析中，我認同“222.212.85.* 在 2009年2月21日”朋友的前部分觀點，不過我想，在這之中更重要的是底蘊，沒有足夠的基礎實力，使用這樣的方法是毀滅性的（主要是逆反和抗壓）。不過，這種方法如果用在日本人身上，效果可能會很好（主要是民族特性）。
我不懂管理，在邏輯分析中，我認同“222.212.85.* 在 2009年2月21日”朋友的前部分觀點，不過我想，在這之中更重要的是底蘊，沒有足夠的基礎實力，使用這樣的方法是毀滅性的（主要是逆反和抗壓）。不過，這種方法如果用在日本人身上，效果可能會很好（主要是民族特性）。
有沒有考慮市場因素呢！！
如果是殘疾員工怎麼辦?
末尾淘汰 是以工作中的心態和能力來管理的 身體的殘疾不可怕 內心的殘疾跟可怕
這個法則並非普遍適用的。對於一些中小型企業來說，員工本來就沒有什麼忠誠度，企業也沒那麼大吸引力，本來人就比較難招，你還去淘汰，除非老闆不想幹了。
做一個假設末位淘汰在某些企業不適用！ 那就是公司的收入水平低於平均線的情況下！ 比如假設：員工A的能力是8 但產出是5 終被末位淘汰被解雇雇佣員工B。 員工B是公司花費與員工A同樣費用雇佣的（假設沒有試用期），由於是新員工可以肯定員工B的能力在短期內是低於A的產出也是低於A的 因此B員工的效率不如A 由於收入決定B員工在長期效應中是趨向與A的因此末位淘汰無效。 因此末位淘汰要和獎勵和加薪掛鉤才有意義，在中國很多小企業內只有前者沒有後者。
沒有標點符號，實在不通
木桶原理是取長補短，而這個淘汰原理跟鯰魚效應類似，說淘汰其實是一種警告和激勵，讓其員工更加努力。兩種原理都存在不分對錯，出現這樣的現象，哪個效果立竿見影就實行哪個。真正的管理不是說沒有管理而是需要培養員工的主動性和自覺性，這就是管理。
其實棒子和蘿蔔都是需要的，好的管理方法，大家要活用，中國的企業有自己特色，很多人都會走進極端的思維方式，沒有絕對的出路和辦法的。
我倒是覺得這個觀點是很好的，非常有利於競爭，但是我覺得這個不一定適合全部的公司，應該要根據不同的職位來判定，採用末位淘汰之後與公司所需缺的人怎麼去協調，這個社會不是那麼理想化的，末位淘汰確實能起到很大的作用，也能利於公司的長期發展，但是回歸到現實，現在招人難，用人難，怎麼辦？以“和”為貴，公司需要2種人，一種是能創新的人，另外一種是需要務實的人。區別對待。以上僅個人觀點，
文章的最後部分寫的很好 如果要搞末位淘汰 首先就是人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋，如果達不到這個要求末位淘汰就不一定適用 結合當前人才市場招聘一個合格員工的難度，末位淘汰還真是不太好實行
首先，這個人是否到位，這個排序是否準確，這個人的潛力和實際情況等等都要考慮的，末位不一定貢獻率小，並且實際情況中有很多末位的實際貢獻率非常大，不過提升工作效率環視應該的，國內最好的就是 愛海豚網了。
員工沒有級別可分，每個人都有其作用，只是你沒把他放在適合的崗位上。人是你招進來的，當初招的時候，肯定已經肯定了他的某點。企業要做的是把每個人的優點發揮起來，同時，能容忍缺點。這才叫中國式管理。好就是壞，壞就是好，對就是錯，錯就是對。中國式沒有對立，只有融合。
我不懂管理，在邏輯分析中，我認同“222.212.85.* 在 2009年2月21日”朋友的前部分觀點，不過我想，在這之中更重要的是底蘊，沒有足夠的基礎實力，使用這樣的方法是毀滅性的（主要是逆反和抗壓）。不過，這種方法如果用在日本人身上，效果可能會很好（主要是民族特性）。
在日本人身上效果不好，索尼就是明證
我們很多管理方案好像都是直接運用西方的，西方的經濟確實比我們要發達，但是並不是什麼法則都能直接拿來用的，西方是資本主義制度，我們是社會主義制度，企業不同的時期、規模的大小、不同的性質有些法則是不能一貫到底的。日本經營之神——松下幸之助的管理是不開除任何一員。
