通用電氣公司

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通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE），又稱為奇異公司、通用電力公司：世界上最大的電器和電子設備製造公司及提供技術和服務業務的跨國公司

官方網站網址: http://www.ge.com/

　　通用電氣公司，即美國通用電氣公司（General Electric Company，簡稱GE，創立於1892年，又稱奇異公司，NYSE：GE），是世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司，總部位於美國波士頓。自從托馬斯·愛迪生創建了通用電氣公司以來，GE在公司多元化發展當中逐步成長為出色的跨國公司，業務遍及世界上100多個國家。

　　GE公司由多個多元化的基本業務集團組成，如果單獨排名，有13個業務集團可名列《財富》雜誌500強。這家公司的電工產品技術比較成熟，產品品種繁多，據稱有25萬多種品種規格。它除了生產消費電器、工業電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，製造宇宙航空儀錶、噴氣飛機引航導航系統、多彈頭彈道導彈系統、雷達和宇宙飛行系統等。美國《工業研究》雜誌舉辦的1977年度一百種新產品的評選中，美國通用電氣公司的新產品獲獎最多。聞名於世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭 就是這家公司生產的。

　　這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合併組成。在兩次世界大戰中，這家公司大發戰爭財，獲得了迅速發展。第一次世界大戰後，該公司在新興的電工技術部門——無線電方面居於統治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。

　　通用電氣公司在創立後的80多年中，以各種方式吞併了國內外許多企業，攫取了許多企業的股份，1939年國內所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內35個州共擁有224家製造廠。在國外，它逐步合併了義大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家製造廠，成為一個龐大的跨國公司。

　　通用電氣公司是摩根財團控制的一家大工業公司。它經營了幾十年，攫取巨額利潤，資產雄厚，規模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據1978年5月8日美國《幸福》雜誌的統計，美國通用電氣公司1977年的總資產達136.96億美元，銷售總額達175.15億美元，這一年的純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總人數38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產導彈，並向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研製渦輪飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。

　　據2007年統計，GE是世界上擁有市場資產第二多的公司[1]，並且在過去4年銷售收入一直位於世界第一或第二。2003年，GE公司的銷售收入是1342億美元。

　　北京時間2008年10月02日凌晨消息，通用電氣公司(GE)表示，將通過二次發行出售價值120億美元的普通股，並將向沃倫·巴菲特(Warren Buffett)的伯克希爾哈薩維公司出售價值30億美元的優先股。巴菲特還將獲得可認購價值30億美元的普通股的權證，行權價為每股22.25美元。

　　2016年10月，通用電氣公司排2016年全球100大最有價值品牌第十名。2017年6月1日宣佈，在天津空港經濟區啟用其首個美國以外、服務於多個業務部門的智能製造技術中心。在2019年7月22日發佈的2019年《財富》世界500強排行榜中，排名第48。2017年6月，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公佈，通用電氣公司排名第19位。2018年12月18日，世界品牌實驗室編製的《2018世界品牌500強》揭曉，通用電氣公司排名第14位。2019年財富世界500強排行第48位。2019年10月，Interbrand發佈的全球品牌百強榜排名19。

　　2020年7月，福布斯2020全球品牌價值100強發佈，通用電氣公司排名第20位。

　　通用電氣公司的總部位於美國康涅狄格州費爾菲爾德市。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成，如果單獨排名，有13個業務集團可名列《財富》雜誌500強。

　　截至2004年，這些基本業務集團有：

• GE先進材料集團
• GE商務融資集團
• GE消費與工業產品集團
• GE消費者金融服務集團
• GE能源集團
• GE設備服務集團
• GE醫療健康集團
• GE基礎設施集團
• GE保險集團
• NBC環球集團
• GE運輸集團
• GE金融國際服務亞洲集團

　　傑克·韋爾奇（Jack Welch）是該公司1981年至2001年度的首席執行官，被認為是當時最傑出的商業管理人員之一。由於他強硬的管理方式，被人稱為“中子彈傑克”。他的許多管理理念和經典案例，成為多數商業人士的必修課。

　　2004年，通用電氣公司被《財富》雜誌評為“最佳雇主和雇員公司”。

　　2005年，Jeff Immelt把原本的業務集團，合併為六個新的事業體：

• GE Commercial Finance (GE Capital)
• GE Consumer Finance (GE Money)
• GE Infrastructure
• GE Healthcare
• GE Industrial
• NBC Universal

