B類員工

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　　在任何一個公司組織中，大致都可以將員工分A、B、C三類。

　　A類員工占15％左右，位於公司上層，很多公司稱之為“優秀員工”，他們像是魔法師與明星，通常能起到模範帶頭作用。

　　C類員工也占15％左右，不過位於A類員工的另一端。這些人不知道是態度問題，還是能力問題，似乎不能勝任工作，總是需要別人連推帶拉才能跟上組織的節奏。

　　而位於兩者之間的，我們稱之為B類員工。大部分經理認為，A類員工通常有很好的自我管理，不需要領導單獨費心。C類員工總是不趕趟，需要不斷督促。所有經理們通常對A類員工不斷鼓勵、嘉獎，對C類員工不斷批評、引導，要求他們向A類員工看齊。而對於B類員工，經理們往往忽視他們的存在，這是個不可原諒的錯誤。

　　根據哈佛商學院教授托馬斯(Thomas J．DeLong)在《哈佛商業評論》上發現的文章，B類員工忠於工作，默默無聞，是公司文化的真正載體，是公司真正的“心臟與靈魂”。尤其在公司合併與改組等困難時期，他們事關公司成敗。

　　在B類員工中，很多人比A類員工更優秀，只是可能生性不愛張揚，或者不願意做明星，喜歡平平淡淡的生活。托馬斯說：“這些人才是公司的看家寶，就像大船的壓艙物。”

　　在一次哈佛商學院畢業生聚會上，托馬斯再次向大家講解低估B類員工的危險。他說：“不管是學習數字法則、派生詞，還是養育子女，騎自行車，做任何事都一樣，要做好就必須先做對。一個大家都理解的事實是，如果B類員工長期得不到關註，他們不僅會懷疑自己的能力，更會漸漸失去歸屬感，缺乏積極性。經理這件事做不對，公司也就很難做好。”

　　並不是所有人都同意托馬斯教授以ABC劃分員工，但都不得不承認人與人之間存在巨大差異。哪怕一位員工剛來兩個月，甚至兩個星期，我們都會下意識地進行評判歸類。

　　在招聘員工時，一定要考慮他能否很快融入相應的團隊，以及他在團隊中將成為A類員工，B類員工，還是C類員工，然後因人實施管理，這是很多頂尖公司的制勝法寶。

　　美國西南航空、Cirque du Soleil，以及C&S批發商(C&SWholesalers)都是嚴格遵循這兩條原則，從而在激烈的競爭中勝出。

　　以美國西南航空為例，2003年，公司的公開職位需求為2900個，但收到14.9萬份簡歷。用托馬斯的話說，去西南航空公司工作比進哈佛大學讀書都難。C&S的令人嚮往程度也不相上下，1980年，公司市值4000萬美元，2003年底，公司市值達到140億美元。

　　這3家公司的優勝之處並不是因為團隊中全是A類員工，而是公司特別註重B類員工的管理，避免滋生任何生疏感，使團隊中沒有人滑向C類，並及時清除C類員工，保持整個團隊的鬥志與向心力。

　　赫伯(Herb Kelleher)是西南航空公司創始人，如今擔任公司董事會主席。他有一條雷打不動的管理原則，即絕不會在推崇一種公司文化時，向它的對立面點頭。

　　所以，西南航空有非常嚴格的招聘原則，不喜愛公司文化的員工絕對不用。其公司文化核心是快樂、節儉、大家庭感覺。托馬斯說：“在西南航空，B類員工是公司的絕對主力，備受尊重，而C類員工則根本沒有機會進入公司。”