首先感謝張國祥老師的教導(摘錄自:張國祥老師)
實施末位淘汰制，中小企業要慎行！
內地有家企業，規模不大，員工八百，在金融危機襲來時，也開始學習國外的先進做法，實行末位淘汰制。他們說金融危機爆發後，沿海企業大批倒閉，農民工紛紛返鄉，這是我們吸納人才，提高員工素質的極好機會。於是，他們開始大量招聘新員工，按月淘汰老員工。可是不到半年，這項新政就壽終正寢了。
原因何在呢？
第一，新員工培訓的內容與企業實際脫節，新員工到崗後，發現反差太大，沒有等到試用期滿就自動走人了； 第二，老員工人人自危，紛紛結成同盟排斥新員工； 第三，所謂末位淘汰並無客觀評價標準，成了主管剷除異己的良機和手段，自然而然，管理者的工作重心變成了抓壞蛋……可想而知，企業計程車氣一落千丈。幸好，他們及時懸崖勒馬、改弦易轍，否則，末位淘汰制非把這家企業害死不可。
末位淘汰制起緣於大名鼎鼎的 傑克·韋爾奇。通用規模龐大、體系健全、考核完備，實行末位淘汰制，有法可依，有據可循，對他們也許不失為一個成熟的做法。然而搬到中國，不結合自身實際，不進行合理的改造，恐怕很難有效施行。
實施末位淘汰制，至少要滿足以下三個條件：
一、企業至少要有相當的規模； 二、企業要有完備的管理體系特別是完善的績效考核體系； 三、企業還要有相當的吸引力，不論是企業工作氛圍（亦即企業文化），還是工資待遇，都必須超越同行或周邊企業。否則，你不淘汰員工，可能員工已經開始淘汰企業了。
因此，實施末位淘汰制，中小企業一定要慎行！ By Chang Kun Jen 張昆仁
“坦率和公開”是的，10%C的存在是激勵B和A的重要因素，所以沒必要趕C出門，因為C也有可能變成A，因為有“坦率和公開”的激勵制度
看了看上邊評論，192.160.142.*所述讓我感覺很心寒。這也確實是很多企業的現狀，末位淘汰制確實能夠推進企業儘快發展，同時也如文章所說，讓那些能力較差的員工安穩的留在公司才是真正的悲哀。那樣不僅僅不利於公司發展，同時對於員工本人也是一種很不負責任的行為。各位參與進來的相信很多都是管理層的，那這裡我想發表一點個人意見：如果不能保證考核結果的公正公平公開，那最好別實行末位淘汰制，否則，企業不僅不會向前發展，反而會不斷落後，最後敗在這上邊的公司也不會沒有。
結合中國企業實際情況，末位淘汰，可以用以獎金分配大幅減少，連續時間被評上C進行轉崗或淘汰等方法，進行一些改善。 說白了，這是績效考核的一種實際操作手段，所以績效的公平，合理，透明，被認可是前提。 可惜的是，通常大多數國內企業，只有對幹部的績效考核，沒有對員工的絕對公平合理的績效考核。 而幹部績效考核最多隻影響部分收入，缺不會被淘汰。自然這個法則也就無法在大多數國內企業中被運用了。
————道法自然，無為而治。
你認為和老闆關係差又是誰的錯呢？不會檢討自己，只會在別人身上找藉口的人，他絕對不成熟。這樣的員工在C列中，是意料之中的
世事無絕對，請不要下如此“只會在別人身上找藉口，絕對不成熟的結論”。 我老闆在能力上有一定的缺陷，曾經因為工作上的事和她發生過爭論，記仇至今。
公開肯定是不可能的，公司都說這是隱私，連公開A都不可能。
末位淘汰是個頗具爭議的制度，但是從邏輯上說是沒問題的：市場競爭本就是末位淘汰，不是你不優秀，而是別人比你更優秀。在員工考核上用末位淘汰其實是對這一理念的延伸。 同“市場競爭是無序”一樣，這一制度又有很多弊端，用不好，就會出現打擊報複、人際關係複雜。所以，不要片面否定，如果你想用，那就儘量發揮它的積極作用，規避它的消極作用。用不好，根本的原因可能是實施者的原因，而不是制度本身的原因。我們用了20年，做了大量的工作，作用也很明顯。