　　由於通用電氣公司經營多樣化，品種規格繁雜，市場競爭激烈，它在企業組織管理方面也積極從事改革。50年代初，該公司就完全採用了“分權的事業部制”。當時，整個公司一共分為20個事業部。每個事業部各自獨立經營，單獨核算。以後隨著時間的推移，企業經營的需要，該公司對組織機構不斷進行調整。1963年，當波契(Boych)接任董事長時，公司的組織機構共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當時公司銷售正處於停滯時期，五年內銷售額大約只有50億美元。到1967年以後，公司的經營業務增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業務擴大之後，原有的組織機構已不能適應。於是把5個集團組擴充到10個，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。他還改組了領導機構的成員，指派了8個新的集團總經理、33個分部經理和100個新的部門領導。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責是監督整個公司，併為公司制定比較長期的基本戰略。

 　　在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力輓危機，於1971年在企業管理體制上採取了一種新的戰略性措施，即在事業部內設立“戰略事業單位”。這種“戰略事業單位”是獨立的組織部門，可以在事業部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編製出嚴密的有預見性的戰略計劃。這種“戰略事業單位”可以和集團組相平；也可以相當於分部的水平，例如醫療系統、裝置組成部份和化學與冶金等；還有些是相當於部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領導集團很重視建立“戰略事業單位”，認為它是“十分有意義的步驟”，對公司的發展是一個“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速發展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時期內的固定資產總額由27.57億美元上升到69.55億美元。

　　70年代中期，美國經濟又出現停滯，通用電氣公司於1972年接任為董事長的瓊(Jones)，擔心到80年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的管理體制，從1978年1月實行“執行部制”，也就是“超事業部制”。這種體制就是在各個事業部上再建立一些“超事業部”，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便於集中力量掌握有關企業發展的決策性戰略計劃；一方面也增強了企業的靈活性。在改組後的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執行局下麵設5個“執行部”(即“超事業部”，包括消費類產品服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部)，每個執行部由一名副總經理負責。執行部下共設有9個總部(集團)，50個事業部，49個戰略事業單位。各事業部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了。這5個執行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，財務、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領導。

　　通用電氣公司在企業管理中廣泛應用電子電腦後，建立了一個網路系統，大大加速了工作效率。這個網路系統把分佈在49個州的65個銷售部門、分佈在11個州的18個產品倉庫，以及分佈在21個州的40個製造部門(共53個製造廠)統統連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數據輸入這個網路系統，它就自動進行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，並查詢在就近的倉庫有無這種產品的存貨，在這兩點得到肯定的回答以後，這個網路系統就同時辦理接受訂貨、開發票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時向工廠發出補充倉庫存貨的生產調度命令，然後通知銷售人員顧客所需貨物已經發貨。這全部過程在不到15秒種的時間內即可完成。還有一點值得註意的是，除了辦事速度快以外，這個網路系統實際上已把銷售、存貨管理、生產調度等不同的職能結合在一起了。

　　同樣，美國通用電氣公司也非常重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立後的第二年，就有一位德國青年數學家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實驗室。據1970年《美國工業研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與發展中心，206個產品研究部門。共有科研人員17，200餘人，占公司職工總人數的4%。

　　1973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術學位的專業人員，其中半數以上從事研究與發展工作。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司承擔，5億美元主要用於和美國政府訂立合同的研究與發展工作上。

　　通用電氣公司的科研工作分為基礎理論和應用研究兩個方面。它的研究與發展中心從事於這兩方面的工作，而著重於基礎理論研究，為全公司服務，同時對各行業共性的一些課題進行聯合研究。這個研究與發展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎研究的第一家工業實驗室。它的創始人是美國麻省理工學院的一位青年化學家懷特納和通用電氣公司的兩名技術人員。這個實驗室的早期研究工作主要是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關的化學、冶金方面進行基礎研究。在兩次世界大戰中，這個研究實驗室研究戰爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰末期，研究實驗室的研究人員擴充到600多人。1968年，這個研究實驗室正式命名為研究與發展中心，到1973年共有工作人員17，000人，其中325人是物理學博士。目前，由公司的一名副總經理兼任研究與發展中心的主任。這個研究與發展中心下麵設兩個研究部：即材料學與工程部(分四個研究室)以及物理科學與工程部(分5個研究室)。此外有3個行政管理部：即

　　(1)研究應用部，下設對外聯絡、計劃分析、人事研究、情報研究等四個科室，負責將研究成果迅速推廣到公司的各個生產部門，併在通用電氣公司以外建立廣泛的技術聯繫；

　　(2)研究管理部，負責管理實驗工廠及服務站，領導財會科、設備科和福利科；

　　(3)法律顧問部，由11人組成，負責對專利的審議，發明的評價和專利應用方面的法律事務。此外，公司的206個產品研究部門則一般設在產品生產廠附近，研究人員大致在幾十人到數百人之間，重點放在應用研究方面。

　　1900年，通用電氣在車庫裡建立了第一個研發中心。

　　GE在全球有四個一流實驗室，它們分別位於美國紐約州尼斯卡於納（紐約州）（1900年開放），印度班加羅爾（2000年9月開放），中國上海（2003年10月開放）和德國慕尼黑（2004年6月開放）。

　　GE研發中心曾誕生過2位諾貝爾獎得主。他們分別是1932年諾貝爾化學獎得主歐文·蘭茂爾和1973年諾貝爾物理獎得主伊瓦爾·賈埃弗。

　　在2000年全球品牌價值排行榜上，“GE”以335.02億元的品牌價值位列第四，前二十名均為享譽全球的赫赫品牌。這些品牌的擁有者中，有十九家是專業經營企業，只有一家是多種經營性企業，這就是通用電氣。

　　1999年被《財富》雜誌評為“世界經理”的傑克·韋爾奇先生這樣敘述他所領導的公司：通用電氣公司是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。

　　用心做品牌

　　通用電氣公司是世界上最大的集製造、技術和服務為一體的多元化跨國公司。所以GE的品牌含義很廣，他代表多元化業務、財務實力、經營規模、科技創新、價值觀和人。通用電氣總部定期通過專業調查研究搜集商業從業人員和普通消費者對GE在北美、南美的品牌和知名度最高，在歐洲次之，在亞洲一般。GE的品牌主要表現在專業領域的良好聲譽，而與最終用戶的關係，更多是以間接形式表現出來的。

　　以人為本

　　在GE發展的108年曆史當中，激動人心的事情數不勝數，並且每一件事情都把GE引領向更加成功。在20世紀80年代初，GE將自己臃腫的350個業務部門精簡為10個核心業務部門，使其成為行業中的龍頭；這是一家多元化公司，11個業務集團拆開來排名，有9個可以進入《財富》500強。GE的文化擁有了為人們津津樂道的“群策群力”、“速度”、“無邊界”、“橫向學習”等概念和方法。

　　品牌如何體現在人上的問題，哈佛大學教授Dennis Encarnation做過一個調查，發現全美《財富》500強中，有173家公司的CEO是從GE出去的。如果我們十分瞭解GE的運營系統和人事制度，就不會覺得聳人聽聞。GE有一整套的考核和激勵人員的方法，對員工的要求是“又紅又專”，就是既有GE價值觀又有業績。員工可以參加“360度”評估，讓你的上司、同事、下屬和客戶從不同角度和視點對你進行評估，讓你知道如何提升自己。公司要求經理人員把手下員工分為幾個檔次，屬於最好的100%，有次好的75%，中等的50%和最差的10%。對於最出色的10%公司獎勵他們、培養他們，而最差的10%什麼都得不到。經理人員要心平氣和地與下屬坐在一起，告訴他們在公司所處的位置，儘早和員工說實話，讓他有認識，使員工不斷進取、天天向上。

　　關註客戶需求

　　GE從來沒有為了純粹品牌而做過什麼。比如說，GE在中國基本沒有做過廣告。GE更願意做的事情是向專業領域、向現有的和潛在的客戶介紹自己，使之瞭解“GE”是一個很好的公司， 如果是合作，“GE”是最好的和最值得信賴的公司。

　　一個知名品牌的梳理需要相當長的時間，GE就有長達百年的歷史。但塑造一個知名品牌也絕不僅僅是一個時間問題。究竟樹立一個知名品牌最重要的是什麼？

　　GE的每個業務集團都是其行業領域的第一或者第二，是因為GE最大程度地關註著“客戶需求”。從來沒有像現在這樣，客戶正在需要越來越多的服務，GE正式從“客戶需求”中獲得了無限商機。比如說，GE的金融服務系統所開展的業務從信用卡發行到保險，從結構融資到集裝箱租賃，有高達40%的利潤來自於此。在大多數人還把GE同製造商聯繫在一起的時候，GE已經深入到客戶當中，在提供高質量產品的同時提供了高附加值的服務。又比如說，GE的飛機發動機免拆卸維修，就是為客戶提供最大限度的服務，而此類業務也使GE從供貨商變成一種合作伙伴，拓展了利潤空間。