沒有安全感，不過適合那些薪資水平很高的公司。再者，某些註定被淘汰的員工會擴大對公司的負能量。對不需要凝聚力的行業比較適合，但是這樣的行業比較少。吧最後10%歸到前面70%裡面去，會更好一些
末位淘汰是一種理想化，拍腦袋得出的愚蠢的管理方法，不知在通用是否真的執行過。我估計不可能執行過。設想一個團隊有10個人，每年淘汰一個，10年就全部換掉一批人，或者淘汰的都是新員工，因新員工剛到公司，對公司不太熟悉，不大可能在短期內乾出好的業績，員工隊伍就會後繼乏人。 再有老員工不會帶新員工，同事間發現了對方的錯誤也不指出，盼著同事出錯，以免自己成為末位。甚至有落井下石的。 某企業就執行過所謂末位淘汰，結果人人自危，班組長甚至收保護費，給好處的就不會末位淘汰
工作要做好是要靠一個團隊的，如果大家都希望團隊內的其他人出錯，那團隊間還會相互幫助嗎，任何人都有一個成長的過程，工作經驗少的，短期內能力肯定要差，但有成長的潛力，如果末位淘汰，他們還沒成長就被淘汰了。
木桶原理是取長補短，而這個淘汰原理跟鯰魚效應類似，說淘汰其實是一種警告和激勵，讓其員工更加努力。兩種原理都存在不分對錯，出現這樣的現象，哪個效果立竿見影就實行哪個。真正的管理不是說沒有管理而是需要培養員工的主動性和自覺性，這就是管理。
是的，主要是應該培養員工的主觀能動性，還有主人翁意識～
末位淘汰制在一些企業國家切實可行，但大家要量身而用，他對企業的文化，和員工工作氣氛及目前的國人的工作態度緊密相連。
末位淘汰，其實有個假設——每個人都怕被淘汰而發奮進取，從而提升公司的績效。樓上有多人提到具體問題具體分析，要考慮公司的實際。說明是比較清醒的，其實脫開這個“活力曲線”來看比較明瞭：你採取的不管是什麼理論，目標只有一個，實現自己的經營目標。條條大路通羅馬，就像一個教練根據規則和球員特點選擇戰術和打發一樣，企業應根據自己的經營目標來決定自己的行動，離開這個具體目標和經營現狀的實際情況來談論某些理論，會有什麼結果呢？
初級管理者都是這麼想的
這個得看實體情況，用了有用了好處，同時也存在弊端。想要別人為你賣命，你就必須要讓對方認同你的價值，你值得我賣命，我定當不吝嗇。
末位淘汰是一種理想化，拍腦袋得出的愚蠢的管理方法，不知在通用是否真的執行過。我估計不可能執行過。設想一個團隊有10個人，每年淘汰一個，10年就全部換掉一批人，或者淘汰的都是新員工，因新員工剛到公司，對公司不太熟悉，不大可能在短期內乾出好的業績，員工隊伍就會後繼乏人。 再有老員工不會帶新員工，同事間發現了對方的錯誤也不指出，盼著同事出錯，以免自己成為末位。甚至有落井下石的。 某企業就執行過所謂末位淘汰，結果人人自危，班組長甚至收保護費，給好處的就不會末位淘汰
績效考核很重要，關鍵是全員參與考核，各個層級進行考核。你說的班組長收取保護費，那應該是沒有對班組長進行考核吧。
如果老闆有意培養，那麼會把可以體現績效的任務分派，並給予足夠支持，儘管你有能力，能夠勝任更多的工作，能夠在淘汰法則中存活，但你的心已不屬於公司，目前還在這裡工作，只不過是生活需要，你的心不在，因為你在這裡沒有你的平臺
我不太認可這個末位淘汰，如果一個團隊超額的完成計劃目標，按照末尾淘汰制度，必然有一個最後一名，那麼這個團隊還適用末位淘汰嗎？最後一名就一定是差生嗎？我覺得需要進行橫向比較~
末位淘汰，焦慮了人心，叢林了社會，逆天道大愛。上天淘汰了末入美國的愛恩斯坦嗎？
這個法則並非普遍適用的。對於一些中小型企業來說，員工本來就沒有什麼忠誠度，企業也沒那麼大吸引力，本來人就比較難招，你還去淘汰，除非老闆不想幹了。
很是有些悲哀，十多年後經濟下行已經是關乎到這個時代的每一個人的重擔，很是有一部分中小型企業將“末位淘汰”當成“降本增效”的實用技巧，就業環境愈演愈惡，無論是員工還是企業都經受著時代的“末位淘汰”。
如果是殘疾員工怎麼辦?