　　美國企業家艾科卡講過，任何經濟活動，最根本的就是抓好三件事：人事、財務、物資。正象當前世界上許多成功的大公司一樣，美國通用電氣公司在管理企業過程中也十分重視人的作用。他們認為：企業在成功取決於人事經理辦公室。因此從最高領導人到各級人事部門都很重視人、用人之道，並建立了整套人事管理制度，從職員的招收錄用、培訓、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，加強對人的科學管理，做到人盡其才，以確保通用公司在高度競爭的世界市場環境中居於領先地位。

　　用人之道在於能調動人的主觀能動性和積極性，過去通用電氣公司人事部門叫人事管理部，強調"管"。但單靠"管"是不能激發人的工作熱情的，人事部門的任務是開發和挖掘人的潛力。因此人事部門現稱為人力資源部。

　　各級人事職員受業務部門和人事部門雙重領導，關係隸屬於人事部門。他們不集中辦公，而是分散到各個業務部門中工作。由於通用電氣公司人員流動大，調動頻繁，每年約有45%的人員職務或職位有變動。人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關心職員。一位人事部經理說："在一個家庭內，父母關心著每一個成員。同樣在公司內，人事部門要以父母之情去關心公司的每一位職員，隨時回答他們的問題，經常瞭解他們心裡想什麼、乾什麼和為什麼，儘量幫助他們解決困難，使他們心情愉快地工作。"

　　人事部門根據公司的生產、工作情況制定各部門人員編製。在定編定員時要與各用人單位協商，方案由各集團的總經理認可後執行。

　　當缺員時，人事部門首先在公司內部招聘，若內部不能招到合適人員，再向外邊招聘。通用電氣公司人事部門根據用人單位的要求，發出通知張貼在公司佈告欄上或刊登在內部刊物上，說明工作性質、工資待遇及對應聘人員的要求。報名者需填寫申請表、介紹本人學歷、工作經歷、能力、健康狀況等。還要附原上司或他人的推薦信。人事部門在對報名整理篩選後，通知報名人來公司，與用人單位共同進行面談最後確定是否錄用。受聘人如是中級管理人員，要經人事部門經理批准。一般情況下，公司內部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規定必須在本單位工作兩年以上才能調換。

　　如果公司內無合適人選，則從外部招聘。通用電氣公司從外部招收人員（這裡僅指工程技術、業務與管理人員）主要通過3個途徑：

　　(1)從勞務場上招收人員。勞務市場相當於專業介紹所，那裡掌握著失業人員的情況。通用電氣公司與當地的勞務市場關係很密切，這部分人的錄用標準主要是有無實際技能。程式是由本人提出申請並附推薦信，經公司面授考核，重點考核他們從事工作的經歷和實績、貢獻，學歷一般只作參考，但如果是名牌大學畢業生則優先予以考慮，有時可能給申請人試用機會，試用合格後再決定是否錄用。

　　(2)從其他公司"挖"人。這部分人主要是關鍵技術人員或高級管理人員。美國不象歐洲那樣，公司與職員之間有合同或協議的束縛，職員因各種原因，不願繼續在本公司工作的，可隨時離開，只要提前一定時間通知公司即可，不受約束。各公司都利用這一點物色合適人物，公司總是千方百計輓留，瞭解其走的原因，儘量解決他們的問題。公司深知這種人離開本公司不僅對目前工作有損失，更重要的是很可能為本公司樹立強硬的競爭對手。

　　(3)招收新大學畢業生。每年大約有35000名美國優秀大學畢業生申請到通用電氣公司工作，其中約有2000名被通用電氣錄用。平均成績B以上的學生可以領到公司的簡歷表和招錄簡章，經公司嚴格面授考核通過後才錄取。一般通用電氣公司只錄取B+以上的優秀學生。每年美國各大公司都去學校挑選學生，競爭十分激烈。通用電氣每年派出100多人到全國各大學校挑選畢業生。

　　為了保證人員質量，通用電氣公司在挑選學生時，採取兩卡面試辦法，第一步由集團人事部門卻校園篩選面試；第二步請初步入選的學生到公司由用人單位面試。同時制定出考核標準、評分標準和麵試要求，最後組合各項評分，定出總分，擇優錄用。考核標準分為四大類：第一類是與人交往共事的技能；第二類是專業道德觀念；第三類是組織能力；第四類是技術能力。面試人員提出各種問題，要求應試者回答。例如，考核對人的影響能力，要註意其講話是否有趣味，能否吸引人。而考核與人共事能力，要瞭解是否主持過會議或家庭宴會等等。

　　公司新招錄的大學畢業生最低工資是年薪2.5萬美元。社會上急需的專業學生和不急需的專業學生年薪相差1萬元左右。

　　通用電氣公司用獎優懲劣來調動職工的工作熱情。一般情況下，公司通過提高工資、晉升職務、發給獎金等手段來表揚和鼓勵職員不斷上進。但通用電氣公司認為金錢不是萬能的，對一個人的最大激勵給他們探索、創造的機會，讓他們承擔更重要的責任，給以他們榮譽。公司經常在各種範圍的會議上，表揚那些工作優秀的職員，介紹他們的成就，並且最高領導親自授予證書、獎章。

　　提高工資和晉升職務是與工作考核緊密結合的。通用電氣公司的職員每年經考核後，確定為五個等級。第三至第五級的人員將獲得職務或工資上的提升，第五級的職員要受到超級提拔。對待後兩級職員不是簡單地辭退了事，而是首先搞清他們工作不好的原因，然後給予他們再工作6個月的機會，讓他們改進工作。在改進工作期間，公司對這部分人3種情況處理：①重新分配工作；②減少他們原承擔的責任，降級使用；③工作無法改進則解雇。

　　除了晉升和提高工資外，獎金也是一種獎勵手段。通用電氣公司的獎金是和部門的經濟利益相聯繫的。每年的獎金按級別不同而有所差異。總公司副總裁兼各集團總裁每年的獎金是其年薪的30%；集團副總裁每年的獎金是其年薪的20%；集團其他高級經理每年的獎金是其年薪的10%。

　　在鼓勵的同時，通用電氣公司制定了非常嚴格的懲罰條件，以約束公司職員的言行，一旦有人違犯，輕則罰款，重則解雇。凡因違犯而被解雇的職員，很難再找到滿意的工作，因而這種情況很少出現。

　　通用電氣對每個職員的考核是經常性、制度性的。每年初公司包括總經理在內的每個人都要制訂目標工作計劃，確定工作任務和具體工作制度。這個計劃經主管經理審批並與本人協商確認後予以執行。每3個月進行一次小結，核查執行情況，並由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底作總結考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應得的考評等級，並寫出評價報告，對評為傑出兵物還要附上其貢獻和成果報告，並提出對他們的使用建議和使用方向；對差等級的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經本人複閱簽字，然後由一一級經理批准。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經理和集團副總經理批准。

　　通用電氣公司每年修訂前一次的考核標準，使之逐步完善合理。考核與工資的升降相結合。標準分為5個等級：

　　(1)傑出。具有超出完成正常工作定額的能力。經常對業務經營做出貢獻，成為某一領域里的專家；能獨立地用基礎理論去解決本工作以外的問題；曾被委托執行高水平的工作且成績顯著；在很困難的環境中工作也從未產生問題；能夠及時抓住具有首創性、挑戰性的工作目標，並能取得成就。是一個精通業務、處理事務穩妥、有潛力的人。

　　(2)優秀。在執行和完成具有挑戰性工作的目標時工作出色，每一項課題或工作都能及時、徹底完成，成績比預期要好；非常勝任本職工作，工作中能從全局出發；工作上值得信賴，只需要有限的輔導和監督。

　　(3)良好。工作稱職，具有足夠的潛力去完成交與與任何工作任務，是承擔項目的主要業務骨幹；工作質量和數量上都比較完善，不需要過多的輔導和監督。

　　(4)及格。經常不能滿足所承擔的職務上的要求；不具備獨立工作能力，必須在輔導和監督下完成工作。假如適當調整到新的工作崗位，改進他們的工作，有可能成為好職員。

　　(5)不合格。不能完成工作定額，產品經常不合格；不具備獨立工作能力，過分依賴於輔導和監督，自己不知道去做好工作。調換了工作崗位仍無濟於事，沒有改進工作表現的可能。

　　在審查全部考核評價表以後，因人事部門按照要求和公司的工作需要，將提高工資和提拔職務的職員分類，分別提升、晉級、培訓。

　　通用電氣公司的經理們從長期的實踐中深深懂得了人才是他們成功之保證。他們擁有世界上第一流的技術和管理人才，使通用電氣能在激烈競爭中保持不敗並處領先地位。但他們並不滿足於已經取得的勝利，而是更註意創造條件去迎接未來更激烈的競爭。優秀的人才是未來勝利的保障。所以他們不惜花大量經費、人力用於職工的教育與培訓事業，以期保持領先地位和管理現代化，不斷擴大市場，提高效益。

　　1960年，韋爾奇加盟GE，併成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年後，他痛感公司的官僚主義體制的令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本•古托夫極力輓留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服攻勢，最終使他答應留下來為GE效力，條件是他將不受公司官僚作風的滯礙。古托夫此舉為GE留下來了他們歷史上最偉大的領袖之一。1968年韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經理。37歲時，韋爾奇成為集團行政主管，1979年擔任副董事長。1981年經過9年的考評,韋爾奇接替雷金納德-瓊斯就任通用電氣公司(GE)第8任總裁,此時的通用電氣已走過了117年曆史。

　　從1981年韋爾奇就任總裁到1998 年，GE各項主要指標一直保持著兩位數的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從1 5億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列 "Fortune500"前列。1998年的上述業績產生了達100億美元的自由現金流量，再加上公司AAA級的債務首信度，使它能夠在1998年度投資 210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。從所創下的股東收益方面來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同傑克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報率為24%。18年來，儘管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒台，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領導著通用電氣公司，並創造了收入和收益的一個又一個奇跡。

• 1876年，湯瑪斯·愛迪生創立了愛迪生電燈公司，是奇異的前身。
• 1890年，愛迪生將各項業務重組，成立愛迪生奇異公司，並於1892年與湯姆森－休斯頓電力公司合併，成立奇異公司，總部設在紐約州的斯克內克塔迪。
• 1896年，道瓊斯工業指數榜設立，奇異公司是當時榜上的12家公司之一，時至今日，它是唯一一個仍在指數榜上的公司。
• 1911年國家電燈公司併入奇異。奇異接著在俄亥俄州東克裡夫蘭市內拉公園創辦照明業務。
• 1919年，GE同AT&T合資創辦了美國無線電公司（RCA）。
• GE曾經是世界上第八大電腦製造公司，二十世紀五十年代它曾是美國之外最大的電腦製造商。
• 1970年，GE將旗下的電腦業務賣給霍尼韋爾公司。
• 1986年，GE收購美國無線電公司（radio corporation of america，簡稱RCA），主要用於服務NBC的電視網路。
• 2004年，GE收購威望迪公司並於NBC合併，成立美國國家廣播環球公司。
• 2008年12月12日，GE由於產量縮減，加上受其子公司金融服務公司（GE資本）和照明以及醫療器械部門經營下滑的影響，公司2008年第四季度利潤與上年同期相比下降了44%，財務報告比預想要低，而被迫計劃裁員。^[1]
• 2009年，^[2]

　　早在 1906年，GE就開始發展同中國的貿易，是當時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年，GE買下了慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設備的安裝和維修服務。1979年，GE與中華人民共和國重建貿易關係。1991年, 第一家合資企業GE航衛醫療系統有限公司在北京成立。

　　迄今為止，GE的所有工業產品集團已在中國開展業務，擁有11,000多名員工，GE已建立了40個經營實體。隨著中國加入WTO以後市場的逐步開放，GE的金融業務也正積極尋求在中國發展的機會。2005年GE在中國的銷售收入達50億美元。

　　除了業務投資，GE還致力於做好企業公民，積极參与各種公益活動，如在中國的教育機構設立獎學金。另外，GE員工的志願者組織也在北京、上海、廣州、大連和香港成立了分會，積極開展社區服務、保護環境等志願活動。

　　GE的6個產業部：商務金融服務、消費者金融、工業、基礎設施、醫療、NBC 環球、消費者金融。隸屬於GE Money旗下，GE消費者金融服務向世界各地的消費者、零售商和汽車經銷商提供信用服務和金融產品，如私人信用卡、個人貸款、銀行卡、汽車貸款和租賃、抵押貸款、團體旅行和購物卡、帳務合併、家庭財產貸款和信用保險。

　　2009年，GE將旗下的6個業務集團合併為4個，分別為：Technology Infrastructure（包含醫療、飛機、交通運輸、企業安防），Energy Infrastructure（能源、水處理、油氣），GE Capital（商業金融、GE消費者金融、企業融資），NBC Universal。

　　扎根中國二十餘年，GE中國的企業戰略已從打造產業鏈， 深化至產業鏈的本土化，做到與時併進，隨著市場需求不斷地變化，發掘客戶和市場潛能。